Lean w szpitalu SP ZOZ w Kościanie

Lean w szpitalu SP ZOZ w Kościanie. Kilka faktów. Pacjent czekał na planowy zabieg prawie trzy lata. Termin był wyznaczony, sala i zespół przygotowane, a jednak zabieg trzeba było odroczyć. Brak gotowości ujawnił się dopiero na końcu procesu – w momencie, gdy było już za późno, by uratować plan operacyjny. Case study SP ZOZ w Kościanie pokazuje, że Lean w szpitalu zaczyna się nie na bloku operacyjnym, lecz znacznie wcześniej: tam, gdzie po raz pierwszy sprawdzamy, czy pacjent naprawdę jest gotowy.

Najważniejszym odkryciem zespołu nie był pojedynczy błąd ani brak zaangażowania konkretnej osoby. Problem powstawał tygodnie przed hospitalizacją – w przepływie informacji i odpowiedzialności pomiędzy ortopedą, sekretariatem, poradnią anestezjologiczną, oddziałem i pacjentem. Dopiero spojrzenie na cały proces end-to-end pozwoliło zobaczyć, dlaczego pozornie poprawnie przygotowany plan może rozpaść się w dniu przyjęcia.

Lean w szpitalu zaczyna się wcześniej, niż podpowiada intuicja

Analiza dotyczyła oddziału ortopedii i traumatologii narządu ruchu w Samodzielnym Publicznym Zespole Opieki Zdrowotnej w Kościanie. To publiczny podmiot leczniczy finansowany przez NFZ, dysponujący 260 łóżkami, trzema salami operacyjnymi i 25 poradniami specjalistycznymi. W 2025 roku szpital odnotował 20 427 hospitalizacji, a w jego działalność było zaangażowanych łącznie 664 pracowników i współpracowników. Obszar obsługi obejmował około 77 tysięcy mieszkańców.

W okresie od sierpnia 2025 do stycznia 2026 roku odroczono 34 z 398 planowanych zabiegów. Oznaczało to wskaźnik 8,5%. Dla szpitala każde odroczenie było niewykorzystanym czasem bloku, dodatkową pracą organizacyjną i koniecznością przebudowania planu. Dla pacjenta każde odroczenie oznaczało kolejne tygodnie lub miesiące bólu, niepewności i ograniczonej sprawności.

8,5%	34	prawie 3 lata
udział odroczeń w zabiegach planowych	odroczenia w 6 miesiącach (z 398 planowanych)	czas oczekiwania pacjenta na zabieg

Dane zagregowane z okresu sierpień 2025 – styczeń 2026. Źródło: prezentacja SP ZOZ w Kościanie, Lean Summit 2026.

Pierwsza hipoteza była naturalna: skoro zabieg odraczano w dniu przyjęcia albo na bloku, przyczyna musi znajdować się właśnie tam. Można było podejrzewać błąd dokumentacyjny, brak badania albo niedopatrzenie oddziału. Gemba Walk odwróciła tę logikę. Zespół zobaczył, że miejsce ujawnienia problemu nie było miejscem jego powstania.

Gemba Walk: formalny proces i realna praca nie były tym samym

Diagnoza nie ograniczyła się do dokumentacji. Zespół rozmawiał z sekretarkami medycznymi, pielęgniarką koordynującą, anestezjologiem i ortopedą. Wykorzystano Gemba Walk, raport A3, 5 Why, diagram Ishikawy, SIPOC, RACI oraz flowchart procesu AS-IS. Połączenie obserwacji z rozmowami ujawniło trzy ważne rozbieżności między formalnym opisem a rzeczywistą pracą:

1. Kontakt z pacjentem był telefoniczny, ale bez jednolitego skryptu i potwierdzenia, że krytyczna czynność została wykonana. W efekcie pacjenci mogli otrzymywać różne komunikaty.
2. Wynik kwalifikacji anestezjologicznej trafiał do systemu Eskulap, lecz sekretariat ortopedii nie otrzymywał aktywnego powiadomienia ani widocznego statusu gotowości.
3. Po wieloletnim oczekiwaniu nie istniał ustandaryzowany screening stanu zdrowia pacjenta wykonywany odpowiednio wcześnie przed planowanym terminem.

