Penta Hospitals: Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia

Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia w Penta Hospitals. Penta Hospitals miała dane, raporty, wskaźniki i narzędzia Lean. Mimo to zmiana nie ruszyła tak, jak zakładano. Dopiero powrót do codziennej pracy zespołów pokazał, że Lean Healthcare w praktyce nie zaczyna się od dashboardu. Zaczyna się od problemu, który ludzie widzą, rozumieją i chcą rozwiązać.

Case study Penta Hospitals Polska nie jest opowieścią o „idealnym wdrożeniu” Lean Healthcare. To historia drogi: od przekonania, że sama obecność danych uruchomi doskonalenie, przez opór i sceptycyzm zespołów, aż do systemu opartego na obserwacji procesu, problem solving, standaryzacji i rozwoju liderów. Cztery praktyczne przykłady pokazują, jak ta zmiana przełożyła się na opiekę nad pacjentem, organizację przyjęć, gotowość zespołu w sytuacji krytycznej i zarządzanie zapasami. Case study zostało zaprezentowane podczas Lean Summit’26 (dawniej Lean TWI Summit) w bloku Lean w Ochronie Zdrowia .

Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia w praktyce: historia drogi, a nie „idealnego wdrożenia”

W wielu organizacjach początek transformacji wygląda podobnie. Pojawia się decyzja o wdrożeniu Lean, zestaw wskaźników, szkolenia, harmonogram spotkań i kilka narzędzi. Logika wydaje się prosta: skoro proces został opisany i zaczęliśmy zbierać dane, ludzie naturalnie zaczną pracować inaczej. W Penta Hospitals pierwsze podejście również zakładało szybkie wdrażanie Lean. Dane zaczęły ujawniać problemy, które wcześniej pozostawały niewidoczne, ale nie zbudowały jeszcze zaangażowania. Z zespołów płynęły komunikaty: „kazali nam przyjść”, „Lean to kolejny Excel”, „my jesteśmy inni”, „szpital to nie fabryka śrubek”. Był to ważny sygnał. Organizacja przedstawiła narzędzia, lecz nie odpowiedziała wystarczająco jasno na pytanie: dlaczego ta zmiana ma znaczenie dla pacjenta i codziennej pracy personelu?

Narzędzia nie budują zaangażowania. Ludzie angażują się w rozwiązywanie problemów, które rozumieją i których konsekwencje widzą w swojej pracy.

To rozróżnienie stało się osią całego podejścia. KPI, dashboard, raport, AI czy siatka spotkań mogą pomagać, ale nie zastępują sensu, wpływu i rozmowy z zespołem. W ochronie zdrowia ten sens jest szczególnie czytelny: stabilniejszy proces oznacza mniejsze ryzyko błędu, mniej chaosu, więcej czasu na opiekę i lepsze doświadczenie pacjenta.

Rys. 2. Narzędzia są wsparciem. Zaangażowanie powstaje wokół zrozumiałego problemu i wpływu na pacjenta. Opracowanie na podstawie prezentacji Penta Hospitals Polska. Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia 

Penta Hospitals: duża sieć i bardzo lokalne problemy operacyjne

Penta Hospitals Polska jest ogólnopolską grupą zarządzającą szpitalami i placówkami medycznymi. W materiale konferencyjnym pokazano sieć obejmującą 20 szpitali, 18 przychodni, 18 placówek opieki długoterminowej, 8 ośrodków badań klinicznych i 8 jednostek ratownictwa medycznego. Ponad 95% działalności miało być finansowane przez NFZ. Oznacza to funkcjonowanie blisko realiów publicznego systemu: ograniczeń kadrowych, presji operacyjnej, dużej zmienności i silnej odpowiedzialności za ciągłość opieki. Jednostki grupy różnią się wielkością, zakresem świadczeń i lokalnym otoczeniem, lecz wiele ich problemów organizacyjnych jest podobnych. Personel szuka materiałów, pacjenci czekają między etapami, różne komórki pracują według innych rytmów, a krytyczna informacja bywa przekazywana zbyt późno. Dzięki temu poszczególne usprawnienia mogą powstawać lokalnie, ale zasady uczenia się można rozwijać w całej sieci.

