Makigami to jedno ze szczególnie skutecznych narzędzi Lean Management, zaprojektowane z myślą o procesach informacyjnych, administracyjnych i usługowych. W przeciwieństwie do klasycznego VSM, makigami pozwala „rozwinąć” proces niczym zwój papieru, pokazując zależności między działami, przepływ dokumentów, informacje, narzędzia, systemy oraz czasy oczekiwania. Dzięki temu organizacje mogą wreszcie zrozumieć, dlaczego biuro działa wolniej niż produkcja i gdzie faktycznie ginie wartość. Makigami stało się jednym z kluczowych narzędzi w transformacjach Lean Office, a jego siła rośnie jeszcze bardziej, gdy łączymy je z Teorią Ograniczeń (TOC), TWI oraz Six Sigma.
Czym jest makigami?
Makigami jest techniką mapowania procesów administracyjnych, która powstała w Japonii jako odpowiedź na problem: „Dlaczego większość strat w firmie powstaje poza produkcją?”. Klasyczne podejścia do mapowania były zbyt powierzchowne lub zbyt techniczne. W biurach dominują procesy rozproszone między działami – i właśnie to makigami pokazuje najlepiej.
Typowa mapa makigami obejmuje:
-
pełny przepływ od klienta do klienta,
-
sekwencję kroków wykonywanych przez poszczególne role i działy,
-
czas dodający wartość i czas nietworzący wartości,
-
punkty wejścia i wyjścia danych,
-
błędy, opóźnienia, powtórzenia, niejasne odpowiedzialności,
-
miejsca, w których proces się „urywa” lub zawiesza.
Makigami – przykład
To, co czyni makigami unikalnym, to fakt, że mapa nie skupia się na technologii czy formalnej dokumentacji – skupia się na rzeczywistości operacyjnej. W wersji klasycznej rysuje się ją na wielkich papierowych arkuszach, często wspólnie z zespołem interdyscyplinarnym, aby uwidocznić, jak naprawdę działa firma. Właśnie dlatego makigami staje się fundamentem projektów usprawnień w usługach: logistyce, HR, finansach, zakupach, R&D, IT, obsłudze klienta i innych środowiskach informacyjnych.
Jak wygląda proces tworzenia w praktyce?
Proces składa się z kilku kroków, które zawsze warto przeprowadzić w tej samej kolejności, ponieważ każde pominięcie obniża jakość analizy. Pierwszy etap to wybór procesu, który jest naprawdę ważny dla klienta – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Zbyt szeroki zakres jest pułapką, bo rozmywa problem. Zbyt wąski – pomija zależności między działami.
Następnie wybiera się zespół, który reprezentuje wszystkie role występujące na mapie, od pierwszego do ostatniego etapu procesu. To kluczowe, bo makigami odsłania prawdę o przepływie, a prawdę znają ludzie wykonujący realną pracę. Mapowanie zaczyna się od lewej strony: przychodzącego sygnału klienta, zapotrzebowania lub triggera procesowego. Pracując krok po kroku, zespół ustala co faktycznie dzieje się w każdym punkcie, jakie dokumenty powstają, gdzie trafiają, jakie decyzje są podejmowane i jakie błędy lub odchylenia powstają.
Doświadczeni praktycy mówią, że pierwsze makigami jest dla zespołu jak terapia – po raz pierwszy widzą chaos procesów, które wykonywali od lat. Dzięki temu możliwe jest wskazanie miejsc, w których warto zastosować usprawnienia: eliminację marnotrawstwa, uproszczenie dokumentów, zmniejszenie liczby przekazań, standaryzację, zmianę ról, digitalizację lub wdrożenie zasad TWI. Po mapowaniu tworzy się wersję przyszłą – Future State Makigami – i plan działań.
Dlaczego makigami działa, gdy inne narzędzia Lean zawodzą?
Makigami wyróżnia się zdolnością do prostego odkrywania miejsc, w których organizacja traci kontrolę nad procesami. Na produkcji możemy liczyć cykle, czasy przezbrojenia, zapasy i przepływ fizyczny. W biurze – wszystko dzieje się w komputerach, mailach i głowach pracowników. Bez narzędzia takiego jak makigami zarządzanie administracją bazuje na intuicji i sporadycznych obserwacjach. Makigami działa z dwóch powodów: pokazuje proces jako całość oraz ujawnia straty w przepływie informacji.
Gdy firmom wydaje się, że ich procesy są proste, makigami szybko weryfikuje rzeczywistość. Zespoły często odkrywają 30–40 kroków, choć wcześniej deklarowały ich maksymalnie 10. Podobnie jest z czasem – czasy dodające wartość są znikome, a znaczną część zajmuje oczekiwanie na decyzje, dostęp do danych lub akceptacje. Dlatego makigami daje przełomowe efekty w środowiskach usługowych, w których nie widać „gołym okiem”, gdzie dokładnie powstaje marnotrawstwo.
