DeLaval: Transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane

Transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane w DeLaval nie została potraktowana wyłącznie jako zakup nowoczesnych maszyn. Case study pokazuje drogę od pierwszej automatyzacji, która ujawniła problemy z przepływem, długimi seriami i lokalną optymalizacją, do drugiej transformacji projektowanej już wokół taktu klienta, Value Stream, mockupów, zarządzania zmianą oraz pracy standaryzowanej. Najważniejsza lekcja brzmi: technologia stabilizuje proces dopiero wtedy, gdy organizacja wcześniej zaprojektuje sposób przepływu materiału, informacji i odpowiedzialności.

DeLaval rozwija rozwiązania dla zrównoważonej produkcji żywności i jest częścią Tetra Laval Group. W prezentacji przygotowanej na Lean TWI Summit 2025 wskazano rozbudowaną sieć fabryk i centrów dystrybucyjnych oraz pięć zakładów produkcyjnych w Polsce: cztery we Wrocławiu i jeden w Dobrym Mieście. Opisywany projekt dotyczył dwóch kolejnych etapów automatyzacji w zakładach przy ulicach Robotniczej i Fabrycznej we Wrocławiu.

Transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane: kontekst DeLaval

Punktem wyjścia była potrzeba zwiększenia stabilności procesu, uzyskania powtarzalnej jakości, poprawy bezpieczeństwa i ergonomii oraz obniżenia kosztu wytworzenia. Istotnym czynnikiem była również trudność w pozyskiwaniu wykwalifikowanych spawaczy. Automatyzacja odpowiadała więc jednocześnie na ryzyko operacyjne, wymagania jakościowe i ograniczenia rynku pracy.

Ważne jest jednak rozróżnienie między automatyzacją operacji a transformacją całego strumienia wartości. Maszyna może szybciej i bardziej powtarzalnie wykonać określone zadanie, ale nie usunie automatycznie oczekiwania między operacjami, nadmiernego WIP, rozbieżnych celów zespołów ani problemów z planowaniem. DeLaval przekonało się o tym podczas pierwszego etapu zmiany.

Transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane: maszyny nie wystarczyły do zbudowania przepływu

W pierwszej transformacji działania Lean koncentrowały się na utrzymaniu jakości podczas uruchomienia, zabezpieczeniu tygodniowych zdolności produkcyjnych, reorganizacji layoutu, 5S oraz pracy z wąskimi gardłami. Były to racjonalne działania stabilizujące zmianę technologiczną. Projekt dostarczył jednak również cennych obserwacji, które stały się założeniami kolejnego etapu.

Długie serie i efekt domina

Długie serie produkcyjne powodowały, że problem w jednej części procesu oddziaływał na kolejne operacje. Półprodukty trzeba było czasowo przechowywać, a rosnący materiał w toku zajmował przestrzeń hali i magazynu. Automatyzacja pojedynczej operacji nie usuwała więc kosztu oczekiwania ani trudności związanych z zarządzaniem WIP.

Rozproszone maszyny i przerwany przepływ

Rozmieszczenie maszyn oraz etapów procesu utrudniało ciągły przepływ. Materiał przemieszczał się pomiędzy operacjami, co zwiększało ryzyko opóźnień, zagubienia półproduktów i niejasności dotyczących priorytetu. Ten problem pokazuje, że layout powinien wynikać z projektowanego przepływu, a nie jedynie z dostępnego miejsca lub lokalnych potrzeb poszczególnych urządzeń.

Wiele zespołów, wiele lokalnych celów

Ten sam produkt przechodził przez kilka zespołów. Ich cele nie zawsze były w pełni spójne, dlatego dojście do wspólnego rozwiązania problemu trwało dłużej. Organizacja zobaczyła, że potrzebuje nie tylko połączenia maszyn, lecz także struktury odpowiedzialnej za cały Value Stream.

Wolumen tygodniowy bez realnego odniesienia do taktu

Produkcja była skupiona na realizacji tygodniowych wolumenów. Brak realnego odniesienia do taktu klienta utrudniał ocenę rzeczywistego obciążenia operacji i potrzebnej zdolności procesu. Druga transformacja miała rozpocząć się właśnie od tego punktu: najpierw tempo zapotrzebowania, później technologia i organizacja pracy.

