Reaktywacja TWI w VELUX pokazuje, że samo przeszkolenie instruktorów, przygotowanie standardów i zbudowanie matryc kompetencji nie wystarcza, aby zmienić codzienny sposób pracy. Pierwsze podejście do programu przyniosło organizacji narzędzia, lecz nie utrwaliło nowych zachowań. Dopiero drugie — potraktowane jako projekt zmiany kultury, angażujący management, przełożonych, trenerów i pracowników — przełożyło się na mierzalne rezultaty.
To case study opisuje, dlaczego wcześniejsza inicjatywa wróciła pod presją wyniku do modelu „patrz i rób”, jak VELUX przygotował reaktywację oraz jakie mechanizmy pomogły włączyć Training Within Industry do codziennej pracy. Materiał jest szczególnie ważny dla firm, które TWI już uruchamiały, ale nie uzyskały trwałej zmiany.
Reaktywacja TWI w VELUX: punkt wyjścia
VELUX jest producentem okien dachowych i świetlików. Według danych pokazanych podczas konferencji firma działała produkcyjnie i sprzedażowo w 37 krajach, posiadała 14 fabryk w dziewięciu państwach oraz zatrudniała globalnie około 11,7 tys. osób. Polski zakład przedstawiony w materiale rozpoczął produkcję w 2003 roku i zatrudniał 763 pracowników. Aktualne informacje o firmie i jej zakładach publikuje VELUX Polska.
Organizacja mierzyła się z zestawem wyzwań typowych dla środowiska produkcyjnego: wysoką rotacją, długim wdrażaniem nowych osób, ograniczoną elastycznością kompetencyjną pomiędzy obszarami, niską efektywnością oraz niestabilnością procesów. Oczekiwania wobec TWI były więc konkretne: ustabilizować proces, uporządkować onboarding, ujednolicić wiedzę operacyjną, zwiększyć wielozadaniowość i umożliwić rotację pracowników między wydziałami.
Dlaczego temat powrócił?
W pierwszej inicjatywie wiele elementów wyglądało poprawnie: liderzy i trenerzy zostali przeszkoleni, instrukcje przygotowane, a matryce kompetencji były dostępne. Mimo to wyniki praktycznie się nie zmieniły. Operatorzy nie widzieli wartości w nowym sposobie uczenia, instruktaż ponownie sprowadzał się do obserwacji doświadczonej osoby, standardy nie były używane, a przełożeni nie wzmacniali wdrożenia. Brakowało również audytów, które pokazałyby, czy ustalony sposób pracy jest rzeczywiście stosowany.
Dlaczego pierwsze wdrożenie TWI nie zadziałało?
Najważniejszy wniosek VELUX można sprowadzić do krótkiego równania: szkolenie nie jest jeszcze zmianą zachowania. Uczestnicy mogą znać metodę i rozumieć jej cztery kroki, ale pod presją wyniku wracają do najszybszego, znanego wcześniej sposobu działania. Zespół nie interpretował tego jako sabotażu. Pracownicy wybierali rutynę, która była wspierana przez dotychczasowy system zarządzania.
W prezentacji wskazano sześć przyczyn niepowodzenia:
- niewłaściwy dobór trenerów,
- brak wystarczającego wsparcia managementu i HR,
- brak poczucia odpowiedzialności za TWI po stronie liderów,
- niezdefiniowane wskaźniki sukcesu,
- zbyt dużo teorii i zbyt mało czasu na praktykę,
- traktowanie TWI jako kolejnego narzędzia Lean, a nie elementu kultury pracy.
„Ludzie nie sabotowali TWI. Oni wracali do starego sposobu pracy pod presją wyniku.”
Wniosek przedstawiony w case study VELUX
Ta diagnoza zmieniła kierunek kolejnego podejścia. Problem nie polegał na braku instrukcji czy formularzy. Brakowało środowiska, w którym nowy standard był oczekiwany, praktykowany, sprawdzany i wspierany każdego dnia.