To klasyczna sytuacja, w której ludzie podtrzymują proces własnym wysiłkiem: pamiętają, dzwonią, przypominają, szukają informacji w systemie i uzupełniają braki. Dopóki wszystko działa, organizacja może uważać proces za stabilny. Problem staje się widoczny dopiero wtedy, gdy jeden z nieformalnych mechanizmów zawiedzie.

Mapowanie procesu pacjenta ujawniło krytyczne przekazanie odpowiedzialności

Zespół narysował proces od zgłoszenia pacjenta ze skierowaniem aż do realizacji lub odroczenia zabiegu. Mapa obejmowała 15 etapów. Osiem z nich niosło ryzyko, jeden był krytyczną luką, a mechanizmów potwierdzających gotowość pacjenta było zero.

Krytyczny krok znajdował się przed hospitalizacją. Sekretariat informował pacjenta o konieczności wizyty w poradni anestezjologicznej, ale nie rejestrował go podczas rozmowy. Pacjent musiał wykonać ten krok samodzielnie, a szpital nie monitorował, czy rejestracja i wizyta rzeczywiście doszły do skutku. W praktyce pacjent stawał się nieformalnym nośnikiem informacji między komórkami organizacji.

Mapowanie pozwoliło nazwać trzy luki systemowe, które pozostawały niewidoczne, gdy każdy dział patrzył wyłącznie na swój fragment pracy:

1. Pacjent odpowiadał za krytyczny krok. Szpital przekazywał informację, ale nie przejmował odpowiedzialności za rejestrację i potwierdzenie wykonania zadania.
2. Nie było widocznego statusu gotowości. Informacja istniała w systemie, lecz nie była zamieniona w prosty sygnał operacyjny dostępny dla osoby planującej przyjęcie.
3. Nie było właściciela procesu end-to-end. Odpowiedzialność była rozproszona pomiędzy kilka jednostek, dlatego nikt nie zarządzał całą drogą pacjenta od kwalifikacji do potwierdzenia gotowości.

5 Why i Lean w szpitalu: od „braku dokumentu” do braku zarządzanego standardu

Gdyby analiza zakończyła się na stwierdzeniu „pacjent nie miał kwalifikacji” albo „brakowało dokumentacji”, działania naprawcze prawdopodobnie sprowadziłyby się do kolejnego przypomnienia personelowi i pacjentom. 5 Why pozwoliło zejść głębiej – od objawu do mechanizmu, który ten objaw regularnie wytwarzał.

Przyczyna źródłowa Brak zdefiniowanego i zarządzanego standardu przygotowania pacjenta – od kwalifikacji ortopedycznej do potwierdzenia gotowości przed przyjęciem.

To rozróżnienie ma duże znaczenie dla Lean w szpitalu. Jeżeli przyczyną jest „nieuwaga”, odpowiedzią staje się apel o większą uważność. Jeżeli przyczyną jest brak procesu, odpowiedzią musi być zaprojektowanie odpowiedzialności, informacji, punktów kontroli i sposobu reagowania na odchylenia.

Trzy rodzaje marnotrawstwa: czekanie, defekty i transport informacji

Oczekiwanie

Pacjent czekał na zabieg prawie trzy lata, a odroczenie mogło wydłużyć ten okres o kolejne miesiące. Do tego dochodziło oczekiwanie na wyniki badań, konsultacje i potwierdzenie kwalifikacji. W ochronie zdrowia czas nie jest neutralny: wpływa na ból, sprawność, poczucie bezpieczeństwa i zaufanie do systemu.