Siedem zasad: transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane

Drugi projekt został zbudowany na siedmiu powiązanych zasadach. Nie są to odrębne narzędzia Lean, lecz zestaw decyzji projektowych, które ograniczają ryzyko przeniesienia starego marnotrawstwa do nowej technologii.

1. Think big. Projektowanie zaczynało się od maksymalnego uproszczenia layoutu i czasowego odłożenia ograniczeń wynikających ze stanu obecnego.
2. Testuj, zanim zainwestujesz. Papierowe layouty i mockupy pozwalały sprawdzać założenia oraz korygować błędy przed utrwaleniem ich w maszynach i infrastrukturze.
3. Takt klienta jako fundament. Obciążenie procesu i warianty organizacji pracy były analizowane względem rzeczywistego tempa zapotrzebowania.
4. Value Stream zamiast lokalnych silosów. Zespół produkcyjny został zorientowany na przepływ, dzięki czemu problemy mogły być rozwiązywane w jednej strukturze.
5. Miejsce na WIP. Layout obejmował nie tylko maszyny, ale także zaplanowane miejsce na materiał, wyposażenie i bufory niezbędne do stabilnej pracy.
6. Ludzie realizują zmianę. Projekt przewidywał komunikację, przygotowanie pracowników, warsztaty zarządzania zmianą i docenianie zaangażowania zespołu.
7. Standaryzacja procesów wspierających. Ciągłość zautomatyzowanej produkcji wymagała jasnych standardów TPM, ustawień, przezbrojeń i kontroli jakości.

Transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane krok po kroku

W fazie planowania wykorzystano VSM Future State, analizę obciążenia względem taktu, Muri, Yamazumi, PFMEA, warsztaty layoutowe oraz interdyscyplinarną pracę projektową. Istotna była kolejność: najpierw organizacja opisywała oczekiwany przepływ, potem sprawdzała obciążenie i ryzyko, a dopiero następnie utrwalała rozwiązanie w technologii.

VSM Future State i scenariusze taktu

Mapa przyszłego strumienia wartości porządkowała docelowy przepływ materiału i informacji. Jeżeli takt nie był jeszcze jednoznaczny, zespół przygotowywał kilka scenariuszy. Dzięki temu projekt nie był oparty na jednej liczbie przyjętej bez sprawdzenia, lecz na wariantach możliwego zapotrzebowania.

Muri i Yamazumi: automatyzacja nie może ukrywać przeciążenia

Analiza Muri pomagała zidentyfikować przeciążenia, a Yamazumi pokazywało rozkład pracy manualnej, automatycznej i możliwej do wykonania równolegle. Porównanie stanu obecnego z przyszłym pozwalało oceniać balans całego procesu, a nie tylko wykorzystanie jednej maszyny.

PFMEA, ergonomia i mockupy

PFMEA włączało perspektywę ryzyka jakościowego już do fazy projektowania. Ergonomiczne stanowiska, supermarkety, Kanban i TPM nie były dodatkami wdrażanymi po uruchomieniu, lecz elementami modelu Future State. Mockupy umożliwiały natomiast szybkie sprawdzenie zasięgów, kolejności czynności, miejsca na materiał i warunków pracy operatora.

Jak zarządzano ludźmi i rytmem projektu?

Techniczny plan projektu został uzupełniony o rytm codziennego zarządzania. Zespoły prowadziły krótkie stand-upy dotyczące planu na dany dzień, a raz w tygodniu przeglądały postęp oraz wąskie gardła. Dzięki temu problemy nie czekały do końcowego odbioru instalacji.

Program „Ambasadorzy Zmiany” oraz wyznaczenie właścicieli Value Stream wzmacniały odpowiedzialność za całość. Zespół uczestniczył również w warsztatach zarządzania zmianą i szkoleniach z komunikacji. Po stronie managementu obowiązywał jeden priorytet, coaching liderów, Gemba Walk i raportowanie wizualne. Takie podejście zmniejsza ryzyko, że projekt automatyzacji pozostanie domeną inżynierów, a produkcja otrzyma gotowe rozwiązanie dopiero w dniu uruchomienia.

Automatyzacja zmienia technologię wykonywania pracy. Transformacja zmienia również przepływ, role, decyzje, kompetencje i sposób rozwiązywania problemów.