Integracja makigami z Teorią Ograniczeń (TOC)
Makigami świetnie wspiera identyfikację wąskich gardeł informacyjnych, co czyni je naturalnym partnerem dla Teorii Ograniczeń. TOC zakłada, że cały proces zależy od najsłabszego elementu – ograniczenia, które decyduje o przepustowości. Jednak w biurach ograniczenia rzadko są widoczne na pierwszy rzut oka. Makigami pomaga je odkryć, ponieważ pokazuje miejsca, w których proces czeka na jedną osobę, dział, system lub informację.
W połączeniu z TOC możliwe jest zbudowanie prostego mechanizmu Flow Management dla administracji. Po zidentyfikowaniu ograniczenia tworzy się zasady jego ochrony – np. priorytety, standaryzację, wsparcie analityczne czy uproszczenia danych wejściowych. Makigami ujawnia dokumenty lub decyzje, które są zbędne i tylko obciążają ograniczenie, co pozwala skrócić lead time całego procesu. W praktyce, zbudowanie makigami i przegląd z perspektywy TOC daje rezultaty w ciągu kilku dni, a nie miesięcy.
Makigami i Six Sigma – mapowanie do analizy statystycznej
Six Sigma skupia się na redukcji zmienności i błędów procesowych. Problem w tym, że w biurach trudno znaleźć dane wejściowe, ponieważ procesy nie są mierzone. Makigami rozwiązuje ten problem, pokazując punkty, w których warto gromadzić dane, takie jak:
-
czas oczekiwania,
-
liczba poprawek,
-
procent braków informacji,
-
liczba iteracji mailowych,
-
czas odpowiedzi na zapytanie,
-
liczba wyjątków.
Dzięki temu Lean i Six Sigma zaczynają działać razem, bo makigami dostarcza mapy wartości, a Six Sigma – narzędzi analitycznych. Na przykład w procesach księgowych makigami ujawnia liczbę punktów decyzyjnych i możliwych błędów, co prowadzi do analizy przyczyn źródłowych metodami DMAIC. Statystyczne potwierdzenie hipotez pozwala tworzyć procesy odporne na błędy i łatwiejsze do standaryzacji.
Połączenie makigami z TWI – standaryzacja pracy biurowej
TWI czyli Training Within Industry to system rozwijania umiejętności liderów i operatorów poprzez trzy moduły: Instruowanie Pracowników, Doskonalenie Metod Pracy i Budowanie Relacji. W kontekście biura makigami służy jako fundament do rozpisania standardów TWI, ponieważ odkrywa pracę rzeczywistą, a nie deklarowaną.
Makigami pomaga:
-
zidentyfikować krytyczne kroki pracy,
-
ustalić punkty kluczowe,
-
wyłonić te elementy, które decydują o jakości lub bezpieczeństwie danych,
-
uprościć metody pracy przed rozpoczęciem standardyzacji.
Dzięki temu powstałe instrukcje TWI są realne, a nie teoretyczne. Pracownicy widzą, że standard nie jest narzucony „odgórnie”, tylko wynika z realnych obserwacji procesowych. W praktyce integracja makigami i TWI zmniejsza liczbę błędów administracyjnych od kilkunastu do kilkudziesięciu procent.
Krok po kroku: jak przeprowadzić warsztat w firmie?
Przeprowadzenie warsztatu jest stosunkowo proste, o ile stosuje się standardowe kroki. Niezależnie od branży, wielkości firmy czy poziomu złożoności, struktura warsztatu pozostaje taka sama. Pierwszym etapem jest wybór procesu, który ma najwyższy wpływ na strategię lub obsługę klienta. Następnie warto zaprosić uczestników z różnych działów i ustalić zasady pracy: otwartość, spójność i brak oceniania.
W trakcie mapowania najlepiej pozostawić dokumenty w ich naturalnej formie – wydruki, e-maile, screenshoty – ponieważ makigami ma ujawniać rzeczywistość. Po stworzeniu mapy stanu obecnego dokonuje się analizy marnotrawstwa, przekaźników, opóźnień i błędów. Na tej podstawie buduje się nową wersję procesu, upraszczając przepływ i eliminując zbędne działania. Zwieńczeniem warsztatu jest plan działań, który można wykonać w ciągu 30–90 dni, zgodnie z zasadą „małych, częstych usprawnień”.
Najczęstsze błędy przy tworzeniu makigami i jak ich uniknąć
Firmy często popełniają błędy przy wdrażaniu makigami, które powodują spadek efektywności narzędzia. Jednym z nich jest zbyt szybkie przechodzenie do rozwiązań, jeszcze zanim proces został dobrze zrozumiany. Innym błędem jest mapowanie „idealne”, ale niezgodne z praktyką – czyli rysowanie procesu tak, jak powinien wyglądać, a nie tak, jak wygląda naprawdę.