Defekty i poprawki

Niekompletna dokumentacja lub brak kwalifikacji ujawniały się przy przyjęciu. Z perspektywy procesu był to defekt wykryty na najdroższym możliwym etapie – gdy zaplanowano już salę, zespół i czas bloku. Każde takie zdarzenie generowało dodatkową komunikację, zmianę planu i konieczność ponownego przygotowania pacjenta.

Transport informacji przez pacjenta

Pacjent przenosił informację pomiędzy poradnią anestezjologiczną a sekretariatem ortopedii. To nie musi oznaczać braku zaangażowania pacjenta. Problem polegał na tym, że wewnętrzny proces organizacji zależał od tego, czy pacjent zarejestruje się, odbierze właściwy komunikat, przyniesie dokument i zrozumie, komu ma go przekazać. Lean Healthcare nie usuwa odpowiedzialności pacjenta za leczenie, ale nie powinien czynić z niego integratora systemów i komórek organizacyjnych.

Stan TO-BE: cztery etapy i jeden warunek wejścia do planu w Lean w szpitalu

Projekt stanu docelowego nie opierał się na rozbudowanej technologii ani tworzeniu kolejnej warstwy administracji. Jego rdzeniem było uporządkowanie czterech etapów, przypisanie właścicieli i stworzenie jednoznacznego statusu gotowości.

Etap i odpowiedzialność	Standard docelowy
A | Kwalifikacja ortopedyczna	Właściciel kroku: lekarz ortopeda. Kwalifikacja do zabiegu, wpisanie na listę oczekujących oraz screening telefoniczny około 6 tygodni przed terminem, aby zweryfikować aktualny stan zdrowia po długim oczekiwaniu.
B | Kontakt po ustaleniu terminu	Właściciel kroku: sekretariat. Podczas kontaktu z pacjentem sekretariat nie tylko informuje, ale także rejestruje pacjenta do poradni anestezjologicznej i przekazuje pisemny wykaz badań, dokumentów oraz harmonogram.
C | Kwalifikacja anestezjologiczna	Właściciel kroku: poradnia / anestezjolog. Pacjent zgłasza się z kompletem badań, a wynik kwalifikacji trafia do systemu w sposób widoczny dla sekretariatu ortopedii.
D | Potwierdzenie gotowości	Właściciel kroku: sekretariat. Checklista potwierdza badania, dokumenty i kwalifikację. Dopiero wtedy pacjent otrzymuje jednoznaczny status GOTOWY DO ZABIEGU i może trafić do finalnego planu operacyjnego.

Opracowanie na podstawie slajdu „Standard przygotowania pacjenta – TO-BE”.

Zasada planowania Do finalnego planu operacyjnego trafia wyłącznie pacjent ze statusem GOTOWY DO ZABIEGU. Brak statusu jest widocznym odchyleniem, które wymaga działania przed dniem przyjęcia.

Najprostsza zmiana była organizacyjna, nie technologiczna

Najważniejszą różnicą między stanem AS-IS i TO-BE była zmiana jednego czasownika: sekretariat nie tylko informuje pacjenta o poradni anestezjologicznej, lecz rejestruje go podczas tej samej rozmowy. Dzięki temu krytyczny krok przestaje być niewidocznym zadaniem po stronie pacjenta i staje się kontrolowanym elementem procesu szpitala.

1. Z telefonu informacyjnego do telefonu zakończonego rejestracją i potwierdzeniem.
2. Z luźnej listy wymagań do checklisty badań, dokumentów i kwalifikacji.
3. Z informacji zapisanej w systemie do widocznego statusu gotowości.
4. Z rozproszonej odpowiedzialności do właściciela procesu end-to-end.
5. Z reakcji w dniu przyjęcia do screeningu około 6 tygodni przed terminem.
6. Z pojedynczych zdarzeń do miesięcznego przeglądu odroczeń według kategorii przyczyn.

