Gemba (jap. 現場) to pojęcie pochodzące z Systemu Produkcyjnego Toyoty (Toyota Production System, TPS), oznaczające „miejsce, gdzie powstaje wartość”. W praktyce jest to rzeczywiste miejsce wykonywania pracy, gdzie ludzie przekształcają materiały, informacje i energię w produkt lub usługę.
Gemba może być:
-
linią produkcyjną,
-
halą montażową,
-
magazynem,
-
biurem obsługi klienta,
-
laboratorium,
-
salą szpitalną.
To właśnie tam można bezpośrednio obserwować procesy, identyfikować problemy i wprowadzać usprawnienia. Dlatego stanowi to fundament zarządzania Lean Management.
Dlaczego Gemba jest fundamentem Lean
W Lean Management podstawą podejmowania decyzji jest obserwacja rzeczywistości. Zamiast polegać na raportach lub założeniach, menedżer powinien udać się do miejsca pracy, aby zrozumieć, jak faktycznie przebiega proces. Najczęściej określa się to zasadą Go & See (Idź i zobacz).
Dzięki wizytom w Gemba organizacja jest w stanie:
-
zrozumieć, co działa, a co nie,
-
rozpoznać źródła strat (muda),
-
ocenić bezpieczeństwo i ergonomię pracy,
-
zebrać dane do dalszych działań doskonalących.
Podejście to pomaga budować kulturę zorientowaną na fakty, a nie opinie. Obserwacja staje się podstawą do dyskusji i usprawnień.
Gemba Walk – cele i znaczenie
Gemba Walk to zaplanowana wizyta lidera, inżyniera procesu lub menedżera w miejscu pracy. Jej celem jest lepsze zrozumienie procesów i ich wyzwań, a także zebranie informacji potrzebnych do ciągłego doskonalenia.
Cele Gemba Walk:
-
Zrozumienie rzeczywistych warunków pracy.
-
Obserwacja przepływu materiałów i informacji.
-
Identyfikacja strat (muda).
-
Ocena jakości i bezpieczeństwa.
-
Wsparcie pracowników.
-
Budowanie kultury ciągłego doskonalenia.
Celem Gemba Walk nie jest kontrola pracowników ani szukanie winnych. Najważniejsze jest zrozumienie procesu i wspólne poszukiwanie usprawnień.
Trzy kluczowe zasady Gemba
Praktyka opiera się na trzech fundamentalnych zasadach, które pomagają liderom zrozumieć rzeczywistość procesów, wspierać pracowników i skutecznie eliminować problemy u źródła. Zasady te tworzą spójny sposób działania, który pozwala budować kulturę opartą na faktach, odpowiedzialności i szacunku. Dzięki nim Gemba Walk jest nie tylko obserwacją, ale przede wszystkim procesem uczenia się i doskonalenia.
Idź i zobacz (Genchi Genbutsu)
Aby rozwiązać problem, należy najpierw udać się na miejsce jego występowania i zobaczyć go na własne oczy. Obserwacja jest kluczowa, ponieważ dokumenty i raporty nie odzwierciedlają pełnego obrazu.
Zadawaj pytania
Zaangażowanie zespołu wymaga dialogu. Zadaniem lidera jest zadawanie pytań, które pomagają pracownikom lepiej zrozumieć proces. Przykładowe pytania:
-
Co jest największym problemem w tym obszarze?
-
Gdzie tracimy czas?
-
Co utrudnia wykonywanie pracy?
-
Jak wygląda przepływ materiału?
Szanuj ludzi
Ludzie są najważniejszą częścią procesu. Celem Gemba Walk jest wsparcie pracowników, słuchanie ich opinii oraz budowanie zaufania. Problemy wynikają z procesu, a nie z ludzi, którzy w nim pracują.
Gemba a Toyota Kata
W organizacjach stosujących Toyota Kata, to podejście stanowi część rutyny doskonalenia. Lider wspiera zespoły w obserwacji procesu, definiowaniu stanu docelowego, eksperymentowaniu oraz weryfikowaniu wyników w cyklu PDCA. Dostarcza danych, a Kata daje strukturę pracy z tymi danymi.
Dowiedz się więcej o Kata School Poland, którego współzałożycielem jest w.
Przykład zastosowania Gemba Walk
Firma produkcyjna zauważa częste opóźnienia w wysyłkach. Analiza danych wskazuje na problemy w obszarze pakowania. Zespół przeprowadza Walk i obserwuje:
-
pracownicy ręcznie dobierają opakowania różnych typów,
-
narzędzia są współdzielone i wymagają oczekiwania,
-
elementy wyposażenia stanowiska znajdują się w różnych miejscach.
Wniosek: straty wynikają głównie ze zbędnego ruchu i oczekiwania.
Po usprawnieniach:
-
wystandaryzowano opakowania,
-
przypisano narzędzia do stanowisk,
-
zoptymalizowano układ przestrzenny.
Efekt: czas pakowania skrócił się o 29 procent, a wysyłki wróciły do wymaganego poziomu.
Gemba poza produkcją
Chociaż pojęcie to wywodzi się z produkcji, znajduje zastosowanie we wszystkich branżach. Gemba to każde miejsce, w którym powstaje wartość dla klienta.
Przykłady:
-
w służbie zdrowia: sala zabiegowa,
-
w obsłudze klienta: stanowisko konsultanta,
-
w IT: miejsce pracy programisty,
-
w logistyce: magazyn,
-
w restauracji: kuchnia.
Najczęstsze błędy
-
Zastępowanie obserwacji kontrolą.
-
Skupienie na szukaniu winnych.
-
Brak powiązania z działaniami doskonalącymi.
-
Wprowadzanie zmian bez udziału pracowników.
-
Brak regularności wizyt.
Jak prowadzić Gemba Walk – krok po kroku
-
Określ cel wizyty.
-
Wybierz obszar do obserwacji.
-
Zaplanuj rytm (np. raz w tygodniu).
-
Uważnie obserwuj proces.
-
Zadawaj pytania.
-
Wysłuchaj pracowników.
-
Spisz wnioski.
-
Zaplanuj działania.
-
Wracaj, aby weryfikować efekty.
Narzędzia wspierające
-
Toyota Kata
-
Diagram Ishikawy
-
PDCA
Bezpośrednia obserwacja procesów pozwala łatwiej dostrzec potencjalne zagrożenia, niewłaściwe zachowania i błędy ergonomiczne. Regularne Gemba Walk pomagają tworzyć bezpieczne środowisko pracy i lepiej integrować działania z obszaru BHP z ciągłym doskonaleniem.
FAQ – najczęstsze pytania o Gemba
Czy dotyczy tylko produkcji?
Nie. Gemba to każde miejsce, w którym powstaje wartość dla klienta. Może to być sala operacyjna, biuro obsługi klienta, czy magazyn.
Ile powinna trwać Gemba Walk?
Zwykle od 15 do 45 minut, w zależności od obszaru i celu wizyty.
Praktyk programu Training Within Industry i Lean Management.
Wykłada na Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem kilku pozycji literaturowych poświęconych programowi TWI.
Obecnie pełni funkcję partnera zarządzającego w firmie LeanTrix, jak i master Trenera Na Europę. Dodatkowo zaangażowany jest w projekty takie eTWI System i Lean Community
Prowadził projekty między innymi dla: Lotte Wedel, Danone, Kompania Piwowarska, eobuwie.pl, Arvato, Whirlpool, B/S/H, Geberit, RECARO, Tenneco, Sumitomo Electric, Stadler, Vesuvius Poland