Reaktywacja TWI jako projekt zmiany kultury
Drugie podejście zostało opisane hasłem „od projektu wdrożenia do kultury pracy”. Reaktywacja TWI nie zaczęła się od kolejnej tury identycznych szkoleń. Najpierw uporządkowano role, oczekiwania i zależności między osobami, które miały korzystać z systemu lub go wzmacniać.
Program warsztatów objął cztery grupy:
- management — aby zbudować realistyczne oczekiwania i sponsoring zmiany,
- przełożonych — kierowników wydziałów, mistrzów i liderów, którzy odpowiadają za codzienne utrzymanie standardu,
- trenerów — aby ujednolicić sposób uczenia i zrozumieć problemy osób prowadzących instruktaże,
- trenerów wraz z pracownikami — aby współtworzyć praktyczne standardy uwzględniające operację, jakość, bezpieczeństwo i ergonomię.
Reaktywackja TWI – jak VELUX przygotował management i przełożonych?
Realistyczne oczekiwania managementu
Warsztat dla managementu miał pokazać, że efekty TWI wymagają czasu i konsekwencji. W początkowej fazie efektywność może przejściowo spaść, ponieważ trener nie wykonuje tylko pracy operacyjnej — uczy, obserwuje, koryguje i sprawdza zrozumienie. Jeżeli kierownictwo interpretuje ten koszt uczenia jako niepowodzenie, presja na szybki wynik natychmiast odtwarza dawny sposób wdrażania nowych osób.
Jednolite podejście przełożonych
Warsztaty dla kierowników, mistrzów i liderów ujednoliciły oczekiwania wobec standardów i wyjaśniły rolę przełożonego. To właśnie codzienny kontakt lidera z pracownikiem miał — według prezentacji — największy wpływ na utrzymanie zmiany. Pracownicy szybciej akceptują nowy sposób pracy, gdy przełożony uczestniczy w procesie, sprawdza postępy i usuwa przeszkody, zamiast delegować całe wdrożenie do trenera lub działu HR.
W praktyce oznacza to, że TWI Job Instruction nie może funkcjonować obok systemu zarządzania. Musi wejść do planowania pracy, rozmów operacyjnych, oceny kompetencji i reakcji na problemy jakościowe.
Rola trenerów i pracowników w reaktywacji TWI
Trenerzy nie zostali potraktowani wyłącznie jako odbiorcy szkolenia. Warsztaty pozwoliły poznać ich potrzeby, ujednolicić podejście oraz stworzyć przestrzeń do wymiany doświadczeń. VELUX podkreślił, że trener także potrzebuje standardu, wsparcia i możliwości przećwiczenia instruktażu w realnym środowisku.
Wspólna praca trenerów i pracowników umożliwiła przygotowanie instrukcji, które odpowiadały rzeczywistemu przebiegowi operacji. Dobra instrukcja nie miała opisywać wyłącznie kolejności czynności. Powinna łączyć wiedzę operacyjną z wymaganiami jakościowymi, bezpieczeństwem oraz ergonomią. Dzięki temu standard stawał się użytecznym sposobem wykonania pracy, a nie dokumentem przechowywanym poza stanowiskiem.
Dobór i certyfikacja trenerów TWI
Jedną z lekcji pierwszego podejścia był niewłaściwy dobór trenerów. W drugim programie rolę tę poprzedzało rozpoznanie potrzeby szkoleniowej, ogłoszenie rekrutacji oraz rozmowa „Spot the Talent”. Dopiero potem wybierano osoby do przygotowania trenerskiego.
Ścieżka certyfikacji łączyła teorię i praktykę. Materiał wskazuje dwa pięciogodzinne bloki zajęć, następnie miesiąc ćwiczeń na produkcji obejmujący dwa rozbicia pracy i co najmniej osiem godzin praktyki, a na końcu jednogodzinną certyfikację. Taka konstrukcja ogranicza ryzyko, że trener zna metodę jedynie z sali szkoleniowej.
