Konsultant Lean to prosty zawód i łatwe pieniądze? Nic bardziej mylnego! Przed rozpoczęciem realizacji każdego nowego projektu odczuwam wielki stres. Nie tylko dlatego, że boję się trudnych, praktycznych pytań, choć jest to jeden z powodów. Na takie pytania ludzie z fabryk oczekują błyskawicznej odpowiedzi, bo wcześniej głowili się nad nimi godzinami. W większości przypadków potrafię trafnie odpowiedzieć. Zajmuje się konsultingiem już od 10 lat i w ponad 150 fabrykach natknąłem się na niejeden problem, z którym potrafiłem sobie poradzić. Jednak zawsze pojawia się coś, co wymaga głębokiego zastanowienia. Nieprzypadkowo, kiedy pracowałem przez 8 lat w jednej z największych firm konsultingowych w Polsce, wielu nowych konsultantów z przemysłu przychodziło i wytrzymywało maksymalnie pół roku. Różne były tego powody. Z pewnością jednak zawód ten wymaga dużej odporności na stres i elastyczności. To zupełnie coś innego niż praca w przemyśle. Wiem, bo teraz większość czasu poświęcam pracując dla jednej z korporacji z branży automotive. Jeśli chodzi o konsulting, największe obawy mam jednak nie tyle co do pytań merytorycznych, a organizacji fabryki, której mam doradzać. Szczególnie odczuwam to przed pierwszym dniem warsztatowym. Rano, kiedy budzę się na kilka minut przed budzikiem, leżę w łóżku i układam w głowie cały plan zajęć. Dzisiaj prowadzę warsztat pt. „Instruowanie Pracowników” z programu Training Within Industry. Nie ma dla mnie znaczenia , że robię go już pięćsetny raz. Zawsze są emocje. To kocham w tej pracy. W myślach powtarzam sobie jak mantrę: „Aby to była ta dobrze zorganizowana fabryka…” Tak, tylko w dobrych fabrykach udaje się zaszczepić metody Lean i tylko tam warsztaty naprawdę się udają. W złych fabrykach wdrożenie zazwyczaj kończy się fiaskiem, a moja praca to zwyczajna strata czasu. W przypadku warsztatu pt. „Instruowanie Pracowników” organizacja jest szczególnie ważna, bo główne działania warsztatowe odbywają się na hali produkcyjnej.
Zła fabryka i konsultant Lean
Podjeżdżam autem. Jest 7:00 rano. Pojawiłem się na godzinę przed rozpoczęciem warsztatów. W praktyce na przygotowanie materiałów potrzebuję 15 minut. Konsultant Lean musi być zorganizowany. Fabryka wygląda na nową. Jadę pod bramę.
Brak oznaczonych miejsc dla gości. Parkuję na chodniku. Podchodzę do budki ochroniarzy i informuję ich, że mam dzisiaj szkolenie. Widzę zdziwienie na twarzach. Pytam, czy mogę wjechać za bramę. Mam ciężkie materiały. Niestety wymaga to specjalnej przepustki. Odpuszczam. Pytają mnie z kim jestem umówiony. Sprawdzam w telefonie i podaję nazwisko. Dzwonią, ale nikt nie odbiera. Pytam, na jaki numer dzwonią. Ochroniarz odpowiada, że stacjonarny. Wiem z praktyki, że ludzie na produkcji rzadko siedzą przy biurkach. Podpowiadam, że mam numer komórkowy do tej osoby i mogę zadzwonić. Słyszę, że to niemożliwe, bo do ich obowiązków należy poinformowanie mojego opiekuna. Czekam 10 minut. Do rozpoczęcia warsztatu pozostaje już tylko 50 minut. Po kilku nieudanych próbach połączenia odpuszczają i słyszę wymruczane: „Niech Pan dzwoni.” Dzwonię. Mój opiekun zjawia się. Jest 7:20 rano.
Przygotowanie do warsztatu
Idziemy do salki. Ludzie w biurach piją kawę. Czuć, że to poranek. Tu praca zaczyna się o 7:00 rano. Wszyscy spoglądają na mnie znad kubków z kawą. Znam to uczucie. Zawsze tak jest, kiedy wchodzisz do zupełnie nowego miejsca. Konsultant Lean robi to przynajmniej dwa razy w tygodniu. Rozumiem ich zaciekawienie. W końcu pojawia się ktoś nowy. Powoli przechodzimy do salki szkoleniowej.