System HIS może wspierać ten standard, ale nie jest warunkiem rozpoczęcia. W prezentacji wskazano rozwiązanie przejściowe: papierową listę kontrolną lub prosty arkusz, jeśli rozwój Eskulapa wymaga czasu. To ważna lekcja – cyfryzacja nie naprawi procesu, którego odpowiedzialności i reguły nie zostały wcześniej uzgodnione.

Pomiar: zmiana nie kończy się na nowej procedurze

Standard miał być utrzymywany przez niewielki zestaw wskaźników, a nie przez kolejne jednorazowe akcje. Punkt wyjścia stanowił wskaźnik 8,5% odroczeń. W stanie docelowym zaproponowano trzy kluczowe cele:

KPI	Stan AS-IS	Cel TO-BE
Wskaźnik odroczeń zabiegów planowych	8,5%	maks. 3%
Pacjenci ze statusem GOTOWY przed przyjęciem	brak pomiaru	co najmniej 95%
Pacjenci zarejestrowani do poradni anestezjologicznej	brak stabilnego pomiaru	co najmniej 95%

Cele z głównej części prezentacji. Wymagają potwierdzenia definicji operacyjnych przed wdrożeniem raportowania.

Wskaźniki powinny być przeglądane cyklicznie przez właściciela procesu. Sama liczba odroczeń nie wystarcza. Potrzebna jest kategoryzacja przyczyn – klinicznych, organizacyjnych i informacyjnych – aby zespół wiedział, czy zmiana usuwa rzeczywiste źródła problemu, czy tylko przesuwa je w inne miejsce.

Warto podkreślić granicę dowodu: materiał konferencyjny przedstawia diagnozę i zaprojektowany standard TO-BE. Nie jest jeszcze raportem z zakończonego wdrożenia, dlatego nie należy pisać, że szpital osiągnął cel 3%. Prawdziwy efekt będzie można potwierdzić dopiero po stabilnym wdrożeniu standardu i kilku cyklach PDCA.

Plan wdrożenia lean w szpitalu w trzech fazach

Plan rozłożono na sześć miesięcy, dzięki czemu zmiana mogła zacząć się od działań możliwych do wykonania bez czekania na pełne wsparcie IT. Pierwsza faza porządkowała checklistę, procedurę rejestracji i harmonogram poradni. Druga standaryzowała komunikację, screening oraz właściciela procesu. Trzecia wzmacniała widoczność statusu w systemie i rytm zarządczy.

Tak zaprojektowana sekwencja ogranicza ryzyko, że duży projekt informatyczny stanie się warunkiem poprawy. Najpierw organizacja definiuje pracę, role i informację, potem utrwala je w systemie. Jednocześnie trzeba zarządzać realnymi ograniczeniami: dostępnością anestezjologów, wsparciem IT, możliwym oporem personelu i zrozumieniem nowych zasad przez pacjentów.

Co ten case study mówi o Lean w szpitalu publicznym

1. Odroczenie jest sygnałem systemowym, a nie automatycznie błędem osoby. Powtarzalny wzorzec zdarzeń wskazuje na konstrukcję procesu. Szukanie winnego może zamknąć drogę do znalezienia mechanizmu, który problem odtwarza.
2. Miejsce wykrycia problemu nie jest miejscem jego powstania. Blok operacyjny widzi konsekwencję. Przyczyna może powstać wiele tygodni wcześniej, w rozmowie telefonicznej, braku statusu lub niejasnym przekazaniu odpowiedzialności.
3. Gemba pokazuje obejścia, których nie ma w procedurach. Rzeczywista praca zawiera telefony, wydruki, przypomnienia i pamięć ludzi. Dopiero rozmowa z uczestnikami ujawnia, które z tych mechanizmów są konieczne, a które maskują brak standardu.
4. Pacjent powinien być uczestnikiem procesu, ale nie jego integratorem. Organizacja może wymagać badań i współpracy, lecz przepływ informacji pomiędzy własnymi komórkami powinien być zaprojektowany i monitorowany przez szpital.
5. Prosta zmiana może usunąć krytyczną lukę bez dodatkowego etatu. Rejestracja pacjenta podczas rozmowy telefonicznej zmienia odpowiedzialność, widoczność i możliwość kontroli. Jej wartość wynika z projektu procesu, nie z kosztu rozwiązania.
6. Lean wymaga standardu i pomiaru. Nowa checklista bez właściciela, statusu i przeglądu KPI szybko stanie się kolejnym dokumentem. Dopiero cykl PDCA zamienia projekt w system doskonalenia.

