Asahi Group: Wdrożenie 5S i TPM w browarnictwie

Wdrożenie 5S i TPM w browarze może rozpocząć się od map, etykiet i checklist, ale nie utrzyma się dzięki samym narzędziom. Case study Asahi Group, przedstawione na przykładzie Lech Browary Wielkopolski, pokazuje znacznie ważniejszą zmianę: przejście od odpowiedzialności kilku wyznaczonych osób do codziennego zaangażowania całych zespołów.

W tej historii 5S porządkuje miejsce pracy, przepływ informacji i standardy wizualne. TPM — rozwijany w obszarze autonomicznego utrzymania jako Basic Operator Care (BOC) — pomaga przywracać i utrzymywać bazowy stan urządzeń. Oba systemy spotykają się w jednym punkcie: uczą zauważać odchylenia, reagować na nie i nie czekać, aż mały problem stanie się awarią, zagrożeniem albo trwałym elementem codzienności.

To nie jest opowieść o wdrożeniu od zera. Organizacja korzystała wcześniej zarówno z 5S, jak i działań autonomicznego utrzymania. Nowe podejście polegało na odświeżeniu celu, zmianie sposobu uczenia ludzi, uporządkowaniu standardów oraz świadomym połączeniu rozwoju zespołu z rozwojem procesu.

Wdrożenie 5S i TPM – dlaczego trzeba było zacząć od nowa?

W wielu firmach dojrzałość narzędzia mierzy się długością jego historii: skoro 5S działa od lat, to temat uznaje się za zamknięty. Prezentacja Joanny Hering i Anety Kozińskiej pokazuje pułapkę takiego myślenia. Metoda może być formalnie obecna, a mimo to z czasem sprowadzić się do sprzątania przed audytem, utrzymywania map, których zespół nie używa, oraz wysokich ocen niewskazujących realnych możliwości poprawy.

Podobnie było z autonomicznym utrzymaniem ruchu. Wcześniejsza praktyka skupiała się głównie na listach kontrolnych i inspekcji. Brakowało pełnej drogi od przywrócenia podstawowego stanu maszyny, przez usuwanie źródeł problemów, aż po utrzymanie standardu i potwierdzanie, że rzeczywiście działa on w praktyce.

Dojrzałe wdrożenie nie zaczyna się od pytania: „czy mamy 5S i TPM?”, lecz od pytania: „jak te systemy zmieniają codzienne decyzje ludzi?”.

Wdrożenie 5S i TPM: dwa systemy, jeden kierunek

System 5S stabilizuje środowisko pracy. Pomaga ustalić, co jest potrzebne, gdzie powinno się znajdować, jak rozpoznać właściwy stan i kto odpowiada za jego utrzymanie. TPM rozszerza tę logikę na wyposażenie: angażuje produkcję i utrzymanie ruchu we wspólną troskę o efektywność i niezawodność maszyn.

W Lech Browary Wielkopolski obszar autonomicznego utrzymania rozwijano pod nazwą BOC — Basic Operator Care. To ważne rozróżnienie: BOC nie oznacza całego systemu TPM. Jest sposobem organizacji podstawowej opieki operatorskiej nad urządzeniem. Operator wykonuje jasno określone czynności, obserwuje stan maszyny i zgłasza anomalie. Nie zastępuje specjalisty utrzymania ruchu w diagnozowaniu i naprawach wymagających wiedzy technicznej.

Fundamentem była dojrzałość zespołu, nie harmonogram narzędzi

Zanim zespoły rozpoczęły pracę nad kolejnymi standardami, liderzy ocenili etap ich rozwoju i dopasowali sposób prowadzenia zmiany. W prezentacji ujęto to przez zarządzanie sytuacyjne. Innego wsparcia potrzebuje zespół, który dopiero poznaje sens metody, a innego grupa potrafiąca samodzielnie identyfikować i rozwiązywać problemy.

Cztery elementy okazały się szczególnie ważne:

• Komunikacja — jasne wyjaśnienie celu 5S i BOC, pokazanie przykładów oraz przedstawienie drogi wdrożenia.
• Przywództwo — widoczna obecność osób wspierających, pomoc w trudnych momentach i motywowanie zespołów bez wyręczania ich.
• Współpraca — przygotowanie liderów i trenerów wewnętrznych, którzy potrafią pracować z ludźmi w ich obszarach.
• Rozwiązywanie problemów — przejście od poprawiania objawu do usuwania przyczyny źródłowej.