Zbyt duża liczba uczestników również utrudnia pracę – optymalny zespół liczy od czterech do siedmiu osób. Kolejnym błędem jest brak analizy marnotrawstwa po narysowaniu mapy; część organizacji kończy warsztat na etapie dokumentacji. Makigami jest narzędziem działania, nie rysowania, dlatego po stworzeniu mapy trzeba przejść natychmiast do rekomendacji i wdrażania usprawnień. Ostatnim błędem jest brak roli właściciela procesu – bez lidera zmiany mapa pozostaje tylko ćwiczeniem wizualnym.
Przykład zastosowania: proces zakupowy w firmie produkcyjnej
Wyobraźmy sobie firmę produkcyjną, która boryka się z długimi czasami dostaw. Zespół uważa, że problem leży po stronie dostawców. Jednak makigami ujawnia rzeczywistość: prawdziwe opóźnienia wynikają z procesu akceptacji wewnętrznej. Okazuje się, że przed wysłaniem zapytania zakupowego dokument przechodzi przez pięć różnych osób, a jeden z kierowników akceptuje je tylko raz w tygodniu.
W trakcie warsztatu makigami zespół odkrywa liczne błędy i niejasności: różne wersje wzorów dokumentów, niekompletne dane, wielokrotne poprawki, niezamknięte pętle komunikacyjne i brak jasnych kryteriów decyzji. Analiza TOC wskazuje, że prawdziwym ograniczeniem jest jeden krok: akceptacja techniczna. Zespół wprowadza standaryzację i uproszczenie formularza zgodnie z zasadami TWI. Six Sigma pomaga oszacować wpływ błędów w danych na czas realizacji.
Po wdrożeniu rozwiązań firma skraca lead time z sześciu tygodni do dwóch, redukuje liczbę błędów o 60% i obniża koszty zakupów o 15% dzięki lepszemu wykorzystaniu okien ofertowych.
Makigami w obsłudze klienta – przykład zastosowania w usługach
W firmach usługowych makigami pozwala zmierzyć i uporządkować przepływ informacji, który na co dzień wydaje się chaotyczny. Przykładowo, w centrum kontaktu z klientem zespół zauważył, że czas odpowiedzi na trudniejsze zapytania wynosi kilka dni. Makigami pokazało, że konsultanci muszą wysłać średnio cztery wiadomości mailowe, aby zdobyć brakujące dane od innych działów.
Analiza wykazała, że głównym źródłem problemów jest brak jasnych standardów odpowiedzialności. Mapowanie ujawniło również rozproszone bazy danych, niekompletne instrukcje oraz różnice w interpretacji tych samych polityk firmy. Po warsztacie zespół wdrożył TWI Job Instruction dla konsultantów i ich współpracowników w innych działach. TOC pomogło wskazać ograniczenie – zespół techniczny – i ustalić nowe zasady priorytetyzacji zgłoszeń. W rezultacie czas odpowiedzi skrócił się o 40%, a liczba poprawek zmniejszyła się o ponad połowę.
Podsumowanie
Makigami jest jednym z najbardziej praktycznych i skutecznych narzędzi Lean Management, szczególnie w środowiskach administracyjnych i usługowych. Umożliwia analizę rzeczywistych procesów, odkrywa miejsca powstawania strat i stanowi punkt wyjścia do integracji z narzędziami takimi jak TOC, Six Sigma czy TWI. Dzięki przejrzystości i prostocie makigami staje się fundamentem trwałej poprawy przepływu informacji, standaryzacji pracy oraz tworzenia procesów odpornych na błędy.
Jeśli chcesz wdrożyć makigami w swojej organizacji, przygotować warsztat lub połączyć je z Lean, TOC, Six Sigma lub TWI – napisz. Pomogę dobrać zakres, przygotować zespół i przeprowadzić kompletną analizę procesów krok po kroku. Możemy też wspólnie stworzyć makigami, które stanie się podstawą Twoich przyszłych standardów i usprawnień.
Jestem popularyzatorem Lean Management oraz programu Training Within Industry. Jestem praktykiem. Współtworzę wiele startupów. Od 2015 roku jestem CEO w Leantrix - czołowej firmie z zakresu konsultingu Lean w Polsce, która począwszy od 2024 roku organizuje jedną z największych konferencji poświęconych szczupłemu zarządzaniu w Polsce - Lean TWI Summit. Od 2019 roku jestem CEO w firmie Do Lean IT OU zarejestrowanej w Estonii, która tworzy software etwi.io używany przez kilkadziesiąt firm produkcyjnych i usługowych w Europie i USA.
