Przezbrojenia w dzisiejszych fabrykach nie są niczym niezwykłym. Wszyscy w organizacji chcieliby mieć ich jak najmniej, jednak decydujący wpływ na ich ilość ma klient. Gusta odbiorców finalnych są zróżnicowane, dlatego powstaje coraz więcej produktów o różnych specyfikacjach, konsekwencją tego jest rosnąca liczba przezbrojeń. Tym samym na konkurencyjność producentów wpływa ich elastyczność w zakresie zmian na produkcji. Przewagę będą mieli Ci którzy są w stanie sprawnie dostosować linie i gniazda produkcyjne do wymagań klientów. Artykuł ten obrazuje synergię działania między metodą TWI Metody Pracy, a SMED.
Wprowadzenie SMED i TWI MP
Dużo się mówi na temat kultury ciągłego doskonalenia w firmach. Kadra kierownicza pragnie, by każdy pracownik angażował się w działania Kaizen podnosząc tym samym jakość, bezpieczeństwo oraz wydajność pracy na stanowiskach. Rzeczywistość okazuje się jednak inna. Pracownicy z natury nie są chętni do przekazywania i wdrażania swoich pomysłów. Za sprawą niechęci do wychodzenia przed szereg i w obawie przed krytyką, swoje pomysły chowają do szuflady. W nielicznych przypadkach wdrażają je w swojej pracy nie przekazując informacji dalej. Zagadnienia te dotyczą niemal wszystkich działów i operacji w firmie, od służb utrzymania ruchu po dział produkcji. Szczególnie wrażliwe na brak doskonalenia są procesy związane z przezbrojeniami, ponieważ każde przezbrojenie na produkcji prowadzi do straty zasobów. Z racji wymagań rynku przezbrojenia nie znikną z naszych firm, lecz my możemy działać na rzecz ich optymalizacji. Narzędziem stosowanym w tym zakresie jest SMED (czyli. Single Minute Exchange of die). Polega to na doprowadzeniu przezbrojenia do takiego stanu, gdzie możliwe jest jego wykonanie w jednocyfrowej liczbie minut. Warsztaty SMED są bardzo popularne, jednak najtrudniejsze jest wyzwolenie kreatywności pracowników w trakcie ich trwania. Na bazie projektów w różnych firmach odkryliśmy, że najskuteczniejszą metodą na rozwiązanie tego problemu jest wykorzystanie TWI Metody Pracy w działaniach związanych ze SMED.
TWI Metody Pracy – narzędzie ciągłego doskonalenia
TWI Metody Pracy, to jeden z trzech elementów programu TWI obok TWI Instruowanie Pracowników oraz TWI Relacje z Pracownikami. TWI MP powstało w wyniku potrzeby optymalizacji ciężkich fizycznych prac realizowanych przez mężczyzn w zakładach zbrojeniowych. W latach 40 ubiegłego wieku na terenie USA, kobiety licznie zatrudniane były w przemyśle, gdzie zastępowały mężczyzn, którzy wysyłani byli na front wojenny w Azji i Europie. TWI MP okazało się najskuteczniejszym narzędziem pozwalającym udoskonalić procesy, by dostatecznie szybko dostarczać wymagany sprzęt na pola bitew.
TWI Metody Pracy składają się z czterech kroków prowadzących przez cały proces doskonalący. Tak jak wszystkie metody programy TWI, bazuje na cyklu PDCA, co sprawia, że jest prostym i skutecznym narzędziem.
1. Podziel Pracę
Pierwszy krok polega na analizie stanu obecnego poprzez wypisanie wszystkich zabiegów w danej operacji. Zabiegi to elementy pracy, które wykonuje człowiek. Uwzględnia on wszystkie kwestie związane z przemieszczaniem, pobieraniem materiału, pracami manualnymi, pracami maszynowymi, w które zaangażowany jest operator. Wykonujemy ten krok bezpośrednio przy analizowanym stanowisku. Kluczowym elementem tego kroku jest również zebranie obserwacji, takich jak pokonywana droga, zagrożenia związane z bezpieczeństwem, trudności przy wykonywaniu czynności. Bardzo często ludzie już na tym etapie skłonni są podawać gotowe rozwiązania usprawniające zamiast obserwacji. Jest to jednak błąd, który prowadzić może do największego marnotrawstwa, czyli próby udoskonalania rzeczy, których nie powinno się wcale wykonywać. Aby zapobiec temu procederowi, zaraz po zapisaniu stanu obecnego w postaci zabiegów należy przejść do kroku drugiego metody.