Reaktywacja TWI w codziennej rutynie
Najważniejszą różnicą między dwoma podejściami było osadzenie TWI w codziennej pracy. Proces obejmował rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, zaplanowanie instruktażu, praktykę oraz weryfikację kompetencji. W prezentacji pokazano ten rytm jako pięciodniowy proces, ale sama liczba dni nie jest uniwersalnym standardem. Powinna wynikać z trudności operacji, ryzyka i kryteriów samodzielności.
Reaktywacja TWI została również połączona ze ścieżkami rozwoju. Pracownik mógł budować kolejne kompetencje w kierunku ról technicznych, liderskich lub trenerskich. Dzięki temu nauka nie kończyła się na przygotowaniu do jednego stanowiska, lecz stawała się elementem rozwoju i zwiększania elastyczności organizacji.
KPI i komunikacja wspierające reaktywację TWI
W pierwszym wdrożeniu brakowało mierników i przeglądu postępu. Drugie podejście wprowadziło trzy podstawowe KPI: liczbę certyfikowanych trenerów, liczbę przeszkolonych pracowników oraz stopień realizacji planu szkoleń. Są to wskaźniki wdrożenia systemu, dlatego warto uzupełniać je o wyniki procesu — jakość, bezpieczeństwo, czas osiągania samodzielności i produktywność po szkoleniu.
Komunikacja odbywała się kilkoma kanałami: podczas spotkań trenerów, przez VIVA Engage, na codziennych spotkaniach operacyjnych liderów z pracownikami oraz podczas Management Meeting. Wielokanałowy system pomagał szybciej ujawniać problemy, ale jego siłą nie była liczba kanałów. Kluczowe było to, że informacja prowadziła do reakcji właściciela procesu.
Wyniki reaktywacji TWI w VELUX
Według danych przedstawionych przez VELUX podczas Lean TWI Summit 2026 drugie podejście przyniosło wyniki w trzech obszarach:
| Obszar | Wynik pokazany w prezentacji | Znaczenie operacyjne |
|---|---|---|
| Onboarding | skrócenie z 30 do 10 dni | szybsze osiąganie gotowości do pracy |
| Jakość | 17% mniej błędów jakościowych | większa powtarzalność wykonywania operacji |
| Ergonomia | poprawa o 3 punkty w ocenie REBA/RULA | lepsze uwzględnienie sposobu wykonywania pracy |
Jak interpretować te rezultaty?
Dane pokazują kierunek i skalę zmiany raportowanej przez organizację, ale prezentacja nie podaje okresu bazowego, liczby obserwacji ani szczegółowej definicji błędu jakościowego. Nie rozdziela również wpływu TWI od innych działań prowadzonych równolegle. Wyniki należy więc traktować jako rezultaty przedstawione przez VELUX, a nie jako samodzielny dowód związku przyczynowego.
W przypadku ergonomii materiał używa określenia REBA/RULA i wskazuje poprawę o trzy punkty. Przed publikacją danych w materiałach formalnych warto potwierdzić dokładnie zastosowaną metodę, kierunek skali i populację objętą pomiarem. Takie doprecyzowanie nie osłabia case study — zwiększa jego wiarygodność.
Reaktywackja TWI – co inne organizacje mogą powtórzyć?
Historia VELUX nie jest prostą instrukcją kopiowania rozwiązania. Daje jednak zestaw pytań kontrolnych dla organizacji planujących ponowne uruchomienie TWI:
- Zdiagnozuj poprzednie wdrożenie. Oddziel braki w znajomości metody od problemów systemu zarządzania.
- Wyznacz sponsora i właścicieli. HR, Lean i trenerzy nie zastąpią odpowiedzialności przełożonych.
- Dobierz trenerów świadomie. Wiedza procesowa jest ważna, ale równie istotna jest umiejętność obserwowania i udzielania informacji zwrotnej.
