Zwiększenie wykorzystania zasobów nie musi oznaczać szybszej pracy ludzi, zakupu kolejnych maszyn ani budowy nowej hali. Case study RECARO Aircraft Seating Polska pokazuje inną drogę: konsekwentne usuwanie marnotrawstwa z przepływu materiału, sposobu organizacji stanowisk i layoutu zakładu.
W punkcie wyjścia duże partie, kompletacja materiału, rozbudowane zapasy i długie trasy transportowe zajmowały przestrzeń oraz zdolność organizacji. Kolejne zmiany — FIFO, Heijunka, rezygnacja z kompletacji, cyfryzacja przepływu i połączenie magazynu z montażem — stopniowo uwalniały zasoby już dostępne w istniejącej infrastrukturze.
To historia wieloletniej transformacji, a nie jednego projektu optymalizacyjnego. Prezentacja Bartosza Masnego pokazuje również okresowe cofnięcie wyniku w czasie pandemii. Dzięki temu case study jest szczególnie wartościowe: dowodzi, że przepływ trzeba stale projektować na nowo, gdy zmieniają się produkt, wolumen, technologia lub warunki działania.
Zwiększenie wykorzystania zasobów nie oznacza „pracować szybciej”
W tradycyjnym podejściu brak zdolności produkcyjnej prowadzi szybko do pytań o dodatkową powierzchnię, maszyny i zatrudnienie. Lean odwraca kolejność. Najpierw sprawdza, jaka część dostępnego czasu, miejsca i wyposażenia jest zużywana na działania, za które klient nie chce płacić.
Zasób może być zajęty i jednocześnie słabo wykorzystany. Wózek pokonuje długą trasę, operator szuka materiału, komponent czeka w kolejce, a powierzchnia przechowuje zapas. Każda z tych aktywności wygląda jak praca, ale nie zwiększa wartości produktu. Dlatego celem nie jest maksymalne obciążenie każdego stanowiska. Celem jest płynny przepływ całego strumienia wartości.
Największa rezerwa zdolności często nie znajduje się w nowym budynku. Jest ukryta w transporcie, oczekiwaniu, zapasie, ruchu i poprawkach.
Punkt wyjścia: siedem rodzajów MUDA w jednym przepływie
W początkowym modelu materiały docierały dużymi partiami, a podzespoły kompletowano przed montażem. Znacząca część hali pełniła funkcję magazynową. Taki system miał pozorną zaletę: każde zlecenie otrzymywało własny zestaw. W praktyce kompletacja dodawała kolejne przekazanie, miejsce oczekiwania i możliwość pomyłki.
W prezentacji zdiagnozowano wszystkie klasyczne rodzaje marnotrawstwa:
- nadprodukcję i uruchamianie pracy wcześniej, niż wymagał tego kolejny proces,
- zapasy surowców, komponentów i przygotowanych zestawów,
- defekty angażujące ludzi oraz stanowiska w poprawki,
- nadprzetwarzanie, którego przykładem była kompletacja niedodająca wartości,
- transport wykonywany na długich trasach między strefami,
- zbędny ruch operatorów pobierających materiały i narzędzia,
- oczekiwanie związane między innymi ze zmianami produktu i nierównym zasilaniem procesu.
Najpierw zasady stanowiska, później szczegółowy layout
RECARO nie ograniczyło zmiany do przesuwania regałów na planie hali. Najpierw określono zasady projektowania stanowisk dla pracy standaryzowanej w takcie. Prezentacja wymienia osiem reguł, które można uporządkować w cztery decyzje projektowe.
