Rozwój talentów w Shell nie zaczyna się od katalogu szkoleń ani od pytania: „kiedy awans?”. Zaczyna się od lidera, który potrafi zobaczyć potencjał człowieka, poznać jego gotowość i stworzyć warunki do realnego postępu. Sabina Chomicka, Dyrektorka ds. Operacji HR i Executive Coach, zebrała tę perspektywę w trzech prostych, ale wymagających lekcjach przywódczych.
To case study powstało na podstawie publicznego wystąpienia Sabiny Chomickiej z Shell. Opisuje sposób myślenia o roli lidera i rozwoju ludzi. Nie zawiera poufnych danych, wewnętrznych wskaźników ani niepublikowanych rezultatów biznesowych.
Rozwój talentów w Shell: kontekst przywódczy
W dużej, złożonej organizacji rozwój pracowników nie może być wyłącznie zadaniem działu HR. Jest codzienną praktyką menedżerską: rozmową o ambicjach, obserwowaniem mocnych stron, przekazywaniem odpowiedzialności i usuwaniem przeszkód, które zatrzymują postęp. W oficjalnym opisie Shell podkreśla, że ludzie współtworzą kulturę organizacji, a do jej podstawowych wartości należą uczciwość, integralność i szacunek dla człowieka. To dobre tło dla pytania postawionego przez Sabinę: co tak naprawdę jest rolą lidera?
Pracownicy inaczej rozumieją rozwój
Jednym z najmocniejszych elementów wystąpienia była perspektywa pracownika. Pod wspólnym hasłem „rozwój” mogą kryć się zupełnie różne oczekiwania:
- „A kiedy awans?” – rozwój rozumiany jako kolejny szczebel kariery.
- „Jaki masz na mnie plan?” – oczekiwanie, że przełożony zaprojektuje przyszłość pracownika.
- „Czego mogę się nauczyć?” – ciekawość nowych zadań, kompetencji i doświadczeń.
- „Dziękuję, postoję” – brak gotowości na zmianę w danym momencie.
- „Mam pomysł!” – potrzeba autonomii i przestrzeni do samodzielnego działania.
Dlatego jeden program, jedna ścieżka i jeden sposób prowadzenia rozmowy nie zadziałają dla wszystkich. Lider potrzebuje diagnozy: czego ta osoba chce, czego potrzebuje biznes i na jaki krok obie strony są dziś gotowe.
Lekcja 1: nic na siłę
Rozwoju nie da się skutecznie narzucić. Można zaprosić pracownika do uczenia się, pokazać możliwości, dać informację zwrotną i stworzyć bezpieczną przestrzeń do próbowania nowych rzeczy. Nie można jednak wykonać pracy rozwojowej za drugą osobę.
„Nic na siłę” nie oznacza rezygnacji z wymagań. Oznacza odróżnienie trzech sytuacji: braku kompetencji, braku warunków i braku gotowości. Każda wymaga innej reakcji lidera. Szkolenie pomoże, gdy problemem jest umiejętność. Usunięcie bariery pomoże, gdy pracownika blokuje system. Szczera rozmowa jest potrzebna, gdy cele organizacji i aspiracje człowieka przestają się spotykać.
Pytania, od których warto zacząć rozmowę rozwojową
- Co chcesz robić częściej, bo daje Ci energię i poczucie wpływu?
- Jakiej odpowiedzialności chcesz spróbować w najbliższych tygodniach?
- Co dziś najbardziej utrudnia Ci postęp?
- Jakiego wsparcia potrzebujesz ode mnie jako lidera?
- Po czym wspólnie poznamy, że nastąpił rozwój?
