Wienerberger: TPM w branży budowlanej

Wienerberger i jego historia z wdrażaniem TPM poprzez TWI. Artykuł ten stanowi streszczenie prezentacji „Operator jako świadomy użytkownik maszyny – Fundamenty TPM”, przedstawionej przez zespół Wienerberger podczas pierwszego Lean TWI Summit, który odbył się 19 czerwca 2024 roku.

Jako Leantrix mieliśmy przyjemność wspierać firmę Wienerberger w połączeniu programu Training Within Industry (TWI) z podejściem Total Productive Maintenance (TPM). Efektem tej współpracy jest wdrożenie, które nie tylko poprawiło wskaźniki efektywności, ale przede wszystkim rozwinęło świadomość operatorów jako kluczowych użytkowników maszyn.

---

O firmie Wienerberger

Wienerberger AG to światowy lider w produkcji materiałów budowlanych, zatrudniający ponad 17 000 pracowników w 201 zakładach zlokalizowanych w 30 krajach. Firma tworzy 6 grup rozwiązań dla budownictwa, obejmujących między innymi produkcję cegieł, dachówek i elementów plastikowych.

Charakterystyczne dla zakładów Wienerbergera są:

• duża liczba maszyn,

• rozległa przestrzeń produkcyjna,

• niewielka liczba pracowników,
  co powoduje wysokie wymagania wobec operatorów i liderów produkcji.

To właśnie w takich warunkach zrodziła się potrzeba wdrożenia TPM Wienerberger, opartego na świadomym użytkowaniu maszyn i standaryzacji pracy operatorów.

---

Tło organizacyjne

W analizowanym zakładzie Wienerbergera zidentyfikowano kilka kluczowych wyzwań organizacyjnych:

• ograniczona liczba liderów,

• brak lokalnej osoby odpowiedzialnej za Continuous Improvement,

• zbyt szeroki zakres obowiązków operatorów (ustawianie maszyn, reagowanie na problemy, kontrola jakości),

• brak spójnych standardów pracy.

W efekcie operatorzy wykonywali wiele czynności intuicyjnie, a poziom efektywności produkcji różnił się w zależności od zmiany czy doświadczenia pracownika.

---

Zidentyfikowane problemy

W ramach diagnozy TPM Wienerberger zespół wskazał kilka źródeł strat:

1. OEE i awaryjność – trudność w utrzymaniu maszyn w stanie gotowości.

2. Długie przezbrojenia – brak jednolitej metody i standaryzacji.

3. Zmienność procesów – duża liczba nieudokumentowanych „trików” znanych tylko doświadczonym operatorom.

4. Brak wiedzy TPM AM (Autonomous Maintenance) – operatorzy nie potrafili skutecznie rozpoznawać i usuwać drobnych awarii.

Jak podkreślono w prezentacji, „człowiek, a nie maszyna, jest źródłem problemu” – co oznacza, że kluczem do poprawy efektywności jest rozwój kompetencji i standaryzacja działań.

---

Analiza kompetencji operatorów w Wienerbeger i potrzeba TPM

Przeprowadzona analiza wykazała, że:

• 94% pracowników posiada minimum dwie kompetencje,

• jedynie 15% ma rozwiniętych więcej niż pięć, głównie wśród liderów,

• większość operatorów ogranicza się do najprostszych zadań, jak sortowanie dachówki.

Celem programu TPM Wienerberger stało się zatem rozwinięcie operatorów w kierunku świadomych użytkowników maszyn – osób, które potrafią rozpoznać symptomy usterek, reagować na nie w sposób prewencyjny oraz wspierać proces doskonalenia.

