Kata Lean czyli Toyota Kata w praktyce. Spektakularne sukcesy Toyota Motor Corporation, powtarzalne od dekad, a także jej zdolność adaptacyjna wciąż budzą podziw i zainteresowanie firm produkcyjnych i usługowych na całym świecie. Źródłem tych sukcesów jest najsłynniejszy i najczęściej kopiowany system produkcyjny w historii (TPS), który stał się podstawą systemu lean manufacturing. Okazuje się jednak, że bezpośrednie kopiowanie narzędzi i technik zarządzania produkcją, bez logiki i metod zarządzania ludźmi, nie daje nawet najmniejszej szansy na poprawę, lepsze wyniki i przetrwanie organizacji w dłuższej perspektywie.
Dlatego warto zadać pytanie: czy kopiujemy „właściwe rzeczy”? Na to pytanie odpowiada ten artykuł. Jest to początek naszego cyklu dotyczącego „kata”.
System Produkcyjny Toyoty – historia
Świat Zachodu poważnie zainteresował się Toyotą pod koniec lat 80., kiedy to wciąż mało znana i niedoceniana japońska firma niespodziewanie zaczęła stawać się coraz bardziej konkurencyjna wobec największych amerykańskich producentów samochodów – na ich własnym rynku.
Był to początek okresu, w którym największe ikony motoryzacji – tzw. Detroit Big Three (Ford, GM, Chrysler) – zaczęły przegrywać z Toyotą i jej nową, adaptacyjną koncepcją lean manufacturing.
W efekcie proces „masowego lean” rozpoczął się bardzo szybko w większości zachodnich przedsiębiorstw, co jednak do dziś nie przyniosło oczekiwanych rezultatów biznesowych. Dzieje się tak dlatego, że „stanie się lean” traktowane jest wyłącznie jako proces wdrażania narzędzi TPS (np. 5S, kanban, SMED), bez koniecznej głębokiej zmiany kulturowej – szczególnie metod prowadzenia ludzi w kierunku kaizen. To są komponenty drugiego kluczowego systemu Toyoty: Total Quality Control (TQC).
Od dziesięcioleci 70–80% zmian, transformacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw kończy się niepowodzeniem, ponieważ większe znaczenie przypisuje się narzędziom i procesom produkcyjnym niż ludziom. Toyota odwróciła te proporcje, kładąc ogromny nacisk na pracowników.
Dwa filary TPS
Wizja i przywództwo
Każda wielka zmiana poprzedzona jest inspirującą wizją, która tworzy rozwój i silne przywództwo. Kiedy towarzyszą jej ważne i pilne potrzeby, zazwyczaj pojawiają się niezwykłe rozwiązania („potrzeba matką wynalazków”).
Historia Toyoty jest tego najlepszym przykładem i może być inspiracją dla każdego menedżera, w każdej firmie, niezależnie od branży.
Wizją Kiichiro Toyody (1894–1952), założyciela Toyota Motor Company, było „stać się wiodącą firmą motoryzacyjną na świecie”. W czasie, gdy efektywność Toyoty była około 10 razy niższa niż przeciętna efektywność Big Three z Detroit (1951), było to bardzo odważne wyzwanie wymagające konsekwentnych działań.
Powiedzenie: „wizja bez realizacji to halucynacja” w tym przypadku pasowało wyjątkowo dobrze. Dziś, po kilkudziesięciu latach, wiemy, że wizja została zrealizowana, a kluczowe rozwiązania okazały się sukcesem.
Racjonalizacja – System Produkcyjny (TPS)
Pierwszym i najważniejszym krokiem na drodze do realizacji wizji było zmierzenie się z ogromną barierą rozwoju każdej firmy produkcyjnej w Japonii – brakiem zasobów naturalnych i koniecznością ponoszenia wysokich kosztów importu.
Toyota znalazła strategiczne rozwiązania tego problemu poprzez systematyczną racjonalizację pozostałych pozycji kosztowych, zwłaszcza kosztów produkcji. Eliminacja wszelkich strat stała się obsesyjną koniecznością i źródłem systemu TPS (lean manufacturing).
Konkurencyjność – Ludzie (TQC)
Drugim kluczowym czynnikiem koncepcji biznesowej Toyoty i jej wyjątkowej konkurencyjności było dostarczanie produktów o lepszej jakości i wyższej wartości dodanej niż inne firmy motoryzacyjne.
Do kompleksowego zarządzania jakością służy system TQC nagrodzony medalem Deminga, który w dużej mierze koncentruje się na aspektach ludzkich (zachowania pracowników w procesach).
To dzięki pełnemu wykorzystaniu potencjału i umiejętności pracowników (zwłaszcza w rozwiązywaniu problemów) Toyota buduje konkurencyjność i pozostaje niedoścignionym wzorem ciągłej adaptacji, poprawy jakości i konkurencyjności kosztowej.
Wnioski z koncepcji TPS
Należy podkreślić, że podejście Toyoty to połączenie dwóch systemów: TPS i TQC, odnoszących się odpowiednio do zarządzania produkcją (procesy) i zarządzania ludźmi (zachowania).
Toyota uważa, że oba systemy mają podobnie duży wpływ na konkurencyjność firmy (TQC – nawet większy) i że nie powinny być rozdzielane. Niestety rzeczywistość „nietoyotowych” firm (także w naszym kraju) pokazuje, że zdecydowanie więcej uwagi poświęca się systemowi TPS, zaniedbując aspekty ludzkie.
