Atlas Ward: Lean Gamification w nauce procesów

Lean Gamification może zamienić naukę procesów z jednorazowego szkolenia w serię angażujących doświadczeń. Case study Atlas Ward pokazuje, jak pięciotygodniowy pilotaż „Atlas Procesów” pomógł zbudować wspólny język procesowy, objąć szkoleniem cały wybrany obszar i osiągnąć wynik satysfakcji 4,97 w pięciostopniowej skali.

To nie jest historia o rozdawaniu punktów dla samej zabawy. Projekt zaczął się od konkretnego problemu, jasno zdefiniowanej grupy odbiorców i trzech wskaźników sukcesu. Dopiero później dobrano mechanikę gry, przekaz i sposób aktualizowania programu.

Atlas Ward i kontekst branży budowlanej

Atlas Ward działa jako generalny wykonawca obiektów przemysłowych, logistycznych i technologicznych. Taki model działalności oznacza dużą liczbę zależności, zmienne warunki i konieczność współpracy wielu funkcji. W tym otoczeniu podejście procesowe nie jest teorią — porządkuje odpowiedzialność, przepływ informacji oraz sposób reagowania na problemy.

Obszarem pilotażowym został Dział Obsługi Gwarancyjnej. Jego pracę przedstawiono jako rozproszoną i trudną do przewidzenia, a zespół przechodził w poprzednich latach zmiany. W diagnozie wskazano trzy symptomy: brak kompletnej dokumentacji procesowej, niejasne odpowiedzialności oraz chaos komunikacyjny. Wspólnym mianownikiem była niewystarczająca świadomość procesowa.

Lean Gamification: cele i mierniki przed rozpoczęciem gry

Zespół projektowy nie ograniczył celu do ogólnego „zwiększenia zaangażowania”. Ustalono trzy mierzalne kryteria:

• przeszkolenie pracowników — 100% osób w obszarze pilotażowym,
• wzrost świadomości procesowej — o 20% względem ankiety przeprowadzonej przed grą,
• pozytywny odbiór — wynik satysfakcji powyżej 4,0 w skali 1–5.

Ta sekwencja ma znaczenie. Najpierw pojawia się oczekiwana zmiana i sposób jej pomiaru, a dopiero potem forma edukacyjna. Dzięki temu Lean Gamification pozostaje narzędziem rozwoju procesów, a nie osobną atrakcją oderwaną od potrzeb firmy.

Czym jest Lean Gamification?

Lean Gamification łączy zasady Lean Management z technikami znanymi z gier. Uczestnik nie jest wyłącznie odbiorcą prezentacji. Rozwiązuje zadania, podejmuje decyzje, otrzymuje informację zwrotną, widzi postęp i uczy się na konsekwencjach własnego działania.

Elementy gry można stosować w dwóch środowiskach. Pierwsze to bezpieczna symulacja, w której zespół poznaje zasady i narzędzia Lean. Drugie to rzeczywisty proces, gdzie mechanika ma wspierać realną zmianę zachowania. Projekt Atlas Ward dotyczył nauki podejścia procesowego w kontekście codziennej pracy.

Szersze omówienie tego podejścia znajdziesz w artykule Leantrix Grywalizacja w Lean — jak wykorzystać gry do rozwoju zespołów i liderów.

Model POMPA porządkujący projekt Lean Gamification

Projekt został opisany przez model POMPA. To pięć obszarów, które pomagają zachować związek między celem biznesowym a doświadczeniem uczestnika:

1. Problem — jaka sytuacja ma się zmienić?
2. Odbiorcy — kto bierze udział i w jakich warunkach pracuje?
3. Mechanika — jakie zadania, zasady i formy informacji zwrotnej wspierają cel?
4. Przekaz — jaką historię i komunikację zobaczy uczestnik?
5. Aktualizacja — jak program będzie rozwijany na podstawie danych i opinii?

Najważniejszy wniosek jest prosty: tej samej gry nie należy kopiować do każdego zespołu. Dobra mechanika wynika z odbiorców i problemu. Jeśli pominiemy diagnozę, nawet efektowny program może nie przełożyć się na zachowania potrzebne w procesie.

„Atlas Procesów”: pięć tygodni nauki procesów

Program został rozłożony na pięć tygodni. Każdy etap rozwijał kolejny element kompetencji procesowych:

1. podejście procesowe,
2. modelowanie procesów,
3. macierz odpowiedzialności RACI,
4. cykl PDCA,
5. dokumentacja procesowa.

Stopniowanie materiału ograniczało ryzyko przeładowania teorią. Zamiast jednego długiego szkolenia uczestnicy wracali do tematu w kolejnych tygodniach, łącząc nowe pojęcia z wcześniejszym doświadczeniem. Taki rytm sprzyja utrwaleniu języka i ułatwia rozmowę o rzeczywistych zależnościach między zadaniami.

Dwie ścieżki zadań: podstawy i wyzwania specjalne

„Atlas Procesów” zawierał wyzwania podstawowe oraz specjalne. Pierwsze budowały wspólny fundament. Drugie pozwalały przejść do bardziej praktycznych narzędzi, m.in. diagramu Ishikawy, monitorowania procesów, definiowania problemu i analizy Pareto.

To dobre zabezpieczenie przed typowym błędem szkoleń procesowych: znajomością nazw bez umiejętności zastosowania. Zadanie specjalne wymaga przełożenia pojęcia na konkretną sytuację, a informacja zwrotna pozwala szybko skorygować sposób myślenia.