Dzięki temu wdrożenie nie było jednorazową akcją organizacyjną. Stało się programem rozwijania umiejętności potrzebnych do samodzielnego utrzymania i doskonalenia standardów.

Train the Trainer i TWI: jak zbudowano zdolność do uczenia

Początkowo ciężar koordynacji 5S skupiał się w jednym miejscu. Skalowanie takiego modelu jest trudne: ekspert może tworzyć standardy i prowadzić szkolenia, ale nie jest w stanie codziennie wspierać każdego obszaru. Odpowiedzią był program Train the Trainer i przygotowanie trenerów wewnętrznych.

Plan szkolenia opracowano z wykorzystaniem kart podziału pracy znanych z TWI Job Instruction. Takie rozbicie pomaga trenerowi nazwać główne kroki, wskazówki decydujące o prawidłowym wykonaniu oraz powody ich stosowania. Dzięki temu szkolenie nie zależy wyłącznie od swobodnej opowieści doświadczonej osoby.

W przypadku BOC zastosowano inny model. Powoływano zespoły liniowe, które wdrażały kolejne elementy standardu krok po kroku. Ekspert regularnie weryfikował praktyki i wspierał zespoły do czasu osiągnięcia uzgodnionego poziomu. W obu przypadkach zasada była jednak wspólna: nie wystarczy przekazać dokumentu — trzeba zbudować zdolność do prawidłowego działania.

5S od nowa: cała załoga zamiast kilku wyznaczonych osób

Jedna z najważniejszych zmian dotyczyła właścicielstwa procesu. Wcześniej 5S było domeną kilku wyznaczonych osób. W nowym podejściu odpowiedzialność miała objąć cały zespół. Laboratorium Rozlewu stało się przykładem obszaru, w którym zmiana była widoczna w codziennej pracy, bezpieczeństwie i ergonomii.

1S: sortowanie i trudne decyzje o „przydasiach”

Najdłuższym etapem okazało się rozstrzygnięcie, które rzeczy naprawdę są potrzebne. Przedmioty odkładane „na wszelki wypadek” zajmują miejsce, utrudniają kontrolę zapasu i zaciemniają obraz właściwego stanu. Sortowanie wymaga więc nie tylko fizycznej pracy, ale też uzgodnienia kryteriów: jak często coś jest używane, w jakiej ilości powinno być dostępne i kto podejmuje decyzję o usunięciu.

2S: mapy, strefy i ergonomia

Same mapy obszaru nie wystarczyły. Potrzebne były mapy strefowe i przypisanie odpowiedzialności na poziomie, na którym zespół rzeczywiście pracuje. Systematyka nie polegała wyłącznie na „odłożeniu rzeczy na miejsce”. Zespoły pytały, czy potrzebny przedmiot można znaleźć i pobrać szybko, bezpiecznie i ergonomicznie.

3S: sprzątanie jako obserwacja i zapobieganie

Czystość przestała być jedynym dowodem dobrego 5S. Czytelny harmonogram pomógł każdej zmianie zrozumieć odpowiedzialność, ale jeszcze ważniejsze było pytanie: co zrobić, aby sprzątać mniej lub łatwiej? Proste zmiany konstrukcyjne i organizacyjne mogą ograniczyć wysiłek, a usuwanie źródeł zabrudzeń zmienia sprzątanie z powtarzalnego obowiązku w działanie doskonalące.

4S i 5S: standard oraz samodyscyplina

Standard miał być łatwy do zrozumienia i zapamiętania. Wspólny język kolorów, czytelne oznaczenia, zdjęcie stanu wzorcowego oraz określone poziomy zapasu zmniejszają liczbę pytań. Samodyscyplina nie oznacza wtedy ślepego pilnowania raz ustalonego porządku. Oznacza utrzymywanie aktualnego standardu i poprawianie go, gdy zespół odkryje lepszy sposób.