Jakość: transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane

Kontrola jakości została zaprojektowana jako system, a nie pojedynczy odbiór. DeLaval wykorzystało instrukcje kontroli, analizę FPY, sekwencję materiału, PFMEA, cyfrową pracę standaryzowaną oraz szkolenia TWI. Przed pełnym uruchomieniem przeprowadzono zerową serię produkcyjną, analizowano błędy, prowadzono tablicę problemów i organizowano spotkania kontrolne.

Ważną rolę pełnił technik odpowiedzialny za nowe procesy związane z prasą i robotem. To praktyczne zabezpieczenie okresu przejściowego: gdy pojawia się odchylenie, zespół potrzebuje osoby, która rozumie zarówno założenia techniczne, jak i rzeczywistą pracę operatora. Problem nie powinien być automatycznie klasyfikowany jako błąd człowieka, zanim zostaną sprawdzone ustawienia, materiał, metoda oraz warunki procesu.

Proces potwierdzania: jak ustabilizowano nowe standardy?

Po uruchomieniu rozpoczął się etap stabilizacji. Proces potwierdzania łączył siedem elementów: 5S, matrycę kompetencji, Daily Control Board, rozwiązywanie problemów, VSM, pracę standaryzowaną i TPM. Ich wspólnym celem było sprawdzenie, czy zaprojektowany sposób działania jest rzeczywiście stosowany i czy nadal prowadzi do oczekiwanego wyniku.

5S pomagało utrzymać warunki potrzebne do stabilnej pracy. Matryca kompetencji pokazywała gotowość zespołu do obsługi nowego procesu. Daily Control Board budowało widoczność odchyleń, a Problem Solving porządkował reakcję. VSM chroniło perspektywę całego przepływu. Praca standaryzowana definiowała najlepszy znany sposób działania, natomiast TPM zabezpieczało dostępność i podstawowe warunki pracy urządzeń.

Więcej o roli TPM i budowaniu odpowiedzialności można zobaczyć w case study wdrożenia 5S i TPM w Asahi Group. Z kolei szerszy kontekst doskonalenia procesów produkcyjnych znajduje się na stronie Leantrix poświęconej branży produkcyjnej.

Gdzie w projekcie pojawia się TWI?

Prezentacja wskazuje TWI jako element zaawansowanych narzędzi i szkoleń wspierających cyfrową pracę standaryzowaną. Jest to szczególnie istotne podczas przejścia z procesu manualnego do zautomatyzowanego. Operator musi nauczyć się nie tylko nowych czynności, lecz także rozpoznawania warunków normalnych, reagowania na odchylenia, wykonywania ustawień i współpracy z procesami TPM oraz jakości.

Standard pracy staje się użyteczny dopiero wtedy, gdy można na jego podstawie skutecznie przeszkolić pracownika i obserwować wykonanie. Metoda TWI Instruowanie Pracowników pomaga rozłożyć pracę na ważne kroki, kluczowe punkty i powody. Więcej o tym podejściu można przeczytać na stronie Training Within Industry w Leantrix.

Czego prezentacja nie potwierdza?

Materiał konferencyjny szczegółowo opisuje sposób prowadzenia projektu, wykorzystane metody oraz wnioski z obu transformacji. Nie przedstawia jednak kompletnego zestawu porównywalnych wskaźników przed i po wdrożeniu. Dlatego nie przypisujemy DeLaval konkretnych oszczędności, wzrostu produktywności lub poprawy FPY, których prezentacja nie raportuje w jednoznacznej formie.

Wartość tego case study leży w architekturze decyzji: organizacja wykorzystała doświadczenia z pierwszego etapu, aby drugi oprzeć na takcie, przepływie, testowaniu założeń i przygotowaniu ludzi. Jest to wiarygodna lekcja projektowa, nawet bez tworzenia marketingowej obietnicy rezultatu.