| Decyzja projektowa | Praktyczne pytanie | Oczekiwany efekt |
|---|---|---|
| Przepływ pracy | Czy stanowisko realizuje jedną, jasno zdefiniowaną fazę, a układ skraca drogę produktu? | Mniej przekazań, oczekiwania i zmian kierunku przepływu. |
| Zasoby przy stanowisku | Czy materiały i wyposażenie są powiązane z operacją oraz dostępne w miejscu użycia? | Mniej ruchu operatora i mniejsza potrzeba kompletacji. |
| Praca bez kolizji | Czy ludzie mogą wykonać standard bez wzajemnego blokowania się? | Stabilniejszy takt, bezpieczeństwo i łatwiejsze bilansowanie. |
| Jakość i wartość | Czy odchylenie jest widoczne w procesie, a stanowisko wspiera kontrolę u źródła? | Szybsza reakcja i większy udział pracy tworzącej wartość. |
Zwiększenie wykorzystania zasobów – Etap pierwszy
Pierwsza istotna zmiana dotyczyła sposobu sterowania materiałem. FIFO — first in, first out — porządkuje kolejność, ogranicza omijanie starszych zleceń i ujawnia blokady. Nie jest tylko typem regału. To reguła przepływu: element, który wszedł jako pierwszy, powinien także jako pierwszy opuścić kontrolowaną kolejkę.
Przejście na FIFO nie usuwa automatycznie nadmiernego zapasu. Granice kolejki muszą być widoczne, pojemność ograniczona, a sposób uzupełniania powiązany z rzeczywistym zużyciem. Dopiero wtedy przepełnienie strefy staje się sygnałem problemu, zamiast normalnym sposobem działania.
Zwiększenie wykorzystania zasobów – Etap drugi
Kolejnym krokiem było usunięcie kompletacji podzespołów. Materiał zaczął być dostarczany bliżej miejsca użycia, a zasilanie procesu porządkowano przez Heijunka. Poziomowanie pomaga rozkładać miks i obciążenie w czasie, dzięki czemu poprzedni proces nie musi tworzyć dużych partii „na wszelki wypadek”.
To ważna kolejność. Gdy organizacja próbuje tylko przyspieszyć kompletację, optymalizuje czynność, która może być zbędna. RECARO zakwestionowało potrzebę samego kroku. Eliminacja całej operacji uwalnia większy zasób niż doskonalenie jej lokalnej wydajności.
Technologia wspiera proces dopiero po jego uproszczeniu
W transformacji pojawiło się również rozwiązanie Paperless FAL, najpierw jako pilotaż, a później w szerszym zastosowaniu. Cyfrowe wsparcie mogło podążać z produktem i ułatwiać pracę przy częstych zmianach wariantów. Kluczowe jest jednak to, czego organizacja nie zrobiła: nie potraktowała cyfryzacji jako zamiennika dla uporządkowania materiału i stanowisk.
Jeżeli proces zawiera zbędne przekazania, cyfryzacja może jedynie szybciej przenosić informację między zbędnymi krokami. Dlatego użyteczna sekwencja brzmi: zobaczyć przepływ, usunąć oczywiste MUDA, ustalić standard, a następnie zastosować technologię tam, gdzie pomaga utrzymać jakość i elastyczność.
Integracja magazynu i montażu: materiał trafia tam, gdzie powstaje wartość
Najbardziej dojrzała wersja układu połączyła wyjście magazynu z obszarem montażu. Materiał w regałach FIFO był dostępny bez dodatkowej kompletacji, a stanowiska montażowe zbudowano bezpośrednio przy systemie zasilania. Ograniczyło to liczbę przekazań, tras transportowych i miejsc oczekiwania.
Zmiana nie polegała na prostym „zmniejszeniu magazynu”. Powierzchnia przestała pełnić funkcję bufora dla problemów przepływu i mogła zostać przeznaczona na działania tworzące wartość. W tym sensie layout stał się systemem operacyjnym: wymuszał określoną kolejność materiału, ujawniał odchylenia i wspierał pracę w takcie.