Od danych do obserwacji procesu: „od Gemba Walk do Excela”

Penta Hospitals nie zrezygnowała z danych. Zmieniła ich miejsce w procesie doskonalenia. Zamiast zaczynać od arkusza i próbować wyjaśnić rzeczywistość zza biurka, zespoły zaczęły od obserwacji pracy: przejścia do miejsca, w którym powstaje wartość, rozmowy z ludźmi i zobaczenia przepływu pacjenta, informacji, materiałów oraz decyzji. Dopiero wtedy dane zaczęły odpowiadać na właściwe pytania. Wskaźnik nie był już wyłącznie liczbą do raportu, lecz sygnałem konkretnego problemu w procesie. W prezentacji tę logikę podsumowano zdaniem: „Od Gemba Walk do Excela, a nie odwrotnie”. Na tej podstawie rozwijano system Penta Kaizen, obejmujący między innymi:

• Gemba Walk i obserwację rzeczywistego przebiegu pracy,
• programy poprawy jakości prowadzone zgodnie z logiką PDCA,
• audyty 6S uwzględniające bezpieczeństwo,
• odprawy, spotkania rozwojowe i przeglądy wskaźników,
• rejestrowanie oraz monitorowanie działań usprawniających,
• rozwój wewnętrznych liderów doskonalenia.

Najważniejsze nie było wprowadzenie sześciu oddzielnych narzędzi Lean Heathcare. Chodziło o stworzenie powtarzalnego sposobu pracy: zobaczyć problem, ustalić jego przyczynę, zaprojektować zmianę, sprawdzić efekt i utrzymać standard.

Cztery case studies Penta Hospitals: od bezpieczeństwa pacjenta do płynności procesu

Obszar	Problem zobaczony w procesie	Kierunek zmiany	Zaobserwowany rezultat
OIT: leczenie żywieniowe i odleżyny	Znaczny nakład pracy pielęgniarskiej na opiekę nad odleżynami oraz współwystępowanie nowych odleżyn z gorszym stanem odżywienia.	Leczenie żywieniowe, dietetyk w zespole interdyscyplinarnym i proces niewymagający dodatkowego obciążenia personelu medycznego.	W prezentowanych danych liczba nowopowstałych odleżyn spadała w kolejnych okresach; w okresie styczeń–maj 2026 nie odnotowano nowego przypadku w analizowanej grupie.
Nagłe zatrzymanie krążenia	Ryzyko chaosu, dublowania działań i szukania wyposażenia w sytuacji, w której liczy się czas.	Jasny podział ról pielęgniarskich, jednolity wózek reanimacyjny, czytelne oznaczenia i checklista gotowości.	Większa przewidywalność współpracy i ograniczenie ryzyka pominięcia działań; materiał nie zawierał pomiaru efektu klinicznego.
Izba przyjęć	Różne harmonogramy, zdublowane godziny, niespójne rytmy pracy i wielogodzinne oczekiwanie pacjentów.	Jeden harmonogram, zróżnicowane sloty, wcześniejsze uzupełnianie dokumentacji i wsparcie asystenta.	Czas od planowanego przyjęcia do wejścia na oddział zmniejszył się z 181 minut w styczniu do 52 minut we wrześniu.
Zapasy bloku operacyjnego	Zamawianie intuicyjne i „na zapas”, bez wspólnego standardu poziomów magazynowych.	Gemba Walk, wspólna obserwacja, uporządkowanie materiałów i stabilizacja zasad uzupełniania.	Indeks wartości zapasu obniżył się w obserwowanym roku z 100 do 61,6, czyli o około 38%.

Podsumowanie na podstawie prezentacji Penta Hospitals Polska. Rezultaty mają charakter obserwacyjny i dotyczą opisanych procesów; nie należy automatycznie przenosić ich na inne placówki.

Case 1. Leczenie żywieniowe a odleżyny: problem czasu personelu prowadzi do szerszej diagnozy

Punktem wyjścia na Oddziale Intensywnej Terapii nie były same odleżyny. Zespół szukał odpowiedzi na pytanie, gdzie znika czas personelu. Obserwacja pokazała, że znaczna część pracy pielęgniarskiej była związana z pielęgnowaniem odleżyn. W prezentacji oszacowano ten nakład na około 146 godzin rocznie. Początkowo można było potraktować odleżyny jako odrębny problem pielęgnacyjny. Problem solving ujawnił jednak dodatkową zależność obserwacyjną: pacjenci, u których powstawały nowe odleżyny, często mieli również gorsze parametry odżywienia. Zespół poszerzył więc perspektywę z samej pielęgnacji rany na cały proces opieki nad pacjentem.

Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia – co zmieniło się w procesie?

• wdrożono leczenie żywieniowe jako element procesu opieki,
• włączono dietetyka do zespołu interdyscyplinarnego razem z lekarzem i pielęgniarkami,
• zaprojektowano przebieg działań tak, aby nie tworzyć kolejnego administracyjnego obciążenia dla personelu medycznego,
• połączono ocenę rezultatu klinicznego z analizą czasu pracy i zużycia materiałów.

W danych pokazanych podczas konferencji liczba nowopowstałych odleżyn wynosiła 35 przy 86 pacjentach w 2023 roku, 24 przy 90 pacjentach w 2024 roku i 10 przy 107 pacjentach w 2025 roku. Od stycznia do maja 2026 roku w grupie 35 pacjentów nie odnotowano nowego przypadku.

Rys. 3. Liczba pacjentów i nowopowstałych odleżyn w okresach przedstawionych przez Penta Hospitals. Rok 2026 obejmuje styczeń–maj. Dane zagregowane.

Prezentacja wskazywała trzy grupy korzyści: mniejsze ryzyko powikłań związanych z odleżynami, więcej czasu personelu na bezpośrednią opiekę oraz niższe zużycie części leków i opatrunków. Trzeba jednak zachować właściwą granicę interpretacji. Jest to obserwacja przed i po zmianach, bez grupy kontrolnej, korekty ryzyka i publicznie opisanej definicji wskaźnika. Dane pokazują wartościowy trend, ale nie przesądzają o związku przyczynowym i same w sobie nie dowodzą, że cały efekt wynikał wyłącznie z leczenia żywieniowego.

Najważniejsza lekcja Zespół rozpoczął od problemu czasu pracy, a dopiero obserwacja procesu doprowadziła go do szerszego spojrzenia na stan pacjenta i współpracę interdyscyplinarną.

Case 2. Standaryzacja postępowania w NZK: przewidywalność wtedy, gdy liczy się każda sekunda

Nagłe zatrzymanie krążenia jest sytuacją skrajnie wymagającą: wiele osób chce natychmiast pomóc, lecz bez jednoznacznych ról ich działania mogą się dublować, a komunikacja staje się chaotyczna. Penta Hospitals potraktowała ten obszar jako problem procesu — nie jako brak dobrej woli lub kompetencji zespołu. W przykładzie z prezentacji doprecyzowano role trzech pielęgniarek. Pierwsza odpowiadała między innymi za podaż leków i asystę przy intubacji, druga za monitorowanie parametrów, przekazywanie informacji, dostęp dożylny i pobranie krwi, a trzecia za nadzór nad zgodnością działań, dokumentację i checklistę. Konkretne przypisanie zadań musi zawsze odpowiadać lokalnym procedurom, uprawnieniom i składowi zespołu. Wartością Lean nie jest kopiowanie tej listy, lecz usunięcie niejasności przed wystąpieniem sytuacji krytycznej. Drugim elementem był wózek reanimacyjny: stała lista wyposażenia, logiczny układ szuflad, czytelne oznaczenia, codzienna kontrola i sprawdzenie po każdym użyciu. Wszystkie wózki na oddziale miały być ułożone według tego samego standardu. Personel nie powinien tracić czasu na zastanawianie się, gdzie znajduje się potrzebny element. Aktualne wytyczne European Resuscitation Council podkreślają znaczenie systemowego przygotowania do resuscytacji; opisany case dotyczy właśnie warstwy organizacyjnej takiej gotowości. Materiał konferencyjny nie zawierał pomiaru wpływu tej standaryzacji na wynik kliniczny. Dlatego poprawnym wnioskiem jest zwiększenie przewidywalności i gotowości procesu, a nie deklaracja o udowodnionej zmianie przeżywalności.

