Work in progress (WIP) to wszystkie elementy pracy, które zostały rozpoczęte, ale nie zostały jeszcze ukończone i przekazane dalej w procesie. W produkcji będą to półprodukty znajdujące się między operacjami. W biurze – zadania rozpoczęte, ale niezamknięte. W IT – funkcjonalności „w toku”. Wszędzie tam, gdzie istnieje proces, istnieje również work in progress.
Problem polega na tym, że większość organizacji traktuje WIP jako coś naturalnego i neutralnego. Skoro ludzie pracują, to „coś musi być w toku”. Tymczasem z perspektywy Lean Management work in progress jest jednym z głównych źródeł marnotrawstwa. Im więcej WIP, tym dłuższy czas realizacji, więcej błędów, większe zamrożenie kapitału i niższa przejrzystość procesów.
Co istotne, praca w toku nie mówi nic o tym, ile faktycznie pracy jest wykonywanej. Bardzo często wysoki WIP idzie w parze z niską produktywnością, bo energia zespołu rozprasza się na ciągłym przełączaniu kontekstu, gaszeniu pożarów i szukaniu informacji.
Dlaczego WIP jest tak groźny dla organizacji
Work in progress ma kilka cech, które sprawiają, że jest wyjątkowo podstępnym problemem. Po pierwsze, narasta stopniowo. Każde „jeszcze jedno rozpoczęte zadanie” wydaje się niegroźne, ale w skali tygodni i miesięcy prowadzi do przeciążenia systemu. Po drugie, WIP maskuje realne problemy procesu – zamiast je rozwiązywać, organizacja „zalewa” je kolejną pracą.
Wysoki poziom pracy w toku powoduje:
- wydłużenie lead time,
- spadek jakości, bo zadania długo czekają i wymagają ponownego „wczytywania się”,
- brak przewidywalności terminów,
- frustrację pracowników, którzy mają poczucie, że „ciągle coś robią, a nic nie kończą”,
- zamrożenie gotówki w postaci zapasów produkcji w toku.
Z punktu widzenia klienta praca w toku nie ma żadnej wartości. Klient nie płaci za to, że coś jest „prawie gotowe”. Płaci wyłącznie za efekt końcowy.
Work in progress w Lean Management
Lean Management od samego początku traktuje work in progress jako formę zapasu. Taiichi Ohno jasno wskazywał, że zapasy w toku ukrywają problemy: wąskie gardła, brak standardów, niestabilne procesy i błędy jakościowe. Redukując WIP, organizacja „odsłania” te problemy i może je realnie rozwiązać.
W praktyce Lean dąży do:
- minimalizacji liczby zadań w toku,
- skracania partii produkcyjnych,
- pracy w rytmie pull, a nie push,
- kończenia pracy przed rozpoczynaniem nowej.
Praca w toku staje się dzięki temu nie tylko wskaźnikiem, ale także narzędziem zarządzania. Jeżeli WIP rośnie – coś jest nie tak z przepływem.
Work in progress i Kanban
Kanban jest jednym z najbardziej praktycznych narzędzi do zarządzania work in progress, szczególnie w środowiskach usługowych i projektowych. Kluczowym elementem Kanbanu są limity WIP, czyli jawnie ustalone maksymalne liczby zadań, które mogą znajdować się w danym etapie procesu.
Limity WIP:
- wymuszają kończenie pracy zamiast jej rozpoczynania,
- ujawniają wąskie gardła,
- poprawiają współpracę w zespole,
- stabilizują przepływ.
Co ważne, limity WIP nie są celem samym w sobie. Są eksperymentem. Jeżeli limit jest za niski – system się zatyka. Jeżeli za wysoki – nie widać poprawy. Ale już samo ich wprowadzenie zmienia sposób myślenia zespołu o pracy.