Praktyczna checklista: transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane

1. Zdefiniuj problem biznesowy. Określ, czy automatyzacja ma poprawić stabilność, jakość, bezpieczeństwo, ergonomię, koszt czy dostępność kompetencji.
2. Ustal takt i warianty zapotrzebowania. Nie projektuj zdolności tylko na podstawie historycznej wielkości serii.
3. Zaprojektuj Future State. Pokaż przepływ materiału, informacji, WIP oraz odpowiedzialności.
4. Sprawdź Muri i balans pracy. Oddziel pracę operatora, pracę automatyczną i czynności możliwe do wykonywania równolegle.
5. Zbuduj mockup. Zweryfikuj ergonomię, zasięgi, kolejność pracy i dostęp do materiału przed inwestycją.
6. Przeprowadź PFMEA. Ryzyko jakościowe powinno wpływać na projekt procesu, a nie dopiero na plan kontroli.
7. Przygotuj ludzi. Zaplanuj komunikację, role, instruktaż, matrycę kompetencji i wsparcie w okresie przejściowym.
8. Uruchom zerową serię. Zbieraj problemy, analizuj FPY i aktualizuj standard przed potwierdzeniem procesu.
9. Zaprojektuj stabilizację. Połącz 5S, Daily Control Board, Problem Solving, pracę standaryzowaną i TPM.
10. Celebruj i benchmarkuj. DeLaval zakończyło projekt wewnętrznym benchmarkiem i docenieniem zespołu, dzięki czemu wiedza mogła przejść do kolejnych obszarów.

Transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane – najważniejsze wnioski

• Transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane powinna zaczynać się od przepływu i potrzeb klienta, a nie od katalogu maszyn.
• Pierwsze wdrożenie może być wartościowym eksperymentem, jeżeli organizacja potrafi nazwać jego ograniczenia i wykorzystać je w następnym projekcie.
• Layout musi obejmować maszyny, ludzi, materiał, WIP, wyposażenie i procesy wspierające.
• Mockup, VSM, Muri, Yamazumi i PFMEA ograniczają ryzyko utrwalenia błędnego rozwiązania w kosztownej technologii.
• Automatyzacja wymaga nowych kompetencji, jasnych standardów i przygotowanych instruktorów.
• Zerowa seria i proces potwierdzania zamieniają uruchomienie w kontrolowany cykl uczenia.
• TPM, praca standaryzowana i codzienne zarządzanie są warunkami utrzymania efektu po zakończeniu projektu.

DeLaval opisuje swoją misję jako umożliwianie zrównoważonej produkcji żywności. Informacje o rozwiązaniach firmy, automatyzacji i podejściu do zrównoważonego rozwoju znajdują się na oficjalnej stronie DeLaval.

FAQ: transformacja procesów manualnych na zautomatyzowane

Czy automatyzację należy rozpoczynać od wyboru maszyny?

Nie. Najpierw warto zdefiniować problem, takt klienta, oczekiwany przepływ i kryteria jakości. Dopiero wtedy można ocenić, jaka technologia najlepiej wspiera projektowany proces.

Po co budować mockup, skoro dostępny jest model 3D?

Model cyfrowy pomaga ocenić geometrię, ale prosty mockup umożliwia operatorom sprawdzenie zasięgów, kolejności ruchów, dostępu do materiału i ergonomii. Oba narzędzia mogą się uzupełniać.

Jaką rolę odgrywa takt klienta?

Takt przekłada zapotrzebowanie na tempo, według którego trzeba zaprojektować pracę. Umożliwia ocenę obciążenia operacji, potrzebnej zdolności i balansu pomiędzy człowiekiem a maszyną.

Czy zautomatyzowany proces nadal potrzebuje pracy standaryzowanej?

Tak. Zmienia się zakres standardu. Większego znaczenia nabierają ustawienia, przezbrojenia, reakcja na odchylenia, kontrola, uzupełnianie materiału, podstawowe działania TPM i współpraca operatora z technikiem.

Jak sprawdzić gotowość procesu do seryjnej produkcji?

Pomagają w tym zerowa seria, analiza FPY, widoczna lista problemów, obserwacja pracy według standardu oraz formalny proces potwierdzania. Gotowość obejmuje technologię, materiał, jakość i kompetencje zespołu.

---

Artykuł powstał na podstawie materiałów zaprezentowanych przez Bartłomieja Nowickiego, Emilię Nazimek i Marię Majewską podczas Lean TWI Summit 2025 we Wrocławiu, 10–11 czerwca 2025 r. Szczegółowe ekrany projektowe, wykresy obciążeń i fotografie wnętrza zakładu nie zostały przeniesione do publikacji; ilustracje przygotowano w formie neutralnych opracowań redakcyjnych.