RECARO: Standaryzacja Pracy

Standaryzacja pracy w RECARO — case study LeanTrix

Standaryzacja pracy w RECARO skróciła czas wdrażania pracownika o 50%. Program TWI połączył spójne instrukcje, rozwój instruktorów, centrum szkoleniowe, audyty oraz matrycę kompetencji. W rezultacie organizacja ograniczyła błędy ludzkie, poprawki i koszty szkoleń w wymagającej produkcji foteli lotniczych.

Standaryzacja pracy w RECARO: punkt wyjścia

RECARO Polska produkuje fotele lotnicze w Świebodzinie. To środowisko o wysokich wymaganiach jakościowych, prawnych i dokumentacyjnych. Operatorzy korzystają z rysunków technicznych oraz wielu dokumentów produkcyjnych, a czas pojedynczej operacji wynosi od 7 do 20 minut. Dodatkowym wyzwaniem jest znaczna wielowariantowość: wymagania zależą od linii lotniczej, samolotu i konkretnej konfiguracji foteli.

Przed wdrożeniem proces szkolenia trwał około trzech miesięcy. Wiedza znajdowała się przede wszystkim w głowach doświadczonych operatorów, dlatego poszczególni pracownicy mogli być uczeni na różne sposoby. Jednocześnie po pandemii rynek lotniczy ponownie przyspieszał, firma przygotowywała się do wzrostu zatrudnienia, a lokalny rynek pracy charakteryzował się dużą konkurencją i rotacją.

Cele zapisane w kontrakcie sponsorskim

Projekt zaplanowano na rok. Jego formalnym początkiem był kontrakt sponsorski podpisany z prezesem RECARO Polska. Dokument opisywał stan początkowy, czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, skład zespołu, częstotliwość spotkań oraz trzy mierzalne cele priorytetowe dla zarządu.

Kontrakt pozwalał oddzielić cele od późniejszych rezultatów i regularnie sprawdzać, czy projekt zmierza w oczekiwanym kierunku. Dzięki temu TWI nie funkcjonowało jako jednorazowe szkolenie, lecz jako program powiązany z wynikami biznesowymi.

Pilotaż obejmujący całą fabrykę

Pierwsza fala objęła obszary pilotażowe w każdym wydziale zakładu: montaż, pakownię, szwalnię, obsługę maszyn oraz magazyn przy wejściu towaru. Taki zakres umożliwił sprawdzenie TWI Job Instruction w procesach o różnym charakterze, tempie i poziomie złożoności.

Równolegle prowadzono optymalizację stanowisk pracy. Zmiany wypracowane podczas doskonalenia procesu były od razu wprowadzane do instrukcji TWI. To połączenie okazało się ważne: standard nie opisywał starego sposobu pracy, ale utrwalał nowy, usprawniony proces.

Od poznania metody do stabilnego systemu

Droga do standaryzacji nie przebiegała liniowo. Pierwszy kontakt z TWI miał miejsce w 2019 roku, jednak pandemia zatrzymała projekt. Organizacja wróciła do niego w grudniu 2021 roku, gdy odbudowujący się rynek lotniczy zwiększył potrzebę szybkiego i powtarzalnego rozwijania nowych pracowników.

Instruktorzy i TWI Center

Kandydaci na instruktorów zostali wybrani przy udziale działu HR. Każda osoba przeszła warsztaty z instruowania i relacji z pracownikami, a następnie certyfikację obejmującą przygotowanie instrukcji oraz przeprowadzenie instruktażu zgodnie z metodą TWI.

W pobliżu produkcji powstało TWI Center — wydzielona przestrzeń, w której nowi pracownicy rozpoczynają onboarding i uczą się kluczowych, powtarzalnych operacji. Instruktorzy oraz brygadziści spotykają się cyklicznie, rozwiązują problemy i planują kolejne szkolenia. Dzięki temu rozwój kompetencji stał się procesem zarządzanym, a nie dodatkowym zadaniem realizowanym wtedy, gdy pozwalała na to bieżąca sytuacja.

Siedem elementów utrzymania zmiany

Standaryzacja pracy w RECARO nie kończy się na opublikowaniu instrukcji. System został osadzony w codziennym zarządzaniu poprzez siedem powiązanych mechanizmów:

Przewodzenie zmianie

Sponsorem programu był prezes zarządu RECARO Polska, a funkcję liderki projektu pełniła specjalistka ds. bezpieczeństwa. W zespole wdrożeniowym znaleźli się kierownicy, inżynierowie i liderzy zmianowi. Ważną rolę odegrali także ambasadorzy wśród pracowników produkcyjnych.

Wsparcie zarządu zostało pokazane w praktyce: członkowie najwyższej kadry sami podjęli próbę nauczenia się operacji na linii zgodnie z TWI. Ten widoczny sygnał pomógł przełamać opór osób przyzwyczajonych do wcześniejszego sposobu szkolenia i zwiększył wiarygodność całej zmiany.

Matryca kwalifikacji, paperless i optymalizacja

Nowy podział pracy wymagał przebudowy matrycy kwalifikacji i ścieżek kariery. Umiejętności zaczęto odnosić do konkretnych czynności oraz instrukcji TWI, a brygadziści zmienili sposób sekwencjonowania i przydzielania pracy. System paperless, w którym rejestrowano dokumentację oraz wykonanie czynności, został dopasowany do nowej struktury instrukcji.

Na początku optymalizacja stanowisk oraz TWI były prowadzone oddzielnie. Dopiero połączenie obu inicjatyw stworzyło spójny system: doskonalenie zmieniało proces, a standaryzacja utrwalała lepszy sposób wykonywania pracy i przekazywała go kolejnym osobom.

Wyniki standaryzacji pracy w RECARO

Rezultaty objęły jednocześnie szybkość rozwoju kompetencji, jakość oraz koszty. Osiągnięto cel dotyczący poprawek, a pozostałe wskaźniki wyraźnie się poprawiły i stworzyły podstawę do dalszego doskonalenia.

• większa świadomość jakości i sposobu wykonywania pracy,
• większa zdolność pracowników do pracy na różnych stanowiskach,
• więcej kandydatów pozyskiwanych przez program poleceń,
• mniej sytuacji wymagających natychmiastowego „gaszenia pożarów”,
• więcej czasu na rozwijanie i doskonalenie systemów zarządzania.

Turbulencje podczas wdrożenia

Transformacja wymagała pracy u podstaw przy stanowiskach oraz konsekwencji organizacyjnej. Najważniejsze trudności nie dotyczyły samej techniki przygotowania instrukcji, lecz zmiany utrwalonych zachowań i powiązania wielu elementów systemu.

• opór wobec odejścia od metody, w której doświadczona osoba głównie nadzorowała ucznia,
• konieczność stałego aktualizowania instrukcji wraz ze zmianami procesu,
• początkowe oddzielenie optymalizacji stanowisk od programu TWI,
• potrzeba połączenia instrukcji, matrycy kwalifikacji, LMS i systemu paperless.

Pięć lekcji dla innych organizacji

Najczęstsze pytania

Źródło: case study RECARO Polska opracowane przez Michała Rączkowskiego, Beatę Waśko i Kamila Müllera. Wszystkie wartości liczbowe, etapy i role opisane powyżej pochodzą z opublikowanego materiału źródłowego.