Transformacja organizacji w duchu Lean – framework działania LeanTrix

Audyt systemu i identyfikacja ograniczenia

Poznajemy procesy, przepływ informacji, sposób zarządzania, standardy pracy, kompetencje ludzi i dane operacyjne. Celem audytu nie jest stworzenie obszernego raportu. Jego zadaniem jest odnalezienie ograniczenia, które w największym stopniu wpływa na wynik całego systemu.

Ograniczeniem może być przepływ lub wąskie gardło, sposób podejmowania decyzji, system rozwoju ludzi, brak standaryzacji pracy, zmienność jakości, dostępność maszyny albo struktura odpowiedzialności. To, co widać na pierwszy rzut oka, często jest skutkiem, a nie źródłem problemu.

• proces i przepływ
• zarządzanie i decyzje
• standard pracy i kompetencje
• technologia, jakość lub maszyna

Sponsor, właściciel i zespół transformacji

Transformacja nie może być wyłącznie projektem konsultanta. Wyznaczamy sponsora posiadającego mandat do podejmowania decyzji i usuwania przeszkód, właściciela procesu oraz zespół pracujący nad zmianą. Ustalamy zakres, rytm spotkań, odpowiedzialność i sposób mierzenia postępu.

Sponsor nie tylko akceptuje projekt. Pomaga utrzymać priorytet, podejmuje decyzje wykraczające poza jeden dział i chroni czas ludzi potrzebny do eksperymentowania. Zespół LeanTrix prowadzi proces, ale odpowiedzialność za wynik pozostaje po stronie organizacji.

Przełomowe wyzwanie połączone ze strategią

Wspólnie ze sponsorem określamy przełomowe wyzwanie, które odpowiada na zidentyfikowane ograniczenie i wspiera strategiczny kierunek organizacji. Hoshin Kanri pomaga przełożyć ambicję zarządu na codzienne działanie zespołu. Wyzwanie opisuje rezultat, a nie narzędzie, które z góry chcemy wdrożyć.

W podejściu Toyota Kata wyzwanie wskazuje kierunek zwykle na okres od około sześciu miesięcy do trzech lat. Nie oznacza to tworzenia szczegółowego planu na cały ten czas. Do wyzwania prowadzi seria kolejnych, znacznie bliższych stanów docelowych.

Stan obecny i najbliższy stan docelowy

Zespół opisuje stan obecny na podstawie faktów, a następnie określa najbliższy stan docelowy z konkretną datą i warunkami, które mają zostać spełnione. Stan docelowy nie jest listą zadań ani gotowym rozwiązaniem. Opisuje nowy, mierzalny sposób działania procesu.

Stan docelowy wyznaczamy zwykle w horyzoncie od jednego tygodnia do trzech miesięcy. Dłuższą drogę dzielimy na mniejsze etapy. Identyfikujemy przeszkody i wybieramy jedną, nad którą zespół będzie pracował jako następną.

Pięć pytań prowadzących eksperyment

1. Jaki jest stan docelowy?
2. Jaki jest stan obecny?
3. Jakie przeszkody dzielą nas od stanu docelowego i nad którą z nich pracujemy teraz?
4. Jaki jest następny krok, czego się spodziewamy i czego chcemy się nauczyć?
5. Kiedy sprawdzimy rezultat?

Dobieramy metodę do przeszkody, nie przeszkodę do metody

Każdy eksperyment ma hipotezę, osobę odpowiedzialną, spodziewany rezultat, miarę i termin sprawdzenia. Zespół uczy się na rzeczywistym procesie. Jeśli wynik odbiega od przewidywania, traktujemy różnicę jako nową wiedzę, a nie porażkę projektu.

Na tym etapie wykorzystujemy praktyki z zakresu Lean, TOC, TWI, Six Sigma i A3 oraz rozwiązania z zakresu digitalizacji i AI. Metoda wynika z charakteru ograniczenia i przeszkody stojącej na drodze do stanu docelowego.

Kompetencje, certyfikacja i inspiracja w środowisku pracy

Zmiana ma pozostać w organizacji po zakończeniu projektu. Rozwój kompetencji odbywa się na rzeczywistych problemach i jest dopasowany do roli uczestnika. LeanTrix rozwija ścieżki Lean Kata, a wybrane programy Lean, Six Sigma i TWI mogą być połączone z egzaminem oraz certyfikatem International Lean Six Sigma Institute z Cambridge.

Perspektywę zespołu rozszerzamy przez szkolenia otwarte, warsztaty i wizyty benchmarkingowe. Uczestnicy nie kopiują poznanych praktyk. Zamieniają obserwacje w hipotezy i eksperymenty odpowiadające własnemu stanowi docelowemu.

Przegląd, utrwalenie i kolejny stan docelowy

W terminie wyznaczonym dla stanu docelowego analizujemy dane, sprawdzamy wpływ zmian na ograniczenie i decydujemy, co należy utrwalić. Zespół pracuje w rytmie Start–Stop–Continue: co zaczynamy robić, z czego rezygnujemy i które praktyki konsekwentnie rozwijamy.

Skuteczne rozwiązania zamieniamy w standard, wyznaczamy właściciela i określamy warunki skalowania. Następnie ponownie sprawdzamy położenie ograniczenia i ustanawiamy kolejny stan docelowy. W ten sposób transformacja organizacji staje się systemem uczenia się, a nie projektem z datą końcową.

• utrwalenie nowego standardu
• sprawdzenie wpływu na ograniczenie
• skalowanie sprawdzonych rozwiązań
• kolejny stan docelowy