W salce rozglądam się dookoła. Nie widzę projektora. Kartki flipchart są całe popisane. Kątem oka dostrzegam tylko jeden flamaster. Pytam opiekuna o projektor. Słyszę odpowiedź: „Hmm. Powinien tu gdzieś być. Proszę dać mi chwilę.” Podskórnie przeczuwam finał tej akcji. Na szczęście w bagażniku zawsze mam zapasowy projektor. Nie próżnuję długo i zaczynam się rozpakowywać. Podręczniki i długopisy rozłożone. Wraca opiekun i informuje mnie, że niestety w tej salce o 14:00 będzie spotkanie zarządu i musimy zmienić miejsce warsztatu. Jest 7:40 rano. Zbieram nerwowo rzeczy i przenoszę się szybko z całym majdanem. Na szczęście w nowej salce był projektor. Tylko znowu te popisane kartki fipchart… Dostaję nowe po 10 minutach. Raz jeszcze rozkładam materiały. Na zegarze 7:55. Zaraz zaczynamy. Jestem podenerwowany.
Rozpoczęcie warsztatu
Wybiła 8:00. Jestem przygotowany. Zapisałem uczestnikom agendę szkolenia. Wiem, gdzie znajdują się włączniki i wyłączniki oświetlenia. To bardzo ważne, kiedy odtwarzam filmy szkoleniowe. Konsultant Lean musi dbać o szczegóły.
W salce jest podejrzanie mało osób. Nerwowo zerkam na listę uczestników. Brakuje połowy. Okazało się, że czekają pod drugą salką. Idę po nich i wprowadzam do właściwego miejsca. Przedstawiam się, ponieważ nie ma nikogo z fabryki, kto powiedziałby kilka słów wprowadzenia. Pytam uczestników, czy ktoś z nich wie, o czym będzie warsztat. Żaden z nich nie ma zielonego pojęcia. Pięć osób dowiedziało się o szkoleniu wczoraj. Trzy są po nocce, ledwo przytomne. Wyjaśniam więc, o czym będziemy mówić. Przedstawiam metodę i staram się ich zainteresować opowiadając, jak może im pomóc w codziennej pracy. Jedyne pytanie, jakie pada po moim wprowadzeniu brzmi: „O której skończymy?” Z niesmakiem wskazuję palcem agendę i rozpoczynam.
Praca w trakcie
Podczas prowadzenia warsztatów zawsze daję z siebie maksimum. Taką mam naturę. Jako konsutlant Lean muszę lubieć występować. I tak jest! Nie ma dla mnie różnicy, czy w salce jest 15, czy 400 osób. Z każdym z uczestników staram się złapać kontakt. Mój cel jest jasny. Chcę ich zachęcić do praktykowania metody, którą prezentuję. Chcę, aby ją zrozumieli i polubili, tak jak ja ją lubię. Widzę w oczach uczestników, że to co prezentuje jest zrozumiałe. Śmieją się z filmów instruktażowych. Prawdziwe rozbawienie wywołuje w nich fragment z serialu Przyjaciele, gdzie Ross udaje się do solarium. Jest tam szkolony metodą samego omawiania. Jednak kiedy przechodzę do najtrudniejszej części warsztatu – opracowania Instrukcji TWI – widzę, że ludzie się wyłączają. Jakby chcieli mi powiedzieć: „Kończ już, bo mamy ważniejsze rzeczy do roboty.” Strasznie się męczę. Najgorsze, że uczestnicy również… Kiedy nadchodzi moment wyboru operacji na działania praktyczne słyszę: „Najlepiej nie idźmy na produkcję, bo nikt nas przecież nie wpuści na maszyny”. Gaszę pożar i wybieramy pierwsze lepsze operacje okołoprodukcyjne. Tak, abyśmy nikomu nie przeszkadzali…
Zakończenie warsztatów
Konsultant Lean to praca bardzo intensywna. Kiedy audytowałem warsztaty mniej doświadczonych konsultantów i wspólnie wracaliśmy samochodem do domu bywało, że zasypiali w drodze jak małe dzieci. Nie wyolbrzymiam. W życiu ukończyłem wiele maratonów i półmaratonów, więc mam wysoki próg na zmęczenie. Dobiega 16:00. Na dworze robi się ciemno.