Case 3. Czas na izbie przyjęć: jeden harmonogram zamiast kilku rytmów pracy

Proces przyjęcia pacjenta był rozproszony. Pacjentów NFZ i komercyjnych planowano w różnych miejscach, dwie recepcje mogły nadawać te same godziny, lekarz nie zawsze znał kolejność przyjęć, a lekarz i pielęgniarka pracowali według odmiennych rytmów. Pacjent czekał od zgłoszenia się w szpitalu do wejścia na oddział średnio około trzech godzin. Zespół nie rozpoczął od zakupu nowego systemu. Najpierw uporządkował organizację pracy:

• wprowadził jeden harmonogram dla pacjentów NFZ i komercyjnych,
• wydłużył sloty dla pacjentów onkologicznych i skrócił je tam, gdzie proces tego wymagał,
• udostępnił część dokumentacji do wcześniejszego uzupełnienia w domu,
• wprowadził asystenta izby przyjęć jako rozwiązanie przejściowe do czasu zmiany systemu medycznego i ograniczenia dokumentacji papierowej.

W styczniu czas od planowanej godziny przyjęcia do wejścia pacjenta na oddział wynosił 181 minut. W kolejnych miesiącach spadał: do 110–112 minut, następnie około 100 minut, 70 minut, 39 minut w lipcu oraz 52 minut w sierpniu i wrześniu. Ostatnia dostępna wartość była o około 71% niższa niż w styczniu.

Rys. 4. Czas od zaplanowanego przyjęcia do wejścia na oddział w obserwowanym okresie. Źródło danych: prezentacja Penta Hospitals Polska.

Ten przykład przypomina, że jakość opieki jest oceniana nie tylko przez wynik leczenia. Pacjent doświadcza również oczekiwania, niepewności, powtarzania informacji i sposobu komunikacji. Skrócenie czasu nie było celem wyłącznie produktywnościowym. Było elementem bardziej przewidywalnej ścieżki pacjenta.

Case 4. Zapasy bloku operacyjnego: świeże spojrzenie ujawnia „zamawianie na wszelki wypadek”

Analiza magazynu bloku operacyjnego rozpoczęła się od wspólnej Gemba Walk z osobami, które na co dzień nie pracowały w tym obszarze, w tym z dyrektorem szpitala. Takie spojrzenie z zewnątrz pomogło zobaczyć zachowania, które dla stałego zespołu stały się normalne. Materiały zamawiano intuicyjnie, często „na zapas”, bez wspólnego punktu odniesienia dla właściwego poziomu. Po uporządkowaniu procesu wartości zapasów zaczęły się stabilizować. Aby nie publikować danych bezwzględnych, poniższy wykres pokazuje jedynie indeks: styczeń przyjęto jako 100. W grudniu indeks wynosił 61,6, co odpowiada spadkowi o około 38% względem początku okresu. W trakcie roku występowały niewielkie wzrosty, ale proces utrzymywał się wyraźnie poniżej poziomu początkowego. Znaczenie tego case study nie ogranicza się do redukcji zamrożonego kapitału. Przejrzyste poziomy zapasu ułatwiają uzupełnianie, ograniczają szukanie, pomagają zauważyć odchylenie i zmniejszają ryzyko, że nadmiar w jednym miejscu będzie maskował brak w innym. Celem nie jest „jak najmniej materiałów”, lecz właściwa dostępność przy mniejszej zmienności i lepszej widoczności.

Audyty 6S: zobaczyć to, do czego zdążyliśmy się przyzwyczaić

Program 6S rozwijano stopniowo. W 2022 roku pierwsze audyty obejmowały endoskopię, recepcję, oddział i blok operacyjny. Następnie powstał kwartalny plan, dołączono izbę przyjęć i sterylizację, zmodyfikowano arkusze oraz wydzielono obszary anestezjologii. W 2026 roku system obejmował osiem obszarów, a wyniki przedstawione w prezentacji mieściły się w przedziale 93–100%. Najważniejszym efektem nie była jednak sama punktacja. Audytorzy spoza danego obszaru zadawali pytania, których stały zespół już nie zadawał. Codziennie mijany bałagan, nieczytelny układ, prowizoryczne miejsce przechowywania albo nadmiar dokumentów po pewnym czasie przestają być postrzegane jako problem. 5S i 6S w ochronie zdrowia mają wartość wtedy, gdy przywracają zdolność zauważania odchyleń — a nie gdy kończą się na estetycznej fotografii. Z audytów wynikały konkretne usprawnienia:

• gotowy pakiet materiałów do powtarzalnych zabiegów zamiast każdorazowego kompletowania elementów od początku,
• uporządkowanie szuflad i materiałów na oddziale ortopedii,
• czytelniejsza tablica na izbie przyjęć,
• bardziej przejrzyste przechowywanie wyposażenia bloku operacyjnego.

