Wiele osób używa słowa „FMEA” jako jednego worka na wszystko. Tymczasem PFMEA jest jednym z typów FMEA, skupionym wyłącznie na procesie wytwarzania.
W analizie ryzyka procesu produkcyjnego interesuje nas:
-
czy proces jest stabilny,
-
gdzie może powstać wada,
-
co spowoduje, że wada przejdzie dalej,
-
jak ją wykryjemy (albo nie wykryjemy).
To bardzo ważne rozróżnienie, bo błędy procesowe nie wynikają z projektu wyrobu, tylko z tego, jak ten wyrób jest robiony. Jeśli w PFMEA analizujesz „złą konstrukcję produktu”, to znaczy, że analiza jest w złym miejscu.
PFMEA zaczyna się tam, gdzie DFMEA się kończy: w momencie, gdy projekt jest już znany, a my planujemy realny proces produkcji.
Kiedy PFMEA jest potrzebna
PFMEA jest absolutnie kluczowa, gdy:
-
uruchamiasz nowy proces lub linię,
-
wprowadzasz nową maszynę, narzędzie lub technologię,
-
zmieniasz sekwencję operacji,
-
masz powtarzające się problemy jakościowe,
-
klient tego wymaga (np. automotive).
Im wcześniej analiza powstanie – najlepiej jeszcze na etapie planowania procesu – tym większą ma wartość. Jeśli robisz ją po pierwszych reklamacjach, to nadal jest sensowna, ale pełni raczej rolę „lekcji na przyszłość”.
Z kolei PFMEA robiona tylko po to, żeby „była w segregatorze”, bardzo szybko przestaje być aktualna i nie pomaga nikomu na hali.
Jak wygląda PFMEA krok po kroku – praktyczna logika
PFMEA zawsze bazuje na rzeczywistym przebiegu procesu, a nie na tym, jak on wygląda na prezentacji. Najczęściej punktem wyjścia jest schemat procesu lub routing operacji.
Dla każdej operacji zadajemy pytanie:
co może pójść nie tak na tym etapie?
To są potencjalne tryby uszkodzeń, np.:
-
część źle zamontowana,
-
brak elementu,
-
niewłaściwy moment dokręcania,
-
uszkodzenie powierzchni,
-
zanieczyszczenie.
Następnie analizujemy skutki – co się stanie, jeśli ta wada przejdzie dalej. Czy klient to zobaczy? Czy produkt przestanie działać? Czy pojawi się reklamacja?
Dopiero potem szukamy przyczyn procesowych, takich jak:
-
niestabilna maszyna,
-
brak kontroli parametru,
-
niewystarczające prowadzenie detalu,
-
zbyt duża zależność od operatora.
Na końcu oceniamy ryzyko i planujemy działania, które stabilizują proces, a nie tylko „łapią braki na końcu”.
Przykład PFMEA – operacja dokręcania śruby
Żeby było jasno, że mówimy o PFMEA, a nie DFMEA, weźmy czysto procesowy przykład.
Załóżmy, że w procesie montażu mamy operację dokręcania śruby, która łączy dwa elementy zespołu.
Operacja procesu: Dokręcanie śruby kluczem elektrycznym.
Potencjalny tryb uszkodzenia: Śruba dokręcona z niewłaściwym momentem.
Skutki:
– zbyt mały moment: połączenie się luzuje → awaria u klienta,
– zbyt duży moment: uszkodzenie gwintu → brak funkcji zespołu.
Przyczyny (procesowe):
-
brak kontroli momentu dokręcania,
-
zużyty klucz,
-
niewłaściwe ustawienie narzędzia,
-
brak standardu pracy.
Obecne zabezpieczenia:
-
instrukcja stanowiskowa,
-
szkolenie operatora.
Działania zapobiegawcze (procesowe):
-
zastosowanie klucza z kontrolą momentu i rejestracją,
-
wprowadzenie Poka-Yoke blokującego przejście operacji bez poprawnego dokręcenia,
-
okresowa kalibracja narzędzia.