Jeśli zespół dopiero zaczyna pracę z procesami, pomocnym uzupełnieniem jest przewodnik Leantrix Co to jest Lean Management, który porządkuje rolę wartości, marnotrawstwa i ciągłego doskonalenia.

Wyniki Lean Gamification w Atlas Ward

Wszystkie trzy cele pilotażu zostały osiągnięte lub przekroczone:

Wskaźnik	Cel	Realizacja
Przeszkolenie osób w obszarze pilotażowym	100%	100%
Wzrost świadomości procesowej	20%	30,86%
Satysfakcja uczestników	> 4,0/5	4,97/5

Uczestnicy w komentarzach zwracali uwagę na połączenie nauki z zabawą, jasny sposób komunikacji, personalizację oraz praktyczny charakter zadań. Szczególnie istotne jest to, że program był postrzegany jako doświadczenie dopasowane do konkretnego zespołu, a nie gotowy materiał przeniesiony z innej organizacji.

Jak interpretować rezultaty pilotażu?

Wyniki są mocnym potwierdzeniem jakości doświadczenia edukacyjnego i wzrostu świadomości procesowej w grupie pilotażowej. Nie oznaczają jednak automatycznie poprawy czasu realizacji, kosztu, jakości czy wyników całej firmy. Prezentacja nie przedstawiała takich wskaźników operacyjnych.

Właściwa interpretacja brzmi więc: zespół zbudował podstawę do dalszego doskonalenia i osiągnął zaplanowane cele edukacyjne. Kolejny etap powinien sprawdzić, czy nowa wiedza zmienia jakość dokumentacji, przejrzystość odpowiedzialności, komunikację oraz rozwiązywanie problemów w codziennej pracy.

Cztery czynniki sukcesu Lean Gamification

Autorzy wskazali cztery warunki, które pomogły osiągnąć rezultat:

1. Zaangażowanie dyrektora obszaru

Widoczne wsparcie lidera nadawało projektowi znaczenie i ułatwiało łączenie aktywności z realnymi potrzebami Działu Obsługi Gwarancyjnej.

2. Personalizacja doświadczenia

Historia, zadania i komunikacja były osadzone w kontekście odbiorców. Dzięki temu uczestnicy mogli szybciej rozpoznać związek między materiałem a własną pracą.

3. Atrakcyjne nagrody

Nagrody wzmacniały zainteresowanie, ale nie zastępowały sensu działania. Były jednym z elementów mechaniki, obok wyzwań, postępu i informacji zwrotnej.

4. Dobrowolny charakter

Dobrowolność wspierała autonomię uczestników. To ważne, ponieważ zaangażowania nie da się zbudować samym obowiązkiem udziału.

Jak powtórzyć Lean Gamification w innej organizacji?

Case study Atlas Ward nie daje gotowej gry do skopiowania. Pokazuje za to sekwencję projektową, którą można zastosować w innych warunkach:

1. wybierz jeden, jasno określony problem i obszar pilotażowy,
2. poznaj odbiorców, ich rytm pracy, ograniczenia i motywacje,
3. ustal mierniki przed rozpoczęciem programu,
4. zaprojektuj małe zadania tworzące logiczną ścieżkę uczenia się,
5. połącz teorię z wyzwaniami dotyczącymi rzeczywistych procesów,
6. zbieraj dane, opinie i obserwacje w trakcie,
7. zaktualizuj program przed skalowaniem.

Największym ryzykiem jest skoncentrowanie się na punktach, rankingu i nagrodach kosztem problemu biznesowego. Lean Gamification tworzy wartość wtedy, gdy pomaga ludziom lepiej widzieć proces, rozumieć role i podejmować trafniejsze działania.

Wnioski z case study Atlas Ward

• Grywalizacja nie zastępuje celu — powinna być projektowana wokół konkretnej luki procesowej.
• Analiza odbiorców decyduje o dopasowaniu mechaniki i komunikacji.
• Pięciotygodniowy rytm umożliwia stopniowe budowanie kompetencji.
• Zadania specjalne pomagają przejść od znajomości pojęć do ich zastosowania.
• Warto mierzyć zasięg, zmianę wiedzy oraz doświadczenie uczestników.
• Wyniki edukacyjne należy odróżniać od efektów operacyjnych.
• Zaangażowanie lidera, personalizacja i dobrowolność wspierają trwałe uczestnictwo.

Autorzy case study

Agata Żurkowska

Agata Żurkowska jest Analityczką Procesów Biznesowych w Atlas Ward. Łączy rozpoznawanie potrzeb biznesowych z modelowaniem procesów i projektowaniem rozwiązań wspierających codzienną pracę organizacji. Podczas Lean TWI Summit 2026 pokazała praktyczne wdrożenie grywalizacji procesowej w Dziale Obsługi Gwarancyjnej — od diagnozy odbiorców i celu po pomiar efektu pilotażu.

dr inż. Maciej Pieńkowski

Maciej Pieńkowski jest doktorem nauk społecznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu i jakości, praktykiem Lean Management i zarządzania zmianą oraz autorem książki „Lean Gamification. Ciągłe doskonalenie z wykorzystaniem elementów gier”. Praktykę biznesową łączy z działalnością dydaktyczno-naukową. Jest twórcą modelu POMPA wykorzystywanego do projektowania rozwiązań Lean Gamification.

---

Artykuł powstał na podstawie materiałów przedstawionych przez Agatę Żurkowską i Macieja Pieńkowskiego podczas Lean TWI Summit 2026 we Wrocławiu. Podane wyniki odnoszą się do pięciotygodniowego pilotażu w wybranym obszarze Atlas Ward i nie są prezentowane jako rezultaty operacyjne całej organizacji.