„Nikt niczego się nie domyśla” — praktyczny test standardu

Motto powtarzane podczas wdrożenia brzmiało: „Nikt niczego się nie domyśla”. Nie chodzi o efektowny slogan, lecz o prosty test jakości systemu wizualnego. Jeśli pracownik musi pytać, gdzie odłożyć narzędzie, ile materiału powinno być w strefie, kto wykonuje czynność lub jak zostawić stanowisko po zmianie, standard nie jest jeszcze wystarczająco czytelny.

Ta zasada ma znaczenie również w szkoleniu nowych osób. Wizualny standard nie zastępuje instruktażu, ale po prawidłowym przeszkoleniu staje się punktem odniesienia. Pomaga przypomnieć kluczowe wymagania, szybciej zauważyć odchylenie i ograniczyć różnice między zmianami.

Audyt 5S jako okazja do poprawy, a nie ocena ludzi

Wysoki wynik audytu może uspokajać, ale nie zawsze oznacza dojrzały system. Jeżeli audytorzy szukają wyłącznie potwierdzenia zgodności, raport może przez długi czas pozostawać zielony, a standard przestaje się rozwijać. W Asahi Group zmieniono sposób myślenia o audytowaniu: celem miało być krytyczne spojrzenie na proces i uruchamianie doskonalenia, nie wystawianie oceny zespołowi.

Audytorzy byli przygotowywani i walidowani z wykorzystaniem podejścia TWI. W praktyce audyt tworzył pętlę: zobaczyć rzeczywisty stan, porównać go ze standardem, omówić odchylenie z zespołem, ustalić działanie i — jeżeli rozwiązanie jest lepsze — zaktualizować standard.

Od checklisty AM do Basic Operator Care

Druga część case study dotyczyła autonomicznego utrzymania ruchu. Organizacja nie zaczynała od pustej kartki, lecz wcześniejsza praktyka opierała się głównie na inspekcjach. Program BOC miał przywrócić logikę pracy krok po kroku: najpierw zbudować podstawowy stan maszyny, następnie usuwać przyczyny degradacji i wreszcie utrzymywać uzgodniony standard.

Maszyny pilotażowe wybierano na podstawie analizy awaryjności. Wdrożenie rozszerzano rozważnie, linia po linii, zamiast narzucać szybki rollout całemu zakładowi. Tempo wynikało z gotowości zespołu i potwierdzenia kolejnych praktyk. To ważna lekcja: autonomiczne utrzymanie jest zmianą kompetencji i nawyków, więc nie da się go skutecznie przyspieszyć samym terminem w harmonogramie.

Tagowanie anomalii: problem ma być widoczny i dostać właściciela

Jednym z fundamentów BOC stało się zgłaszanie anomalii i defektów. Etykieta lub cyfrowe zgłoszenie nie jest jeszcze rozwiązaniem. Spełnia trzy inne funkcje: utrwala obserwację, pomaga ją sklasyfikować i uruchamia przepływ informacji między produkcją a utrzymaniem ruchu.

Dobry system tagowania odpowiada na kilka pytań: gdzie występuje problem, na czym polega, kto może bezpiecznie podjąć działanie, jaki jest priorytet i jak osoba zgłaszająca otrzyma informację zwrotną. Bez domknięcia tej pętli znaczniki szybko stają się kolejną listą zaległości. Z informacją zwrotną budują natomiast przekonanie, że zauważanie nieprawidłowości ma sens.

Standard CIL: czyszczenie, inspekcja i smarowanie

W autonomicznym utrzymaniu zastosowano standardy CIL: Clean, Inspect, Lubricate. Ich rolą jest określenie, co, jak, kiedy i przez kogo ma zostać wyczyszczone, sprawdzone lub nasmarowane. Standard powinien wskazywać także warunki bezpieczeństwa, oczekiwany stan oraz sposób reakcji na odchylenie.

Element CIL	Pytanie praktyczne	Wartość dla procesu
Clean — czyść	Czy podczas czyszczenia można łatwo zobaczyć stan elementu?	Usunięcie zabrudzeń i wcześniejsze ujawnienie nieprawidłowości.
Inspect — sprawdź	Jak rozpoznać wyciek, luz, zużycie, nietypowy dźwięk lub temperaturę?	Szybsza reakcja, zanim anomalia rozwinie się w awarię.
Lubricate — smaruj	Jaki punkt, środek, ilość i częstotliwość określa standard?	Powtarzalna podstawowa opieka i ograniczenie degradacji.