Żadna z tych zmian nie była rewolucją technologiczną. Ich wspólną wartością było ograniczenie szukania, ruchu, niepewności i zależności od pamięci poszczególnych osób.

Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia  – Od projektów do sposobu pracy

W czerwcu 2026 roku Penta Hospitals raportowała skalę działań, która wykraczała poza pojedynczy pilotaż:

Skala	Co oznaczała w praktyce
ponad 1500 działań usprawniających	Drobne i większe zmiany eliminujące marnotrawstwo w procesach; ponad 250 z nich przypadało na 2026 rok do momentu prezentacji.
ponad 50 spotkań problem solving	Strukturyzowane dochodzenie od objawu do przyczyny i eksperymentowanie z rozwiązaniami.
ponad 50 liderów	Osoby aktywnie rozwijające kulturę doskonalenia, zamiast jednego centralnego zespołu wykonującego wszystkie projekty.
ponad 120 zmapowanych procesów	Podstawa do wspólnego rozumienia pracy i wyboru miejsc wymagających usprawnienia.

Skala nie jest jednak dowodem dojrzałości sama w sobie. Liczenie pomysłów może stać się kolejnym KPI bez znaczenia. Ważne jest połączenie liczby działań z jakością rozwiązywanych problemów, utrzymaniem standardu i wpływem na pacjenta oraz personel. W prezentacji Penta Hospitals właśnie ta ewolucja była najważniejsza: przestano mówić wyłącznie o „projektach Lean”, a zaczęto budować system codziennego zarządzania i uczenia się.

Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia  – Pięć lekcji Penta Hospitals

1. Lean nie może być dodatkową pracą

Jeżeli doskonalenie istnieje obok normalnej pracy, zawsze przegra z pilnymi zadaniami. Powinno pomagać rozwiązywać problemy, które już dziś zabierają czas, powodują stres i tworzą ryzyko.

2. Narzędzia nie budują zaangażowania

Arkusz, tablica czy audyt mogą uporządkować pracę, lecz zespół potrzebuje rozumieć problem i mieć realny wpływ na rozwiązanie. Inaczej Lean będzie postrzegany jako kontrola albo „kolejny Excel”.

3. Ludzie muszą rozumieć „dlaczego”

W szpitalu najlepszym punktem odniesienia jest wpływ na bezpieczeństwo, czas pacjenta, obciążenie personelu i jakość opieki. Cel finansowy może być ważny, ale rzadko wystarczy do uruchomienia trwałej zmiany zachowań.

4. Obserwacja procesu zmienia perspektywę

Dane mówią, że istnieje odchylenie. Gemba pokazuje, jak ono powstaje. Bez obserwacji łatwo inwestować w rozwiązanie problemu, który został źle zdefiniowany.

5. Bezpieczeństwo pacjenta zaczyna się od stabilnego procesu

Wiedza kliniczna jest niezbędna, ale musi być wspierana przez gotowe wyposażenie, jasny podział odpowiedzialności, widoczną informację i przewidywalny przepływ pracy. Lean i bezpieczeństwo pacjenta łączą się właśnie w tej warstwie organizacyjnej.

Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia  – Jak przełożyć te wnioski na własny szpital?

Nie trzeba zaczynać od transformacji całej placówki ani dużego programu szkoleniowego. Lepszym początkiem jest jeden problem odczuwalny dla pacjenta i personelu. Można przejść przez siedem kroków:

1. Wybierz konkretny problem. Na przykład oczekiwanie przy przyjęciu, szukanie wyposażenia albo niestabilne poziomy zapasów.
2. Idź do miejsca pracy. Obserwuj cały przebieg, nie tylko fragment należący do jednego działu.
3. Porozmawiaj z osobami wykonującymi pracę. Zapytaj o obejścia, wyjątki, przerwania i czynności zależne od pamięci.
4. Zbierz dane po zobaczeniu procesu. Ustal definicję początku, końca i odchylenia, aby wskaźnik odpowiadał rzeczywistości.
5. Zaprojektuj najmniejszy użyteczny eksperyment. Jeden harmonogram, standard układu, checklista lub jasny podział ról mogą wystarczyć do sprawdzenia hipotezy.
6. Zmierz efekt i skutki uboczne. Krótszy czas nie może oznaczać pogorszenia bezpieczeństwa, jakości albo przeniesienia pracy do innego zespołu.
7. Ustal właściciela i rytm PDCA. Bez przeglądu, reagowania na odchylenia i aktualizacji standard szybko stanie się nieaktualny.

