Transformacja Lean Managment w LEK-AM została zaplanowana odwrotnie niż wiele projektów cyfryzacyjnych: najpierw ludzie, kompetencje i stabilne procesy, dopiero później systemy. W firmie farmaceutycznej, gdzie jakość, zgodność i powtarzalność mają znaczenie regulacyjne, technologia nie mogła utrwalić niejasnego sposobu pracy.
Case study Edyty Ostrowskiej pokazuje drogę rozpoczętą w 2024 roku wspólnie z Entra Group. Jej osią nie jest zakup konkretnego rozwiązania, ale budowa organizacji zdolnej do samodzielnego doskonalenia: ze wspólnym językiem, standardami, właścicielami procesów, rytmem pracy z danymi i wewnętrznymi kompetencjami.
Transformacja Lean Managment w LEK-AM: dlaczego kolejność ma znaczenie?
Popularne pytanie brzmi: „jaki system wdrożyć?”. LEK-AM zaczęło od pytania, czy organizacja jest gotowa dobrze z niego korzystać. System nie rozwiązuje problemów sam. Jeżeli proces jest niejasny, technologia szybciej pokaże chaos. Jeżeli proces jest dojrzały, pozwoli go skalować.
Dlatego droga prowadziła przez zaangażowanie ludzi, budowę zaufania, rozwój kompetencji, standaryzację procesów, ciągłe doskonalenie i pracę z rzetelnymi danymi. Dopiero na takim fundamencie pojawiły się rozwiązania cyfrowe.
Transformacja Lean Managment zaczyna się od ludzi i właścicieli procesów
5S, SMED, TPM, Kaizen czy MES nie przynoszą efektu dlatego, że formalnie zostały wdrożone. Działają wtedy, gdy pracownicy rozumieją ich cel, potrafią ich używać i czują odpowiedzialność za utrzymanie nowego sposobu pracy.
Rdzeń zmiany tworzył zespół projektowy odpowiedzialny za koordynację. Liderzy i trenerzy pełnili rolę wewnętrznych ambasadorów. Operatorzy i mechanicy stawali się właścicielami standardów, a osoby odpowiedzialne za ciągłe doskonalenie i nadzór pomagały utrzymać efekty. Miarą sukcesu nie była liczba warsztatów konsultantów, lecz to, ile działań przechodziło w ręce ludzi LEK-AM.
Transformacja Lean Managment : 5S jako system, a nie akcja porządkowa
Wdrożenie 5S nie ograniczało się do uporządkowania stanowisk. Celem było stworzenie mechanizmu zarządzania miejscem pracy, który funkcjonuje po zakończeniu warsztatu. Standard prowadzi do audytu, audyt do reakcji, reakcja do doskonalenia, a całość wymaga utrzymania.
To rozróżnienie ma duże znaczenie: organizacja nie „wdraża narzędzia”, lecz buduje proces utrzymujący narzędzie przy życiu. Więcej praktycznych zasad znajdziesz w materiale Leantrix o tym, jak wdrożyć 5S w praktyce.
Transformacja Lean Managment i SMED: trwała poprawa zamiast jednorazowego wyniku
Analogiczna logika została zastosowana do przezbrojeń. Sam warsztat może pokazać potencjał, ale trwała zmiana wymaga checklist i standardów, podziału ról, instrukcji stanowiskowych, matryc przezbrojeń, rozwoju kompetencji operatorów i mechaników oraz mechanizmu monitorowania wyników.
W ten sposób SMED staje się elementem systemu produkcyjnego. Praktyczne zasady metody opisuje strona Leantrix poświęcona skracaniu czasów przezbrojeń i poprawie elastyczności produkcji.
Co utrudniało transformację Lean Managment ?
Największą barierą nie było poznanie narzędzi. W organizacji funkcjonowały różne definicje standardu — dla części osób był dokumentem przygotowywanym na potrzeby audytu, a nie żywym punktem odniesienia do pracy i doskonalenia.
Pojawiał się naturalny opór, zmęczenie kolejnymi inicjatywami oraz pokusa szybkiego przejścia do systemu. Zespół musiał pokazywać nie tylko, co się zmienia, ale przede wszystkim dlaczego. Równie istotne było budowanie nawyku pracy z danymi. Sam pomiar nie zmienia organizacji — zmiana następuje dopiero wtedy, gdy ludzie regularnie analizują odchylenia i podejmują decyzje na podstawie faktów.
Transformacja Lean Managment poprzez uporządkowane projekty ERC
Po zbudowaniu podstaw kolejnym etapem stała się metoda ERC — Entra Rapid Change. Projekt rozpoczyna się od precyzyjnego zdefiniowania problemu. Następnie zespół mierzy stan faktyczny i szuka przyczyn źródłowych, projektuje oraz wdraża rozwiązanie, a na końcu utrwala je w standardach i monitoruje wynik.