2. Zadaj pytania do każdego zabiegu
Ten krok jest generatorem burzy mózgów i jest kluczowy z punktu widzenia wyzwalania kreatywności wśród pracowników. Na tym etapie pojawiają się pomysły, które nie podlegają krytyce, co sprawia, że kreatywność nie jest blokowana. Dzięki sześciu pytaniom zadawanym do każdego zabiegu prowadzona jest sesja burzy mózgów. Zachowanie kolejności pytań pozwala na skuteczne przeprowadzenie doskonalenia procesu. W tabeli 1 znajdują się pytania wraz z wyjaśnieniami pozwalające na systemowe podejście do optymalizacji.
Tabela 1 Metoda 5W1H w TWI MP
| Pytanie | Wersja angielska | Wyjaśnienie |
|---|---|---|
| 1. Dlaczego dany zabieg jest ważny? | Why? | Pytanie Dlaczego jest kierowane najczęściej do osoby, która najbardziej zna dany proces. Celem tego pytania jest sprawdzenie czy dana operacja może być realizowana bez tego zabiegu lub czy można wprowadzić takie zmiany, które pozwolą nie wykonywać tego zabiegu przy zachowaniu bezpieczeństwa jakości, wydajności etc. |
| 2. Co jest celem tego zabiegu | What? | Pytanie Co jest pytaniem kontrolnym dla wcześniejszego pytania. Kluczem jest sprawdzenie czy dany zabieg nie jest marnotrawstwem. Zadajemy je sobie samym w poszukiwaniu 8 typów marnotrawstw.
Jeśli uda nam się znaleźć rozwiązanie eliminujące zabieg, nie przechodzimy do następnych pytań. |
| 3. Gdzie dany zabieg powinien być wykonywany | Where? | Na tym etapie weryfikujemy zasadność wykonywania zabiegu w miejscu, w którym obecnie ma to miejsce. Być może pobieranie materiału mogło by odbywać się bliżej stanowiska pracy? Dzięki temu jesteśmy w stanie w lepszym stopniu zaaranżować miejsce pracy. |
| 4. Kiedy dany zabieg powinien być wykonywany? | When? | W tym pytaniu sprawdzamy czy dany zabieg jest umiejscowiony w odpowiednim czasie podczas jego wykonywania. Innymi słowy poszukujemy pomysłów, które pozwalają na jak najdłuższy nie przerwany ciąg zabiegów dodających wartość. Dla przykładu, czynności przygotowawcze często można wyłączyć poza czas cyklu pracy operatora. |
| 5. Kto powinien wykonywać ten zabieg? | Who? | Pytanie sprawdza czy osoba, która obecnie wykonuje dany zabieg jest odpowiednia. Często osoby, które nie mają dostatecznych kwalifikacji wykonują zabiegi, których wykonywać nie powinny. Z drugiej strony zdarza się, że osoby wysoko wykwalifikowane wykonują zabiegi, które mogły by być zrealizowane przez osoby o niższych kwalifikacjach. |
| 6. Jak można usprawnić dany zabieg? | How? | Ostatnie pytanie w tym zestawieniu to pytanie o usprawnienia. Dopiero na samym końcu szukamy pomysłów, które pozwolą nam wykonać dany zabieg bezpieczniej, wydajniej, łatwiej. |
Metoda 5W1H zastosowana w drugim kroku, zapobiega usprawnianiu zabiegów które w ogóle nie powinny być wykonywane. Jest to podstawowy błąd w poszukiwaniu usprawnień, co prowadzi do poważnej straty jaką jest doskonalenie marnotrawstwa. Ponad to zadaje się w tym kroku szereg pytań, które ostatecznie pozwalają określić miejsce i czas wykonywania zabiegów. Dzięki czemu pomysły Kaizen dedykowane są dla ostatecznie określonego procesu w obecnej sytuacji.
Bardzo ważne jest by zapisywać wszystkie pomysły i nie oceniać ich
3. Opracuj nową metodę
Ten krok w głównej mierze opiera się na wyborze pomysłów powstałych podczas burzy mózgów w kroku drugim. Decydujemy, które zabiegi zostaną wyeliminowane, połączone, przeorganizowane oraz decydujemy jakie pomysły na usprawnienia należy wprowadzić. W tym celu nanosimy wszystkie pomysły na matryce pozwalającą określić kolejność ich wdrażania. Każde z usprawnień powinno być ocenione pod kątem trudności implementacji i oczekiwanych korzyści. Po wyborze rozwiązań zapisuje się je na standardzie TWI.