Usuwanie źródeł zabrudzeń i miejsc trudno dostępnych

5S i BOC łączy jeszcze jeden obszar: eliminowanie źródeł zanieczyszczeń oraz miejsc trudno dostępnych. Jeżeli zespół co zmianę czyści ten sam wyciek albo potrzebuje nadmiernego wysiłku, aby dostać się do punktu inspekcji, standard utrwala stratę zamiast jej zapobiegać.

Dlatego kolejny poziom pracy wymaga analizy przyczyny źródłowej. Czasem rozwiązaniem będzie osłona, zmiana sposobu prowadzenia przewodu, łatwiejszy dostęp, inny pojemnik lub modyfikacja częstotliwości czynności. Istotne jest, aby działanie wynikało z rozpoznanej przyczyny, a nie tylko poprawiało wygląd obszaru przed audytem.

Audyty BOC potwierdzają kamień milowy

W 5S audyty mogą być cykliczną pętlą utrzymania i doskonalenia. W BOC audyt pełnił inną funkcję: potwierdzał osiągnięcie kolejnego etapu wdrożenia. Każdy krok miał własne kryteria i miary, a przejście dalej wymagało dowodu, że praktyka działa, a nie tylko że dokument został przygotowany.

Prezentacja wskazywała kierunki pomiaru związane z ograniczaniem awaryjności, realizacją wykrytych defektów oraz zmniejszaniem obciążenia pracą. Materiał nie przedstawiał jednak pełnego, porównywalnego zestawu wyników przed i po wdrożeniu. Dlatego właściwy wniosek brzmi: organizacja zbudowała system mierzenia sukcesu i rozwijała program etapami — nie należy na tej podstawie dopisywać ostatecznych efektów biznesowych.

Co naprawdę łączy wdrożenie 5S i TPM?

Wspólnym mianownikiem nie jest zestaw formularzy. Jest nim zmiana nawyków. W 5S zespół organizuje miejsce pracy tak, aby stan właściwy był łatwy do rozpoznania i utrzymania. W BOC utrzymuje maszynę w bazowej kondycji oraz reaguje na pierwsze oznaki degradacji.

Oba systemy korzystają z tego samego cyklu:

1. Ustal widoczny standard, aby każdy rozumiał oczekiwany stan.
2. Zauważ odchylenie, zanim zostanie uznane za normalne.
3. Zareaguj i usuń przyczynę, zamiast wielokrotnie poprawiać objaw.
4. Zaktualizuj standard, jeżeli zespół znalazł lepszy sposób pracy.
5. Naucz innych, aby poprawa stała się nową praktyką zespołu.

Najważniejsze lekcje z wdrożenia 5S i TPM w browarnictwie

Lekcja	Znaczenie praktyczne
Nie zakładaj, że długo działające narzędzie jest dojrzałe	Sprawdź, czy zmienia zachowania i wyniki, a nie tylko generuje raporty.
Rozwijaj trenerów wewnętrznych	Ekspert nie skaluje wdrożenia sam; zespół potrzebuje lokalnego wsparcia.
Buduj standard razem z użytkownikami	Osoby wykonujące pracę znają realne ograniczenia, ryzyka i możliwości uproszczenia.
Rozdziel rolę operatora i utrzymania ruchu	Autonomia wymaga jasnych granic, kompetencji i bezpiecznej ścieżki eskalacji.
Audytuj dla uczenia się	Ocena ma ujawniać problem i prowadzić do działania, nie jedynie potwierdzać zgodność.
Rozszerzaj program według gotowości	Pilotaż i potwierdzanie kroków ograniczają ryzyko pozornego rollout’u.

Case study Asahi Group pokazuje, że wdrożenie 5S i TPM jest przede wszystkim projektem rozwoju ludzi. Mapy, standardy CIL, etykiety anomalii i audyty są potrzebne, lecz stają się skuteczne dopiero wtedy, gdy zespół rozumie ich cel, potrafi z nich korzystać i ma wpływ na ich doskonalenie.

Od czego zacząć podobne wdrożenie 5S i TPM?