Organizacja jest gotowa do takiej pracy, kiedy posiada ludzi, standardy, KPI i rytm spotkań. Wtedy projekty poprawy przestają być spontanicznymi akcjami, a stają się powtarzalnym procesem zarządzania zmianą.
Transformacja Lean przed automatyzacją danych
Zanim dane zaczęły być pobierane automatycznie z maszyn, zespół analizował wykonanie planu, przestoje i odchylenia w Excelu, na papierowych kartach i przy tablicach wyników. Ten analogowy etap nie był stratą czasu. Zbudował wspólną definicję wskaźników, odpowiedzialność za reakcję oraz nawyk rozmowy o faktach.
Dopiero później wdrożono Compass by Entra — rozwiązanie partnera technologicznego Entra Group, firmy ISCAS. System automatyzuje zbieranie danych z maszyn, zwiększa widoczność zatrzymań, mikroprzestojów i strat wydajności oraz wspiera ciągłe doskonalenie i utrzymanie ruchu.
Compass nie zastąpił Lean Management. Wzmocnił procesy, które organizacja wcześniej zbudowała i opisała. Ten sam mechanizm wyjaśniamy szerzej w artykule Leantrix Przemysł 4.0 w praktyce: technologia daje lepszy feedback, kiedy organizacja rozumie przepływ, standard i marnotrawstwo.
Jaką przewagę daje transformacja Lean Managment prowadzona we właściwej kolejności?
- Trwałość zmiany: wiedza pozostaje w standardach, kompetencjach i rytmie pracy.
- Mniejszy opór: system jest postrzegany jako wsparcie, a nie narzędzie kontroli.
- Lepsza jakość danych: wiadomo, co mierzyć, dlaczego i kto reaguje.
- Zaangażowanie: operatorzy, mechanicy i liderzy współtworzą rozwiązania.
- Dopasowana technologia: system odpowiada na rozpoznane straty i potrzeby procesu.
Informacje o zakładzie produkcyjnym, laboratoriach oraz działalności firmy znajdują się na oficjalnej stronie LEK-AM. Firma opisuje tam nowoczesne zaplecze produkcyjne w Zakroczymiu oraz rosnącą skalę działalności.
Trzy wnioski z transformacji Lean Managment w LEK-AM
- Zacznij od ludzi, procesów i standardów. System nie zastąpi wspólnego języka ani odpowiedzialności.
- Buduj procesy, nie akcje. 5S, SMED, Kaizen i TPM potrzebują mechanizmu utrzymania.
- Nadawaj danym sens przez reakcję. MES i automatyzacja tworzą wartość wtedy, gdy wskaźniki prowadzą do rozmowy i decyzji.
O autorce case study
Edyta Ostrowska jest Ekspertką ds. Doskonałości Operacyjnej w LEK-AM. Wspiera rozwój systemu Lean Management, łącząc budowę kompetencji pracowników, standaryzację procesów, ciągłe doskonalenie i pracę z danymi. Podczas Lean TWI Summit 2026 przedstawiła praktyczną drogę LEK-AM od fundamentów organizacyjnych do rozwiązań cyfrowych wspierających produkcję.
Artykuł powstał na podstawie materiałów zaprezentowanych przez Edytę Ostrowską z LEK-AM podczas Lean TWI Summit 2026 we Wrocławiu. Materiał opisuje podejście i etapy transformacji przedstawione przez prelegentkę; nie przypisuje projektowi nieujawnionych wyników liczbowych.
Ekspert ds. Doskonałości Operacyjnej w firmie LEK-AM, z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu produkcją i optymalizacji procesów w branży farmaceutycznej. W swojej karierze pełniła m.in. funkcje kierownicze w Polfa Tarchomin, gdzie odpowiadała za rozwój zespołów oraz efektywność procesów w obszarach pakowania i dozowni. Podczas Lean TWI Summit przedstawi case study „Najpierw ludzie i procesy – potem systemy i rozwiązania”, pokazując, dlaczego skuteczna transformacja operacyjna powinna zaczynać się od pracy z zespołem i standaryzacji procesów, a dopiero później od wdrażania narzędzi i technologii.
Psycholog, konsultant, trener i mentor kadry kierowniczej z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem menedżerskim. Specjalizuje się między innymi w rozwijaniu kompetencji liderów w obszarze skuteczności osobistej i przywództwa, budowaniu funkcjonalnych zespołów, a także w psychologii relacji, transformacji organizacji i zarządzaniu efektywnością.
Asesor AC i DC oraz wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z obszarów, w których się specjalizuje.