---

Cele projektu TPM w Wienerbeger

Projekt łączył TWI i TPM w ramach jednego, spójnego podejścia. Główne cele wdrożenia to:

1. Poznanie procesów i kompetencji – dokładne mapowanie czynności na liniach produkcyjnych.

2. Zapełnienie luk kompetencyjnych – rozwój operatorów w kluczowych obszarach TPM AM.

3. Rozwój ludzi przed inwestycjami w maszyny – bo to człowiek tworzy wartość, a nie sprzęt.

4. Poprawa OEE poprzez standaryzację i edukację – a nie wyłącznie poprzez działania techniczne.

---

Rozwiązania wdrożone w ramach TPM w Wienerberger

Mapowanie procesów i macierze kompetencji

Zespół opracował szczegółowe mapy procesów dla każdej linii produkcyjnej oraz macierze kompetencji, które wizualizowały poziomy umiejętności pracowników.
Pozwoliło to jasno określić, gdzie znajdują się luki kompetencyjne i jak zaplanować rozwój pracowników.

System TPM z czerwonymi etykietami

Wdrożono system zgłaszania usterek oparty na zasadzie „Red Tag”, gdzie każda nieprawidłowość była oznaczana wizualnie i raportowana.
Operatorzy byli angażowani w:

• podstawowe czyszczenie i inspekcje,

• identyfikację usterek,

• analizę przyczyn źródłowych i eliminację powtarzalnych błędów.

Dzięki temu TPM Wienerberger stał się narzędziem codziennego uczenia się w miejscu pracy.

Instrukcje pracy TPM według TWI w Wienerbeger

Zmodernizowano dokumentację stanowiskową.
„Stare” instrukcje były zbyt opisowe, skoncentrowane na maszynie, a nie na sposobie pracy.
„Nowe” instrukcje, przygotowane zgodnie z metodyką TWI Job Instruction (JI), są:

• zwięzłe i wizualne,

• podzielone na główne kroki, kluczowe punkty i przyczyny,

• skoncentrowane na uczeniu operatora, jak wykonać pracę bezpiecznie, jakościowo i efektywnie.

W Weinerberger użyto systemu etwi do digitalizacji instrukcji pracy TWI.

Rozwój instruktorów TWI

W ciągu dwóch lat przeszkolono:

• 50 instruktorów TWI,

• 20 liderów,

• utworzono 4 regionalne pozycje wspierające standaryzację.

Łącznie powstało ponad 200 instrukcji TWI, z czego:

• 87 opublikowano,

• 133 są w weryfikacji,

• 125 w trakcie opracowania.

---

Rezultaty wdrożenia TPM Wienerberger

Wyniki programu są widoczne zarówno w kulturze organizacyjnej, jak i w danych operacyjnych:

• Operatorzy stali się bardziej świadomi swojej roli i wpływu na efektywność maszyn.

• Wzrosła liczba zgłoszeń usprawnień i działań prewencyjnych.

• Skrócono czasy przezbrojeń dzięki standaryzacji.

• Poprawiono stabilność procesów i wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness).

• Stworzono fundament do dalszego rozwoju TPM i Lean w całej organizacji.

---

Dalsze kroki dla TPM w Wienerberger

Zespół Wienerberger kontynuuje rozwój systemu TPM i TWI poprzez:

• selekcję instruktorów z odpowiednimi kompetencjami miękkimi,

• doskonalenie metody TWI Instruowanie Pracowników jako standardu nauczania,

• okresową weryfikację luk kompetencyjnych liderów,

• utrzymanie „życia” instrukcji na produkcji – nie tylko ich tworzenie, ale codzienne stosowanie.

Jak podkreślają autorzy projektu, metoda TWI IP jest „najtrudniejszą z najprostszych”, ponieważ wymaga prawdziwego zrozumienia człowieka, nie tylko procesu.

---

Podsumowanie – TPM w Wienerberger

Przypadek TPM Wienerberger pokazuje, że połączenie Training Within Industry z Total Productive Maintenance tworzy realną synergię między człowiekiem a maszyną.
Standaryzacja, zaangażowanie operatorów i rozwój kompetencji stały się podstawą nie tylko do wzrostu OEE, ale także do budowy kultury ciągłego doskonalenia.

Dla zespołu Leantrix to dowód, że transformacja Lean zaczyna się od ludzi, a TWI i TPM stanowią jej najbardziej praktyczne narzędzia.