- Projektuj standard z użytkownikami. Połącz jakość, bezpieczeństwo, ergonomię i doświadczenie osób wykonujących pracę.
- Zaplanuj czas na praktykę. Nie oceniaj programu wyłącznie przez chwilowy spadek wydajności podczas uczenia.
- Włącz TWI do rutyny lidera. Regularnie sprawdzaj kompetencje, stosowanie standardu i przeszkody.
- Mierz adopcję oraz wynik procesu. Liczba szkoleń nie wystarczy bez jakości, czasu samodzielności i bezpieczeństwa.
Najważniejsza lekcja z reaktywacji TWI
W prezentacji VELUX podsumował doświadczenie zdaniem: „TWI to nie narzędzie. TWI to ludzie”. Metoda instruktażu jest potrzebna, ale o trwałości zmiany decydują zachowania liderów, jakość standardów, dobór trenerów, czas na praktykę oraz sposób reagowania organizacji na presję wyniku.
Reaktywacja TWI zadziałała dlatego, że organizacja nie próbowała wyłącznie „przeszkolić jeszcze raz”. Przeprojektowała system wdrożenia i nadała uczestnikom realny wpływ. Wsparcie przełożonych oraz współtworzenie standardów pomogły przełamać opór, a KPI i komunikacja umożliwiły utrzymanie tematu w codziennym zarządzaniu. To różnica między jednorazowym projektem szkoleniowym a budowaniem kultury uczenia na stanowisku.
Reaktywacja TWI a pierwsze wdrożenie — najważniejsze różnice
Porównanie obu podejść dobrze pokazuje, że skuteczność nie wynikała z samego ponowienia programu. Zmienił się sposób projektowania i zarządzania wdrożeniem.
| Element | Pierwsze podejście | Drugie podejście |
|---|---|---|
| Rozumienie TWI | narzędzie i zestaw szkoleń | system uczenia i element kultury pracy |
| Rola managementu | ograniczone wsparcie | ustalenie oczekiwań i akceptacja czasu potrzebnego na naukę |
| Rola przełożonego | wdrożenie pozostawione trenerom | codzienne wsparcie, obserwacja i utrzymanie standardu |
| Trenerzy | dobór bez wystarczającej weryfikacji | rekrutacja, praktyka i certyfikacja |
| Standard pracy | dokument niedostatecznie używany | współtworzony z pracownikami i łączący operację, jakość oraz ergonomię |
| Pomiar | brak zdefiniowanych KPI i audytów | monitorowanie trenerów, szkoleń i realizacji planu oraz wyników procesu |
To zestawienie jest ważne również dla firm, które nie odniosły sukcesu przy pierwszej próbie. Niepowodzenie nie musi oznaczać, że metoda TWI nie pasuje do organizacji. Może ujawniać brakujące warunki systemowe: sponsoring, własność liderów, właściwy dobór trenerów, praktyczne standardy albo rytm sprawdzania kompetencji.
FAQ: Reaktywacja TWI
Kiedy warto rozważyć reaktywację programu TWI?
Gdy instruktaże wracają do modelu „patrz i rób”, standardy są dostępne, ale nieużywane, trenerzy działają bez wsparcia liderów albo liczba ukończonych szkoleń nie przekłada się na jakość i czas osiągania samodzielności. Sygnałem jest także sytuacja, w której TWI uruchamia się tylko przy audycie lub nowym projekcie, a nie podczas codziennego wdrażania ludzi.
Czy trzeba rozpocząć wdrożenie od początku?
Nie zawsze. Warto najpierw ocenić istniejące kompetencje trenerów, jakość instrukcji, aktualność matryc oraz zachowania przełożonych. Część przygotowanych wcześniej elementów może być użyteczna. Reaktywacja TWI powinna zachować to, co działa, i przeprojektować punkty, w których system tracił spójność.
Jakie KPI warto monitorować?