W salce nie ma nikogo już od ponad 30 minut. Pytań nie było. Podsumowania również. Oceny z ankiet są bardzo dobre. Szkolenie się podobało. Jednak na zadane przeze mnie pytanie: „Co teraz?” usłyszałem, że idą do domu. Miałem na myśli: „Co teraz z programem TWI?”, ale nie ciągnąłem tematu dalej. O 16:10 przyszła po mnie pani z HR. Poprosiłem ją o rozmowę z kimś z kierownictwa. Usłyszałem odpowiedź, że spotkanie z 14:00 się przeciągnęło i dyrektor zadzwoni do mnie następnego dnia. Zostawiłem jej ankiety. Była bardzo zadowolona z wyników. Próżno wyczekiwałem telefonu od dyrektora następnego dnia…
Dobra fabryka i konsultant Lean
Podjeżdżam autem. Jest 7:00 rano. Pojawiłem się na godzinę przed rozpoczęciem warsztatów. W praktyce na przygotowanie materiałów potrzebuję 15 minut. Konsultant Lean musi być zorganizowany. Fabryka wygląda na nową. jadę pod bramę.
Parking jasno oznaczony. Zostawiam samochód i podchodzę do budki ochroniarzy. Podaje swoje nazwisko. Ochroniarz wydaje mi przygotowaną wcześniej przepustkę i wskazuje miejsce, do którego mam się udać. Zaprasza mnie również, abym zaparkował na specjalnie przygotowanym dla mnie miejscu postojowym. Informowałem ludzi z fabryki, że mam ciężkie materiały. Ochroniarz instruuje mnie, że do mojego opiekuna został wysłany SMS z informacją o tym, że ma mnie odebrać na recepcji. Przeparkowuję auto, zabieram materiały i wchodzę do budynku. Widzę oznaczenie: „Recepcja”. Mój opiekun już na mnie czeka. Witamy się. Jest 7:05.
Przygotowanie do warsztatu
Idziemy do salki. Ludzie w biurach piją kawę. Czuć, że to poranek. Tu praca zaczyna się o 7:00 rano. Wszyscy spoglądają na mnie znad kubków z kawą. Znam to uczucie. Zawsze tak jest, kiedy wchodzisz do zupełnie nowego miejsca. Konsultant Lean robi to przynajmniej dwa razy w tygodniu. Rozumiem ich zaciekawienie. W końcu pojawia się ktoś nowy. Powoli przechodzimy do salki szkoleniowej.
Na drzwiach od salki wisi kartka z napisem: Warsztat praktyczny Training Within Industry (8:00 – 16:00). W salce wszystko przygotowane. Woda dla uczestników i świeże kartki Flip-chart. Flamastry na swoich miejscach. Cztery kolory. Widzę od razu, że salka jest przygotowana według zasad 5S. Zawsze w takich sytuacjach uświadamiam sobie, dlaczego tak lubię narzędzia Lean Management. Od mojego opiekuna otrzymałem informację, że każdy z uczestników dostał list z zaproszeniem informujący go o miejscu warsztatu oraz agendzie. Rozkładam materiały. Slajd tytułowy prezentacji rozpromienia się na białym płótnie. Jest 7:20 rano. Mam sporo czasu, aby napić się kawy i porozmawiać na spokojnie z osobami z fabryki na temat wybranych praktycznych operacji na warsztat TWI. Jestem przygotowany i pełny zapału. Czekam z niecierpliwieniem na start warsztatu.
Rozpoczęcie warsztatu
Wybiła 8:00. Jestem przygotowany. Zapisałem uczestnikom agendę szkolenia. Wiem, gdzie znajdują się włączniki i wyłączniki oświetlenia. To bardzo ważne, kiedy odtwarzam filmy szkoleniowe. Konsultant Lean musi dbać o szczegóły.
W salce od 7:55 siedzą już wszyscy uczestnicy. Punktualnie o 8:00 wchodzi dyrektor fabryki i przez 10 minut przypomina, dlaczego to szkolenie jest ważne. Motywuje ich. Celowo piszę, że przypomina, bo tydzień wcześniej miał spotkanie z uczestnikami, podczas którego przybliżył każdemu z nich cel warsztatów i wyjaśnił o co chodzi w programie TWI. Dyrektor był po szkoleniu dla kadry kierowniczej, gdzie ustalono obszar pilotażowy i wyznaczono osoby do wzięcia udziału w warsztacie praktycznym. Firma zdecydowała się na wdrażanie programu TWI poprzez system LeanTrix, dlatego każdy uczestnik miał już zleconą przynajmniej jedną Instrukcję TWI do wykonania. Nawet osoby z działu HR, obecne na warsztacie, otrzymały swoje zadania. Jedna z nich, na przykład, ma opracować Instrukcję TWI dla procesu wypełniania delegacji zagranicznych. Podobno pracownicy popełniają w trakcie wykonywania tej operacji wiele błędów. Po wprowadzeniu dyrektora rozpoczynam szkolenie.