Traktowanie pracowników „jak ludzi” i „z szacunkiem”
Przyjęcie czynnika „ludzkiego” w koncepcji miało (i ma) poważne konsekwencje, zwłaszcza w podejściu do pracowników, transformacji kultury organizacyjnej i zmianie typu oraz roli lidera.
Traktowanie pracowników „jak ludzi” i „z szacunkiem” oznacza zmiany, w tym w szczególności:
-
potrzebę poprawy relacji pracownik–przełożony. Z poziomu instrumentalnego („transakcyjnego”, gdzie pracownik jest „trybikiem w maszynie”) należy przejść do poziomu partnerskiego, gdzie pracownik jest „osobą”.
-
przełożeni oparte na sile i władzy nie pasują do nowej kultury, w której rola lidera jest odwrócona („servant leader” zamiast „served”). Pojawia się kultura typu „klanowego” (współpraca), w której znika stres, a pojawia się zaangażowanie i lojalność.
-
szacunek do ludzi oznacza uznanie ich godności, wartości i potencjału. Przełożeni powinni dawać pracownikom więcej swobody, stawiać ambitne cele i wspierać ich metodycznie w realizacji.
-
rola lidera radykalnie się zmienia: z „kierownika nadzorującego realizację zadań” staje się „nauczycielem-mentorem”. W Toyocie zarządzanie = nauczanie.
Czym jest Toyota Kata
Psycholog Daniel Kahneman, laureat Nagrody Nobla z ekonomii (2002), wyjaśnił, że na sposób naszego myślenia wpływają dwa systemy:
-
System 1 – intuicyjny, automatyczny pilot. Działa szybko, nawykowo i emocjonalnie. Wystarczający w 90–95% sytuacji.
-
System 2 – racjonalny, logiczny. Działa wolniej, wymaga energii i koncentracji. Odpowiada za innowacje.
Toyota zauważa, że unikanie nowych wyzwań to największe „ósme marnotrawstwo”.
Dlatego pyta: co by było, gdyby racjonalny sposób myślenia i rozwiązywania problemów stał się naszą „drugą naturą” – automatycznym pilotem wszystkich pracowników?
Odpowiedź: powstałoby „kata” – unikalna kultura, w której rozwój i sukces organizacji staje się naturalny.
Książka Toyota Kata
Mike Rother w książce Toyota Kata. Zarządzanie ludźmi, aby doskonalić, zdobywać zdolność adaptacji i osiągać ponadprzeciętne wyniki wskazuje dwa najważniejsze wzorce zarządzania (elementy TQC):
-
Improvement Kata (Kata Doskonalenia)
-
Coaching Kata (Kata Coachingu)
To najważniejsze nawyki każdego przełożonego, które stają się „drugą naturą”.
Kata Lean – Kata Doskonalenia
Znaczenie słowa „Kata” w Kata Lean
„Kata” wywodzi się ze sztuk walki i oznacza podstawową sekwencję ruchów przekazywaną z mistrza na ucznia. Dzięki powtarzaniu ludzie stają się bardziej świadomi i pewni siebie.
Kata Lean i Shuhari
„Kata” to cykl nauki shu–ha–ri:
-
Shu – ochrona (trening + nadzór),
-
Ha – odejście (samodzielność),
-
Ri – wolność tworzenia (mistrzostwo).
W firmach nietoyotowych cykl często kończy się na etapie ha, czyli zbyt wcześnie. W Toyocie trwa całe życie pracownika.
Improvement Kata Lean (Kata Doskonalenia)
Składa się z czterech etapów:
-
Potwierdzenie wizji lub kierunku działania,
-
Zrozumienie aktualnej sytuacji,
-
Określenie najbliższego stanu docelowego (wyzwania),
-
Dążenie do stanu docelowego poprzez szybkie cykle PDCA.
Toyota rozwija organizację uczącą się dzięki krótkim cyklom PDCA.
Coaching Kata Lean (Kata Coachingu)
To cierpliwe nauczanie i stosowanie Improvement Kata poprzez dialog nauczyciel–uczeń.
-
Coaching nigdy się nie kończy.
-
Każdy pracownik ma swojego mentora.
-
Rolą coacha nie jest dawanie rozwiązań, lecz prowadzenie ucznia do samodzielnego odkrycia.
-
Jeśli uczeń nie nauczył się – oznacza to, że nauczyciel nie nauczył.
Podsumowanie – Kata Lean
Sukces Toyoty wynika z dwóch systemów: TPS i TQC. TPS odpowiada za procesy, a TQC – za ludzi.
Codzienna praca lidera to rozwój ludzi i doskonalenie procesów, oparte na dwóch wzorcach – Improvement Kata i Coaching Kata.
To brakujące ogniwo w większości organizacji zachodnich, które skupiają się na narzędziach, a nie na ludziach i ich potencjale.
Źródło:
Psycholog, konsultant, trener i mentor kadry kierowniczej z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem menedżerskim. Specjalizuje się między innymi w rozwijaniu kompetencji liderów w obszarze skuteczności osobistej i przywództwa, budowaniu funkcjonalnych zespołów, a także w psychologii relacji, transformacji organizacji i zarządzaniu efektywnością.
Asesor AC i DC oraz wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z obszarów, w których się specjalizuje.