Warto również zadać pytanie, które przewija się przez wszystkie cztery case studies: co w tym procesie widzą ludzie pracujący najbliżej pacjenta, czego nie pokazuje raport?

FAQ: Wdrożenie Lean w Ochronie Zdrowia

Czym jest Lean Healthcare?

Lean Healthcare to podejście do projektowania i doskonalenia procesów opieki wokół wartości dla pacjenta. Pomaga ograniczać oczekiwanie, błędy, zbędny ruch, nadmiar zapasów i niejasne przekazania odpowiedzialności, jednocześnie angażując personel w rozwiązywanie problemów.

Czy wdrożenie lean w olchronie zdrowia oznacza przede wszystkim redukcję kosztów?

Nie. Efekt ekonomiczny może być ważny, ale punktem wyjścia powinien być bezpieczny i płynny proces pacjenta oraz praca, którą personel może wykonać bez zbędnych przeszkód. Redukcja kosztów jest wartościowa wtedy, gdy wynika z usunięcia marnotrawstwa, a nie z ograniczania potrzebnej opieki.

Od czego zacząć wdrożenie lean w ochronie zdrowia?

Od jednego powtarzalnego problemu i obserwacji Gemba. Dopiero po zobaczeniu rzeczywistego przebiegu pracy warto tworzyć mapę procesu, dobierać wskaźniki i testować rozwiązanie.

Czy 5S lub 6S w szpitalu to tylko porządek?

Nie. Celem jest przejrzyste, bezpieczne i przewidywalne środowisko pracy. Właściwy układ pomaga szybciej zauważyć brak, odchylenie lub ryzyko oraz ogranicza zależność procesu od pamięci konkretnych osób.

Czy do wdrożenia lean w ochronie zdrowia potrzebny jest nowy system IT?

Nie zawsze. W case izby przyjęć najpierw uporządkowano harmonogram i organizację pracy, a asystent był rozwiązaniem przejściowym do czasu zmiany systemu. Technologia powinna wspierać uzgodniony proces, a nie zastępować jego zaprojektowanie.

Jak mierzyć efekty wdrożenia lean w ochronie zdrowia?

Wskaźniki powinny łączyć co najmniej cztery perspektywy: bezpieczeństwo i jakość, doświadczenie pacjenta, obciążenie personelu oraz efektywność procesu. Trzeba też zdefiniować okres, populację i sposób liczenia, aby wynik był porównywalny.

Powiązane materiały Leantrix

• Lean w ochronie zdrowia — wsparcie w projektowaniu i doskonaleniu procesów placówek medycznych.
• Lean Healthcare — szczupłe zarządzanie w ochronie zdrowia — wprowadzenie do podejścia.
• Gemba Walk w szpitalu — jak zobaczyć rzeczywisty przebieg pracy.
• 5S w ochronie zdrowia — przejrzyste i bezpieczne środowisko pracy.
• Bezpieczeństwo pacjenta a Lean — ograniczanie błędów i ryzyka przez stabilne procesy.

Wniosek Najpierw trzeba zobaczyć proces. Dopiero potem można go dobrze zmierzyć i usprawnić. Dane są potrzebne, ale trwała zmiana zaczyna się wtedy, gdy zespół rozumie problem, widzi jego wpływ na pacjenta i ma możliwość wspólnego zaprojektowania lepszego sposobu pracy.

Źródło materiału

Artykuł powstał na podstawie materiałów zaprezentowanych podczas konferencji Lean TWI Summit 2026 we Wrocławiu, 9–10 czerwca 2026 r. Case study Penta Hospitals Polska pt. „Widzieć więcej — leczyć skuteczniej. Lean w ochronie zdrowia” zaprezentowała Marta Ciechanowicz 10 czerwca 2026 r. Wszystkie dane operacyjne wykorzystane w artykule mają charakter zagregowany i pochodzą z prezentacji konferencyjnej. Wykresy zostały przerysowane, a informacje mogące ujawniać szczegóły dokumentacji, wyposażenia lub systemów wewnętrznych zostały pominięte.