Praca w trakcie
Widzę naprawdę duże zainteresowanie. Uczestnicy notują najważniejsze rzeczy. Szczególne poruszenie następuje, kiedy przedstawiam temat tworzenia Instrukcji TWI. Słyszę nawet prośbę o bardzo dokładne i powolne wyjaśnienia. Okazało się, że do końca tygodnia większość uczestników ma stworzyć własną Instrukcję TWI. Na początku wspomniałem, że to jedna z najtrudniejszych części szkolenia. Prowadząc ją, większość czasu spędziłem na odpowiadaniu na wiele merytorycznych pytań. Czas leciał bardzo szybko i, co najważniejsze, konstruktywnie. Kiedy przyszedł czas na działania praktyczne, dostałem listę uczestników przydzielonych do operacji. Każdy doskonale wiedział, gdzie ma iść i czym się zająć.
Zakończenie warsztatów
Konsultant Lean to praca bardzo intensywna. Kiedy audytowałem warsztaty mniej doświadczonych konsultantów i wspólnie wracaliśmy samochodem do domu bywało, że zasypiali w drodze jak małe dzieci. Nie wyolbrzymiam. W życiu ukończyłem wiele maratonów i półmaratonów, więc mam wysoki próg na zmęczenie. Dobiega 16:00. Na dworze robi się ciemno.
W salce wciąż jest połowa uczestników. Przekrzykują się zadając pytania. Staram się jak mogę, aby nie pozostawić ich bez odpowiedzi. 10 minut przed końcem dyrektor fabryki podsumował warsztaty i uścisnął dłoń każdemu z osobna. Jestem bardzo zmęczony, ale również spełniony. Uczucie bardzo podobne do tego, kiedy kończę bieg długodystansowy. Wycieńczenie, ale i wielka radość.
Przemyślenia
Jako konsultant lean i praktyk z przemysłu odwiedzam wiele konferencji poświęconych filozofii Lean Management. Jestem na nich często zaczepiany przez ludzi z przemysłu. Mam już pewien dorobek i renomę. Wdrażałem ten program w wielu krajach i różnych kulturach, co zawsze wzbudza ciekawość. Słyszę czasami, że metoda TWI jest naprawdę fajna, ale nie wszędzie da się ją zastosować, ze względu na specyfikę produkcji. W pamięci przywołuję sobie zawsze obraz dobrej i złej fabryki. Zastanawiam się, w której z nich przyszło pracować mojemu rozmówcy. Odpowiedź nasuwa się sama. Zawsze przewrotnie mówię takiej osobie, że chętnie bym ich odwiedził, bo jeszcze nigdy nie widziałem fabryki, gdzie na produkcji w ogóle nie ma ludzi. Wywołuję konsternację: „Ale w naszej fabryce pracuje 150 pracowników bezpośrednio produkcyjnych…”. Pytam z przekąsem: „Dlaczego więc nie można standaryzować ich pracy? Czy są to jacyś wyjątkowi ludzie?”. Mój rozmówca wyczuwa sarkazm. Odpowiada niepewnie: „Ale my mamy taką specyfikę…”. Odpowiadam pytaniem: „Taką specyfikę, czy taką kulturę organizacyjną…?”
Stopniowa zmiana kultur
Z wdrażaniem metod i narzędzi Lean jest jak z odchudzaniem. Podstawą jest zdiagnozowanie istnienia problemu. Później musisz uświadomić sobie, że Twój organizm nie jest specjalnie wyjątkowy i że każdy człowiek, który nie jest chory, może zeszczupleć. Następnie ustalić plan działania. Określić cel według podejścia SMART i małymi krokami posuwać się do przodu. Musisz zmienić pewne nawyki, bo najtrudniejsze w odchudzaniu jest docenianie małych sukcesów i niewracanie do starych przyzwyczajeń. Kiedy się odchudzasz – zmieniasz kulturę odżywiania, kiedy wdrażasz Lean – kulturę organizacji pracy. To olbrzymie wyzwanie. Twoje ciało musi być dobrą maszyną. Twój zakład dobrą fabryką.
Autor (konsultant Lean i TWI): dr inż. Bartosz Misiurek
Artykuł opublikowany w magazynie Production Manager
Jestem popularyzatorem Lean Management oraz programu Training Within Industry. Jestem praktykiem. Współtworzę wiele startupów. Od 2015 roku jestem CEO w Leantrix - czołowej firmie z zakresu konsultingu Lean w Polsce, która począwszy od 2024 roku organizuje jedną z największych konferencji poświęconych szczupłemu zarządzaniu w Polsce - Lean TWI Summit. Od 2019 roku jestem CEO w firmie Do Lean IT OU zarejestrowanej w Estonii, która tworzy software etwi.io używany przez kilkadziesiąt firm produkcyjnych i usługowych w Europie i USA.