Organizacja planująca połączenie 5S z autonomicznym utrzymaniem może rozpocząć od jednego obszaru i jednej maszyny pilotażowej. Najpierw warto uzgodnić problem biznesowy oraz oczekiwane zachowania, a dopiero potem dobrać narzędzia.

1. Wybierz obszar, w którym odchylenia są widoczne i ważne dla bezpieczeństwa, jakości lub dostępności maszyny.
2. Oceń dojrzałość zespołu i przygotuj sposób komunikacji dopasowany do jego potrzeb.
3. Zbuduj lokalną zdolność uczenia — wybierz trenerów i przygotuj standard szkolenia.
4. Przeprowadź 5S z pełnym udziałem osób pracujących w obszarze.
5. Przywróć bazowy stan maszyny i zdefiniuj bezpieczny zakres podstawowej opieki operatorskiej.
6. Ustal sposób zgłaszania, przypisywania i domykania anomalii.
7. Potwierdź praktykę w gemba, zanim rozszerzysz program na kolejne obszary.

Więcej o typowych trudnościach wdrożeniowych można przeczytać w materiale Leantrix „Standaryzacja pracy w TPM AM”, a praktyczną drogę wdrażania 5S opisuje artykuł „Jak wdrożyć 5S — teoria vs praktyka”.

FAQ: wdrożenie 5S i TPM

Czym różni się 5S od TPM?

5S organizuje i stabilizuje miejsce pracy: rzeczy, informacje, odpowiedzialności oraz standard wizualny. TPM jest szerszym systemem angażującym organizację w zapewnienie efektywności i niezawodności wyposażenia. Wspólnym obszarem jest m.in. czyszczenie jako inspekcja, widoczność odchyleń i utrzymywanie standardu.

Czy BOC oznacza, że operator zastępuje utrzymanie ruchu?

Nie. Basic Operator Care porządkuje podstawową opiekę operatorską w jasno określonym i bezpiecznym zakresie. Operator wykonuje standardowe czynności, obserwuje stan maszyny i zgłasza anomalie. Utrzymanie ruchu odpowiada za specjalistyczną diagnostykę, naprawy i rozwój rozwiązań technicznych.

Co oznacza CIL?

CIL to skrót od Clean, Inspect, Lubricate — czyść, sprawdzaj i smaruj. Standard CIL definiuje punkty, metody, częstotliwość, odpowiedzialność, wymagania bezpieczeństwa i sposób reakcji na odchylenie.

Jaką rolę pełni TWI we wdrożeniu 5S i TPM?

TWI Job Instruction pomaga przygotować trenerów i uczyć jednego, uzgodnionego sposobu pracy. Karta podziału pracy porządkuje główne kroki, wskazówki i powody, dzięki czemu standard można przekazywać powtarzalnie w miejscu wykonywania pracy.

Autorki case study Wdrożenie 5S i TPM

Joanna Hering

W czasie prezentacji Joanna Hering pełniła funkcję Kierownika ds. Rozwoju Browaru w Lech Browary Wielkopolski. W case study przedstawiła założenia odświeżonego podejścia do 5S i autonomicznego utrzymania ruchu, model Train the Trainer oraz etapowe wdrażanie Basic Operator Care. Jej perspektywa łączyła rozwój kompetencji zespołów z budowaniem systemu, który pomaga utrzymywać i doskonalić standardy w codziennej pracy.

Aneta Kozińska

W czasie prezentacji Aneta Kozińska była Liderką zmianową Laboratorium Rozlewu w Lech Browary Wielkopolski oraz jedną z trenerek wewnętrznych 5S. Pokazała praktyczną perspektywę zespołu wdrażającego nowy standard: od trudnych decyzji podczas sortowania, przez organizację stref i zarządzanie zapasami, po czytelne zasady sprzątania, ergonomię i audyty wspierające doskonalenie.

---

Artykuł powstał na podstawie materiałów zaprezentowanych przez Joannę Hering i Anetę Kozińską podczas Lean TWI Summit 2025, który odbył się 10–11 czerwca 2025 roku we Wrocławiu. Prezentacja „Duet doskonały: 5S i TPM jako fundamenty budowania kultury odpowiedzialności w browarach” została wygłoszona 11 czerwca 2025 roku.