Pandemia przerwała trend, ale nie kierunek transformacji
W 2020 roku względny indeks przedstawiony przez RECARO obniżył się. Część układu trzeba było dostosować do warunków pandemicznych, a organizacja przenosiła także wybrane procesy, reagując na nowe ograniczenia kosztowe i operacyjne. Ten fragment historii zapobiega tworzeniu fałszywie idealnego obrazu Lean.
Transformacja nie rozwija się liniowo. Zewnętrzne zdarzenie może zmienić popyt, dostępność ludzi, wymagania bezpieczeństwa i zasadność wcześniejszych założeń. Odporność nie oznacza utrzymania każdego elementu layoutu za wszelką cenę. Oznacza zdolność do przeprojektowania systemu bez utraty zasad: przepływu, widoczności, jakości u źródła i eliminacji zbędnej pracy.
Wynik: czterokrotny indeks w istniejącej infrastrukturze
Prezentacja pokazuje rozwój względnego indeksu zdolności: od wartości bazowej 1× w 2014 roku, przez 1,5× w 2016 i 2,5× w 2018 roku, do 2× w roku pandemicznym oraz 4× w 2022 roku. Wartości opisują relację do pierwotnie planowanej zdolności, a nie publikowane wolumeny produkcyjne.
Nie należy interpretować tego wykresu jako dowodu, że jeden projekt layoutowy samodzielnie wywołał cały wynik. To rezultat raportowany przez RECARO dla wieloletniej drogi obejmującej wiele powiązanych zmian. Najważniejszy wniosek pozostaje jednak czytelny: organizacja rozwinęła zdolność bez inwestycji w nowy budynek, konsekwentnie uwalniając powierzchnię, czas i przepływ.
Co naprawdę uwolniło zasoby?
Wzrost nie wynikał z jednego „dużego pomysłu”. Zdolność powstawała przez nakładanie się decyzji, z których każda usuwała określony rodzaj straty:
- FIFO porządkowało kolejność i ograniczało ukrywanie problemów w kolejce.
- Rezygnacja z kompletacji usuwała czynność, dodatkową powierzchnię i ryzyko pomyłki.
- Heijunka stabilizowała zasilanie przy zmienności wariantów.
- Materiał przy stanowisku ograniczał chodzenie i pobieranie komponentów.
- Paperless FAL wspierał informację oraz elastyczność po uproszczeniu przepływu.
- Integracja magazynu z montażem skracała transport i przekazania.
- Praca standaryzowana zapewniała wspólny punkt odniesienia dla kolejnych zmian.
Wspólnym mianownikiem było kwestionowanie procesu, a nie ludzi. Jeżeli operator musi wielokrotnie chodzić po materiał, problemem nie jest jego tempo. Problemem jest sposób zaprojektowania zasilania stanowiska.
Layout nigdy nie jest ostateczny
Wizja kolejnej generacji zakładu obejmowała dalsze ograniczanie ruchu wózków, poprawę bezpieczeństwa i lepsze wykorzystanie światła naturalnego. To pokazuje szersze rozumienie zasobów. Dobrze zaprojektowana przestrzeń wspiera nie tylko zdolność produkcyjną, lecz także ergonomię, bezpieczeństwo i potencjalne ograniczanie zużycia energii.
Najważniejsza zasada brzmi jednak: nawet dobry układ jest tylko najlepszą znaną dziś wersją. Nowy produkt, inny miks, zmiana technologii albo ujawnione MUDA mogą uzasadnić następną iterację. Standard stabilizuje pracę po to, aby odchylenia były widoczne i można było bezpiecznie przejść do kolejnej poprawy.
Jak mierzyć zwiększenie wykorzystania zasobów?