Lekcja 2: inwestuj w talenty z głową
Najbardziej samodzielne osoby łatwo stają się niewidoczne dla menedżera. Skoro „sobie poradzą”, otrzymują mniej uwagi, rzadszy feedback i mniej rozmów o przyszłości. Jednocześnie często dostają coraz więcej zadań, ponieważ są niezawodne. W ten sposób uznanie dla talentu może niepostrzeżenie zamienić się w przeciążenie.
| Co widzi lider | Ryzyko dla pracownika | Lepsza praktyka |
|---|---|---|
| „Poradzi sobie” | Brak regularnej rozmowy i informacji zwrotnej | Utrzymać rytm spotkań rozwojowych |
| „Można mu dać więcej” | Więcej pracy bez większego wpływu | Łączyć nowe zadania z prawem do decyzji |
| „Nie trzeba go pilnować” | Niewidoczne przeciążenie lub stagnacja | Pytać o energię, ambicje i bariery |
| „Jest gotowy na awans” | Ścieżka narzucona bez sprawdzenia motywacji | Uzgodnić kierunek z pracownikiem |
Rozwój talentów – energia kontra postęp
Sabina użyła czytelnej metafory: można wkładać ogromną energię w przesuwanie głazu i nadal stać w miejscu. W pracy dzieje się tak, gdy rozwój sprowadza się do kolejnych zadań, dodatkowych projektów i większej presji, ale nie daje nowych kompetencji, sprawczości ani widocznego ruchu w wybranym kierunku.
Rola lidera polega więc nie tylko na motywowaniu do większego wysiłku. Lider ma pomagać obrać kierunek, dobrać wyzwanie do możliwości pracownika i usuwać bariery organizacyjne. Czasem najważniejszą interwencją nie jest nowe szkolenie, lecz jasny priorytet, dostęp do informacji, decyzja podjęta na czas albo ochrona zespołu przed nadmiarem równoległych inicjatyw.
Lekcja 3: rozwijaj mocne strony
Trzecia lekcja przesuwa uwagę z ciągłego naprawiania braków na świadome wykorzystywanie tego, co pracownik robi najlepiej. Nie oznacza to ignorowania luk kompetencyjnych. Oznacza rozsądne rozłożenie inwestycji: krytyczne braki należy domknąć, ale przewaga człowieka i zespołu najczęściej rośnie tam, gdzie naturalne predyspozycje spotykają się z praktyką, informacją zwrotną i odpowiedzialnością.
W materiale Sabina odwołuje się do podejścia Gallupa i pracy na mocnych stronach. W tym case study nie przytaczamy procentów pokazanych na slajdzie, ponieważ sam materiał nie wskazuje pełnego źródła badania. Zachowujemy natomiast praktyczny wniosek: rozmowa o talentach ma sens dopiero wtedy, gdy prowadzi do lepszego sposobu działania w realnych zadaniach.
Co jest rolą lidera w rozwoju pracowników?
Z prezentacji wyłania się sześć konkretnych odpowiedzialności. Dobry lider:
- rozpoznaje gotowość – nie zakłada, że każdy chce rozwijać się w ten sam sposób i w tym samym tempie;
- prowadzi regularne rozmowy – nie ogranicza rozwoju do rocznej oceny;
- dostrzega mocne strony – nazywa je i pomaga przekładać na wartość dla zespołu;
- daje wyzwania, a nie tylko dodatkową pracę – nowe zadanie powinno wnosić naukę, wpływ albo odpowiedzialność;
- usuwa przeszkody – dba o priorytety, dostęp do informacji i prawo do podejmowania decyzji;
- sprawdza postęp – wraca do ustaleń i pomaga wyciągać wnioski z doświadczeń.
Tak rozumiane przywództwo jest częścią budowania zdolności organizacji. Łączy się z podejściem opisanym w modelu LeanTrix Transformation Loop: rozwój ludzi, sposób zarządzania i codzienne procesy muszą wzajemnie się wzmacniać. Zobacz także obszary skutecznego przywództwa i rozwoju liderów oraz kultury organizacyjnej.
Jak wdrożyć te lekcje w organizacji?
- Zdefiniuj rozwój szerzej niż awans. Uwzględnij nowe kompetencje, doświadczenia, odpowiedzialność, wpływ i mobilność poziomą.
- Ustal minimalny rytm rozmów. Krótkie spotkanie rozwojowe raz w miesiącu jest cenniejsze niż długa rozmowa raz w roku.
- Oddziel zadania od eksperymentów rozwojowych. Powiedz, czego pracownik ma się nauczyć i jaką swobodę otrzymuje.
- Monitoruj rozkład uwagi liderów. Sprawdź, czy najlepsi pracownicy nie otrzymują wyłącznie większej liczby zadań.