Poza liczbą trenerów i przeszkolonych osób warto mierzyć czas dojścia do samodzielności, jakość po szkoleniu, bezpieczeństwo, ergonomię, wykonanie planu instruktaży i utrzymanie kompetencji po określonym czasie. Dobór wskaźników powinien wynikać z problemu biznesowego, który program ma rozwiązać. Dzięki temu zespół nie myli aktywności szkoleniowej z efektem operacyjnym.
Co jest najważniejszą rolą przełożonego?
Przełożony tworzy warunki do uczenia: zabezpiecza czas, oczekuje pracy według standardu, obserwuje wykonanie, daje informację zwrotną i reaguje na przeszkody. Bez tego nawet dobry trener pozostaje samotnym właścicielem zmiany. Case study VELUX pokazuje, że regularny kontakt lidera z pracownikiem był jednym z kluczowych mechanizmów utrzymania nowego sposobu pracy.
Autorzy case study VELUX
Piotr Hofbauer
Piotr Hofbauer jest certyfikowanym Trenerem Trenerów TWI oraz doświadczonym specjalistą w obszarze doskonalenia procesów i zarządzania projektami. Z VELUX jest związany od 2009 roku. Karierę rozpoczął w produkcji, pracując między innymi przy linii montażowej i w lakierni, następnie rozwijał się w roli lidera Lean, a obecnie pełni funkcję Starszego Doświadczonego Technika ds. Projektów. Współtworzył system TWI w organizacji i podczas konferencji przedstawił jego praktyczną reaktywację.
Barbara Łyjak‑Menczyńska
Barbara Łyjak‑Menczyńska jest HR Business Partnerką z ponad 20-letnim doświadczeniem w obszarze HR. Łączy rozwój kompetencji, zaangażowanie pracowników, rekrutację i wsparcie liderów z wdrażaniem rozwiązań TWI. W case study VELUX pokazała rolę HR w budowaniu warunków, dzięki którym instruktaż pracy może stać się trwałym elementem kultury organizacyjnej.
Artykuł powstał na podstawie materiałów „Dlaczego pierwsze wdrożenie TWI się nie udało… a drugie zadziałało?”, zaprezentowanych przez Piotra Hofbauera i Barbarę Łyjak‑Menczyńską podczas Lean TWI Summit 2026. Dane liczbowe i wnioski dotyczące wdrożenia pochodzą z prezentacji VELUX. Grafiki procesowe są autorskim opracowaniem Leantrix; fotografia wyróżniająca pochodzi z oficjalnego serwisu VELUX.
Piotr Hofbauer jest certyfikowanym Trenerem Trenerów TWI oraz doświadczonym specjalistą w obszarze doskonalenia procesów i zarządzania projektami. Z VELUX jest związany od 2009 roku. Karierę rozpoczął w produkcji, następnie rozwijał się w roli lidera Lean, a obecnie pełni funkcję Starszego Doświadczonego Technika ds. Projektów. Współtworzył system TWI w organizacji i podczas Lean TWI Summit 2026 przedstawił jego praktyczną reaktywację.
Barbara Łyjak‑Menczyńska jest HR Business Partnerką z ponad 20-letnim doświadczeniem w obszarze HR. Łączy rozwój kompetencji, zaangażowanie pracowników, rekrutację i wsparcie liderów z wdrażaniem rozwiązań TWI. W case study VELUX pokazała rolę HR w budowaniu warunków, dzięki którym instruktaż pracy może stać się trwałym elementem kultury organizacyjnej.
Psycholog, konsultant, trener i mentor kadry kierowniczej z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem menedżerskim. Specjalizuje się między innymi w rozwijaniu kompetencji liderów w obszarze skuteczności osobistej i przywództwa, budowaniu funkcjonalnych zespołów, a także w psychologii relacji, transformacji organizacji i zarządzaniu efektywnością.
Asesor AC i DC oraz wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z obszarów, w których się specjalizuje.