Jedna miara nie pokaże całego efektu. Sama liczba wyprodukowanych sztuk może rosnąć kosztem zapasu, nadgodzin lub jakości. Dlatego warto połączyć wskaźnik wyniku z miernikami procesu.
| Obszar | Przykładowy miernik | Co ujawnia? |
|---|---|---|
| Przepływ | Lead time i czas przejścia między operacjami | Oczekiwanie ukryte między aktywnościami. |
| Materiał | WIP, poziom zapasu i liczba przekazań | Zdolność zajętą przez kolejki oraz buforowanie problemów. |
| Przestrzeń | Udział powierzchni tworzącej wartość | Ile miejsca służy procesowi, a ile składowaniu i transportowi. |
| Ruch i transport | Dystans produktu, materiału i operatora | Stratę wynikającą z rozmieszczenia zasobów. |
| Jakość | First pass yield, poprawki i zatrzymania | Zdolność zużywaną na ponowne wykonanie pracy. |
| Wynik | Wyjście na jednostkę powierzchni lub dostępnego czasu | Czy zmiany przekładają się na zdolność całego systemu. |
Wskaźniki powinny być analizowane razem. Skrócenie dystansu nie jest sukcesem, jeśli zwiększa ryzyko jakościowe. Wzrost wydajności lokalnej nie pomaga, gdy następna operacja nie może odebrać produktu. Lean chroni przed taką lokalną optymalizacją, kierując uwagę na cały strumień wartości.
Zwiększenie wykorzystania zasobów – wskazówki
- Idź do procesu. Obserwuj drogę materiału, produktu, informacji i operatora w rzeczywistych warunkach.
- Nazwij MUDA. Rozdziel czynności tworzące wartość od transportu, ruchu, oczekiwania, zapasu i poprawek.
- Zbuduj stan bazowy. Zmierz odległości, WIP, czas przejścia, powierzchnię i jakość przed zmianą.
- Ustal zasady projektowe. Zdefiniuj takt, kolejność, sposób zasilania, standard jakości i granice buforów.
- Usuń zbędny krok. Najpierw eliminuj czynność, dopiero później automatyzuj lub przyspieszaj to, co pozostaje.
- Testuj małym kosztem. Wykorzystaj makiety, oznaczenia i pilotaż przed trwałą przebudową.
- Sprawdź cały system. Oceń przepływ, jakość, ergonomię i bezpieczeństwo, nie tylko wydajność pojedynczego stanowiska.
- Zaktualizuj standard. Utrwal lepszą metodę, mierz jej działanie i rozpocznij kolejny cykl obserwacji.
Zwiększenie wykorzystania zasobów – najczęstsze błędy
- Projektowanie z biura bez obserwacji rzeczywistych tras, wyjątków i zmienności produktu.
- Przenoszenie zapasu w inne miejsce zamiast usunięcia przyczyny jego powstawania.
- Automatyzacja MUDA, zanim organizacja zakwestionuje potrzebę wykonywania danego kroku.
- Optymalizacja jednego stanowiska kosztem następnej operacji lub całego przepływu.
- Brak standardu po zmianie, przez co proces stopniowo wraca do wcześniejszych nawyków.
- Traktowanie layoutu jako projektu jednorazowego, mimo zmian w produkcie, miksie i popycie.
Najważniejsze lekcje z case study RECARO
Po pierwsze, powierzchnia magazynowa i transportowa nie jest neutralna — często wskazuje na przerwane połączenie między procesami. Po drugie, rezygnacja z kompletacji może uwolnić więcej zdolności niż jej przyspieszenie. Po trzecie, cyfryzacja przynosi największą wartość wtedy, gdy wspiera już uproszczony i widoczny przepływ.
Po czwarte, okresowy spadek wyniku nie unieważnia transformacji. Jest testem zdolności organizacji do uczenia się i adaptacji. Po piąte, zwiększenie wykorzystania zasobów wymaga połączenia layoutu, sterowania materiałem, pracy standaryzowanej i jakości w procesie. Żadne z tych rozwiązań nie działa w izolacji.
To case study uzupełnia wcześniejszy materiał Leantrix o standaryzacji pracy w RECARO. Tam punkt ciężkości znajduje się na TWI i rozwoju standardu. Tutaj — na przepływie, przestrzeni oraz eliminowaniu MUDA z całego systemu produkcyjnego.