Jak przełożyć wnioski z Kościana na własny szpital

Nie trzeba zaczynać od transformacji całej placówki. Lepszym punktem wyjścia jest konkretny, powtarzalny problem, którego konsekwencja jest widoczna dla pacjenta i personelu. W przypadku odroczeń zabiegów warto wspólnie odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Kiedy po raz pierwszy można wiarygodnie ocenić gotowość pacjenta do zabiegu?
2. Kto widzi całą drogę pacjenta od kwalifikacji do dnia przyjęcia?
3. Które krytyczne kroki zależą dziś od pamięci, telefonu lub inicjatywy pacjenta?
4. Czy status gotowości jest jednoznaczny i widoczny dla osoby planującej przyjęcie?
5. Co dzieje się, gdy badanie, konsultacja lub kwalifikacja nie zostaną wykonane na czas?
6. Czy zespół odróżnia odroczenia kliniczne od organizacyjnych i informacyjnych?
7. Jak często właściciel procesu analizuje odchylenia i uruchamia kolejne cykle PDCA?

Jeżeli na część tych pytań nie ma jednej odpowiedzi, problemem nie musi być brak zaangażowania ludzi. Być może proces nie ma jeszcze uzgodnionego standardu, właściciela lub mechanizmu wczesnego ostrzegania.

FAQ: Lean w szpitalu i odroczenia zabiegów planowych

Na czym polega Lean w szpitalu?

Lean w szpitalu polega na projektowaniu bezpiecznych i przewidywalnych procesów wokół pacjenta: ograniczaniu oczekiwania, błędów i zbędnych przekazań, jasnym przypisywaniu odpowiedzialności oraz angażowaniu personelu w ciągłe doskonalenie.

Jak ograniczać odroczenia zabiegów planowych?

Trzeba zacząć wcześniej niż w dniu przyjęcia: zmapować cały proces przygotowania pacjenta, wskazać krytyczne punkty, stworzyć checklistę, jednoznaczny status gotowości i właściciela procesu, a następnie regularnie analizować przyczyny odroczeń.

Co daje Gemba Walk w szpitalu?

Gemba Walk pokazuje rzeczywisty przebieg pracy, w tym telefony, obejścia, ręczne notatki i nieformalne przekazania informacji, których często nie widać w procedurach ani systemach.

Czy poprawa procesu wymaga nowego systemu IT?

Nie zawsze. Najpierw trzeba ustalić role, standard i sygnał gotowości. System IT może je później utrwalić. W okresie przejściowym wystarczająca może być dobrze zarządzana checklista lub prosty rejestr.

Powiązane materiały Leantrix

1. Lean w ochronie zdrowia – podejście Leantrix do doskonalenia placówek medycznych.
2. Gemba Walk w szpitalu – jak zobaczyć rzeczywisty proces w miejscu pracy.
3. Mapowanie procesu pacjenta – jak analizować całą ścieżkę pacjenta.
4. Standaryzacja pracy w szpitalu – jak budować stabilne i bezpieczne procesy.

Leantrix od lat wspiera organizacje z ochrony zdrowia we wdrażaniu metod i narzędzi Lean Management.

Wniosek Największą wartością tego case study nie jest pojedyncze narzędzie. Jest nią zmiana pytania: zamiast „kto zawinił w dniu zabiegu?” zespół zapytał „gdzie wcześniej zaprojektowaliśmy lukę, przez którą pacjent mógł trafić do planu bez potwierdzonej gotowości?”. To właśnie tam zaczyna się Lean w szpitalu.