- Wykorzystuj mocne strony w pracy. Talenty powinny być widoczne w podziale ról, projektach i decyzjach, a nie tylko w raporcie z badania.
- Mierz postęp zachowaniem i wynikiem. Liczy się zmiana sposobu działania, nie sama obecność na szkoleniu.
Co potwierdza to case study, a czego nie potwierdza?
Materiał potwierdza trzy zasady rekomendowane przez Sabinę Chomicką: rozwój nie powinien być wymuszany, inwestowanie w talenty wymaga świadomych decyzji lidera, a mocne strony warto przekładać na praktykę. Pokazuje również typowe ryzyko związane z najlepszymi pracownikami: mogą dostawać więcej pracy, a jednocześnie mniej uwagi rozwojowej.
Prezentacja nie zawiera danych pozwalających opisać skalę programu, jego budżet, liczbę uczestników, harmonogram ani wpływ na wyniki Shell. Dlatego nie przedstawiamy tych elementów jako rezultatów wdrożenia. To celowy wybór: wartościowe case study może uczyć sposobu myślenia bez ujawniania informacji poufnych i bez tworzenia niepotwierdzonych liczb.
Najczęstsze pytania o rozwój talentów w Shell
Na czym polega rozwój talentów w tym case study?
Na dopasowaniu działań do gotowości pracownika, regularnych rozmowach, wykorzystywaniu mocnych stron, dawaniu rozwojowych wyzwań i usuwaniu barier, które utrudniają postęp.
Czy każdy pracownik powinien mieć plan awansu?
Nie. Rozwój może oznaczać poszerzenie kompetencji, objęcie odpowiedzialności projektowej, pogłębienie specjalizacji lub zmianę sposobu działania. Awans jest tylko jedną z możliwych ścieżek.
Jak nie przeciążyć najlepszych pracowników?
Nie utożsamiać potencjału z nieograniczoną dostępnością. Każde nowe zadanie warto połączyć z jasnym celem rozwojowym, odpowiednim zakresem decyzyjności i rozmową o obciążeniu.
Czy praca na mocnych stronach oznacza ignorowanie słabości?
Nie. Braki krytyczne dla bezpieczeństwa, jakości lub roli trzeba uzupełniać. Jednocześnie największą wartość zwykle buduje się przez świadome rozwijanie i wykorzystywanie mocnych stron.
Jak mierzyć rozwój pracownika?
Przez obserwowalną zmianę: większą samodzielność, lepsze decyzje, nowe zachowania, zdolność uczenia innych lub wynik osiągnięty dzięki nowej kompetencji. Sam udział w szkoleniu nie jest jeszcze rezultatem.
O autorce case study
Sabina Chomicka jest Dyrektorką ds. Operacji HR i Executive Coachem. W swojej pracy koncentruje się na rozwoju talentów, świadomym przywództwie, rozmowach o przyszłości pracowników oraz wykorzystaniu mocnych stron w praktyce organizacyjnej.
Źródło: publiczne wystąpienie Sabiny Chomickiej z Shell podczas Lean TWI Summit 2026 we Wrocławiu oraz materiały przekazane organizatorowi. Informacje o Shell zweryfikowano w oficjalnym serwisie firmy. Zdjęcie wyróżniające pochodzi z oficjalnego serwisu Shell. Publikacja nie zawiera danych poufnych ani nie przypisuje organizacji niepotwierdzonych rezultatów.
Sabina Chomicka jest Dyrektorką ds. Operacji HR i Executive Coachem. W swojej pracy koncentruje się na rozwoju talentów, świadomym przywództwie, rozmowach o przyszłości pracowników oraz wykorzystaniu mocnych stron w praktyce organizacyjnej.
Psycholog, konsultant, trener i mentor kadry kierowniczej z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem menedżerskim. Specjalizuje się między innymi w rozwijaniu kompetencji liderów w obszarze skuteczności osobistej i przywództwa, budowaniu funkcjonalnych zespołów, a także w psychologii relacji, transformacji organizacji i zarządzaniu efektywnością.
Asesor AC i DC oraz wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z obszarów, w których się specjalizuje.