FAQ: zwiększenie wykorzystania zasobów
Czy zwiększenie wykorzystania zasobów wymaga nowych inwestycji?
Nie zawsze. Najpierw warto zmierzyć zdolność zajętą przez oczekiwanie, zapas, transport, ruch i poprawki. W RECARO istotny wzrost względnego indeksu uzyskano przez kolejne zmiany przepływu oraz layoutu bez budowy nowej hali. Inwestycja może być potrzebna później, ale decyzja jest lepsza, gdy poprzedza ją eliminacja MUDA.
Jaka jest różnica między wykorzystaniem zasobu a jego obciążeniem?
Obciążenie mówi, czy zasób jest zajęty. Wykorzystanie powinno dodatkowo uwzględniać, czy jego praca tworzy wartość i wspiera przepływ całego systemu. Maszyna produkująca na zapas może być bardzo obciążona, a jednocześnie pogarszać wynik strumienia wartości.
Od czego zacząć zmianę layoutu?
Od obserwacji procesu i zebrania stanu bazowego. Następnie trzeba określić takt, kolejność pracy, sposób zasilania materiałem, punkty kontroli jakości oraz granice zapasu. Dopiero na tej podstawie warto projektować rozmieszczenie stanowisk.
Czy Heijunka działa przy dużej zmienności produktów?
Właśnie przy zmienności poziomowanie może być szczególnie przydatne, ale wymaga danych o zapotrzebowaniu, zdolności i czasach zmian. Heijunka nie eliminuje zmienności. Pomaga rozłożyć ją w sposób, który ogranicza duże partie i nierównomierne obciążenie kolejnych procesów.
O autorze prezentacji
Bartosz Masny w czasie prezentacji pełnił funkcję Dyrektora Operacyjnego w RECARO Aircraft Seating Polska. Specjalizuje się w Lean Management, sterowaniu produkcją, przepływie materiału, projektowaniu ciągłego przepływu oraz optymalizacji layoutu. W swojej praktyce łączy doskonalenie produkcji i logistyki z budowaniem krótko-, średnio- i długoterminowej strategii operacyjnej. Podczas Lean TWI Summit 2025 pokazał wieloletnią drogę rozwoju zakładu w Świebodzinie — od systemu opartego na dużych partiach i kompletacji do zintegrowanego przepływu, który lepiej wykorzystuje istniejącą infrastrukturę.
Artykuł powstał na podstawie materiałów zaprezentowanych przez Bartosza Masnego podczas Lean TWI Summit 2025 we Wrocławiu, 10–11 czerwca 2025 r. Ze względu na poufność materiału pominięto bezwzględne wolumeny, poziomy zapasu, wskaźniki jakości oraz szczegółowe plany zakładu. Infografiki są autorskimi opracowaniami Leantrix i nie odwzorowują wewnętrznych layoutów RECARO.
Bartosz Masny jest menedżerem zarządzającym, ekspertem Lean i executive coachem. W czasie prezentacji pełnił funkcję Dyrektora Operacyjnego w RECARO Aircraft Seating Polska. Specjalizuje się w sterowaniu produkcją, przepływie materiału, projektowaniu ciągłego przepływu i optymalizacji layoutu. W case study pokazał wieloletnią drogę zakładu w Świebodzinie od dużych partii i kompletacji do zintegrowanego przepływu lepiej wykorzystującego istniejące zasoby.
Psycholog, konsultant, trener i mentor kadry kierowniczej z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem menedżerskim. Specjalizuje się między innymi w rozwijaniu kompetencji liderów w obszarze skuteczności osobistej i przywództwa, budowaniu funkcjonalnych zespołów, a także w psychologii relacji, transformacji organizacji i zarządzaniu efektywnością.
Asesor AC i DC oraz wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z obszarów, w których się specjalizuje.