Work in progress w teorii ograniczeń
Teoria ograniczeń (TOC) patrzy na pracę w toku przez pryzmat wąskiego gardła. WIP przed ograniczeniem jest często nieunikniony, ale WIP za ograniczeniem jest czystym marnotrawstwem. TOC uczy, że należy chronić wąskie gardło przed zakłóceniami, a jednocześnie nie zalewać systemu nadmiarem rozpoczętej pracy.
Zbyt duży Work in progress:
- wydłuża czas reakcji na problemy,
- obniża throughput,
- zwiększa chaos operacyjny.
Z perspektywy TOC kluczowe pytanie brzmi nie „czy ludzie są zajęci?”, ale „czy system generuje wartość w tempie wyznaczonym przez ograniczenie?”.
Więcej na temat Teorii Ograniczeń można się dowiedzieć na stronie TOC Dojo, współtworzonej przez zespół Leantrix.
Work in progress w pracy biurowej i wiedzy
W środowiskach biurowych work in progress jest jeszcze trudniejszy do zauważenia niż w produkcji. Nie widać fizycznych półproduktów, ale są:
- otwarte maile,
- niedokończone analizy,
- rozpoczęte prezentacje,
- projekty „w 80%”.
Paradoksalnie to właśnie tu WIP bywa największy. Praca wiedzy sprzyja rozpoczynaniu wielu rzeczy naraz, bo koszt startu wydaje się niski. Efekt? Ciągłe przełączanie uwagi, spadek jakości decyzji i chroniczne opóźnienia.
Ograniczanie pracy w toku w biurze często przynosi spektakularne efekty bez żadnych inwestycji – wystarczy zmienić zasady pracy.
Jak realnie ograniczać WIP
Ograniczanie Work in progress nie polega na hasłach motywacyjnych, ale na zmianie systemu. W praktyce warto:
- wizualizować wszystkie zadania w toku,
- ustalić jasne limity WIP na poziomie zespołu,
- mierzyć lead time zamiast „zajętości”,
- premiować kończenie pracy, a nie jej rozpoczynanie,
- usuwać przeszkody blokujące przepływ zamiast dokładać nowe zadania.
Kluczowe jest też wsparcie menedżerskie. Bez zgody na to, że „nie wszystko naraz”, za wysoki WIP zawsze wróci.
Podsumowanie
Work in progress to jeden z najważniejszych, a jednocześnie najbardziej niedocenianych czynników wpływających na efektywność organizacji. Wysoki WIP wydłuża czas realizacji, obniża jakość i generuje frustrację, nawet jeśli wszyscy „ciężko pracują”. Lean Management i teoria ograniczeń pokazują, że prawdziwa poprawa nie polega na robieniu więcej, ale na robieniu mniej rzeczy jednocześnie – za to do końca.
Jeżeli Twoja organizacja zmaga się z opóźnieniami, chaosem i brakiem przewidywalności, pierwszym krokiem nie powinno być przyspieszanie ludzi. Powinno być spojrzenie na work in progress i zadanie prostego pytania: ile rzeczy naprawdę musimy mieć w toku – a ile to tylko przyzwyczajenie?
Maciej Antosik – student zarządzania na Politechnice Wrocławskiej. Wspieram zespół Leantrix w realizacji projektów. Odpowiadałem m.in. za wdrożenie aplikacji konferencyjnej podczas Lean TWI Summit. Obecnie odpowiedzialny za marketing, jak również współdziałam przy tworzeniu Kaizen UP oraz podcastu Wiktora Wołoszczuka.
Poza studiami i pracą rozwijam się jako trener personalny oraz profesjonalnie trenuję dwubój siłowy. Sport uczy mnie dyscypliny i konsekwencji, które wykorzystuję także w życiu zawodowym. Największą satysfakcję daje mi rozwój osobisty i realizacja długoterminowych celów, które wymagają odwagi i przekraczania własnych granic.
W wolnym czasie pasjonuję się gotowaniem, podróżami i muzyką – to dla mnie przestrzeń do kreatywnego działania i odkrywania nowych inspiracji. Uważam się za osobę ambitną i otwartą, zawsze gotową na kolejne wyzwania.