4. Wdróż nową metodę
Ostatni krok metody skupia się na uzyskaniu poparcia wśród kadry zarządzającej oraz operatorów na stanowisku pracy. Należy zweryfikować z innymi działami w firmie kwestie związane z bezpieczeństwem, jakością oraz kosztami. Po uzyskaniu ostatecznej zgody i implementacji pomysłów, konieczne jest wykorzystanie metody TWI IP w celu przeszkolenia kadry. Dzięki temu możemy być pewni, że standard będzie nie tylko skutecznie przekazany, ale również zrozumiany przez operatorów.
Rysunek 1 Karty TWI
Wykorzystanie TWI MP w SMED
SMED to czteroetapowa metoda pozwalająca na redukcję czasu przezbrojeń. W pierwszym etapie następuje analiza procesu. Nagrywany zostaje film, który pomaga zaobserwować wszystkie istotne elementy przezbrojenia. Analiza jest podstawą do przeprowadzenia kolejnego kroku polegającego podziale procesu na operacje wewnętrzne i operacje zewnętrzne. Etap trzeci odpowiada za przeorganizowanie obecnych operacji wewnętrznych tak, aby można było je wykonać poza czasem trwania przezbrojenia. Na samym końcu w czwartym kroku usprawnia się procesy wewnętrzne, aby skrócić czas ich wykonywania.
TWI Metod Pracy pomocne są na każdym etapie usprawniania przezbrojeń. Kroki i wskazówki metody pozwalają na ustrukturyzowane podejście do SMED. Pytania 5W1H prowadzą przez wszystkie 3 etapy następujące po analizie przezbrojenia, a TWI MP wyznacza drogę określając czym i w jakiej kolejności się zajmować. W tym celu wykorzystuje się arkusz doskonalenia, rysunek 2 pokazuje, który etap SMED odpowiada danemu etapowi w TWI MP. Etap Analizy SMED jest zbieżny z całym pierwszym krokiem metody. która rozszerza jego zakres o konieczność zapisania obserwacji. Obserwacje pomagają trafniej wskazywać rozwiązania doskonalące dla przezbrojenia. Etap drugi metody odwołuje się do dwóch pierwszych pytań, które wzbogacają SMED o eliminację operacji, które nie przynoszą wartości oraz pomaga zidentyfikować marnotrawstwa. Trzecim Etapem jest zmiana przezbrojeni wewnętrznych w zewnętrzne, dzięki trzem kluczowym pytaniom, gdzie, kiedy, kto, skuteczniej znajdujemy pomysły na przeorganizowanie procesu. Ostatni element udoskonalenie operacji wewnętrznych, gdzie dzięki TWI nie ograniczamy się tylko do redukcji czasu, ale patrzymy również na inne aspekty takie jak bezpieczeństwo i jakość.
SMED TWI MP
Rysunek 2 Zastosowanie TWI MP w SMED
Podsumowanie
TWI Metody Pracy oraz SMED to bardzo skuteczne narzędzia stosowane w celach optymalizacji procesów. Zastosowanie ich dwóch w jednym czasie jest połączeniem, które daje olbrzymie możliwości. SMED uzupełniany jest przez TWI generatorem burzy mózgów w postaci pytań 5W1H. TWI MP uzupełniane są przez SMED metodycznym podejściem dedykowanym do przezbrojeń np. podział na czynności wewnętrze i zewnętrzne, dzięki temu otrzymujemy duet pozwalający wyzwolić kreatywność pracowników na polu optymalizacji przezbrojeń.
Autor: Kamil Müller – Leantrix
Artykuł został opublikowany w Czasopiśmie – SZEF UTRZYMANIA RUCHU | WRZESIEŃ-PAŹDZIERNIK 2019
Praktyk programu Training Within Industry i Lean Management.
Wykłada na Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem kilku pozycji literaturowych poświęconych programowi TWI.
Obecnie pełni funkcję partnera zarządzającego w firmie LeanTrix, jak i master Trenera Na Europę. Dodatkowo zaangażowany jest w projekty takie eTWI System i Lean Community
Prowadził projekty między innymi dla: Lotte Wedel, Danone, Kompania Piwowarska, eobuwie.pl, Arvato, Whirlpool, B/S/H, Geberit, RECARO, Tenneco, Sumitomo Electric, Stadler, Vesuvius Poland