I kluczowa rzecz: nie zmieniamy tu projektu śruby ani produktu, tylko sposób, w jaki proces jest realizowany.
Priorytet działań w PFMEA – co naprawdę jest ważne
W PFMEA – podobnie jak w DFMEA – coraz częściej odchodzi się od ślepego liczenia RPN na rzecz priorytetu działań, zgodnie z podejściem opisanym w AIAG-VDA FMEA Handbook.
Priorytet działań mówi zespołowi:
-
czy ryzyko jest akceptowalne,
-
czy trzeba coś poprawić,
-
i jak pilna jest ta poprawa.
W PFMEA wysoki priorytet działań powinien prowadzić do zmiany procesu:
-
dodatkowego zabezpieczenia,
-
automatyzacji,
-
eliminacji zależności od człowieka,
-
stabilizacji parametru.
Jeśli analiza kończy się wysokim priorytetem, a jedynym działaniem jest „kontrola końcowa”, to ryzyko zostało tylko przesunięte, a nie usunięte.
PFMEA i plan kontroli – dlaczego muszą być spójne
Jednym z najczęstszych problemów w firmach jest brak spójności między PFMEA a planem kontroli. PFMEA identyfikuje ryzyka, a plan kontroli powinien dokładnie pokazywać, jak te ryzyka są kontrolowane na produkcji.
Jeśli w analizie ryzyka procesu widzisz istotne ryzyko, a w planie kontroli nie ma żadnego odniesienia – to sygnał ostrzegawczy. Albo PFMEA jest oderwana od rzeczywistości, albo plan kontroli nie odzwierciedla realnych zagrożeń procesu.
Dobra analiza automatycznie „karmi” plan kontroli i sprawia, że dokumenty zaczynają ze sobą rozmawiać.
Najczęstsze błędy
Pierwszy błąd to robienie PFMEA przy biurku, bez znajomości realnego procesu. Jeśli ktoś nie widział stanowiska, to nie zrobi dobrej analizy.
Drugi błąd to kopiowanie starych analiz bez aktualizacji. Proces się zmienia, ludzie się zmieniają, maszyny się zużywają – analiza też musi żyć.
Trzeci błąd to skupienie się wyłącznie na wykrywaniu, zamiast na zapobieganiu. PFMEA ma stabilizować proces, a nie tylko łapać braki.
Podsumowanie
PFMEA to narzędzie, które pomaga przewidzieć problemy procesowe, zanim trafią do klienta. Dobrze zrobiona PFMEA:
-
porządkuje wiedzę o procesie,
-
wskazuje miejsca niestabilne,
-
prowadzi do realnych usprawnień,
-
wspiera plan kontroli i jakość na produkcji.
Jeśli jest robiona wcześnie, zespołowo i blisko procesu – działa. Jeśli jest tylko dokumentem „pod audyt” – szybko przestaje mieć sens.
Maciej Antosik – student zarządzania na Politechnice Wrocławskiej. Wspieram zespół Leantrix w realizacji projektów. Odpowiadałem m.in. za wdrożenie aplikacji konferencyjnej podczas Lean TWI Summit. Obecnie odpowiedzialny za marketing, jak również współdziałam przy tworzeniu Kaizen UP oraz podcastu Wiktora Wołoszczuka.
Poza studiami i pracą rozwijam się jako trener personalny oraz profesjonalnie trenuję dwubój siłowy. Sport uczy mnie dyscypliny i konsekwencji, które wykorzystuję także w życiu zawodowym. Największą satysfakcję daje mi rozwój osobisty i realizacja długoterminowych celów, które wymagają odwagi i przekraczania własnych granic.
W wolnym czasie pasjonuję się gotowaniem, podróżami i muzyką – to dla mnie przestrzeń do kreatywnego działania i odkrywania nowych inspiracji. Uważam się za osobę ambitną i otwartą, zawsze gotową na kolejne wyzwania.
