Standaryzacja pracy w Toyota i w TWI – nasze obserwacje

Standaryzacja pracy w Toyota i w TWI? Nasze obserwacje po wizycie w Toyota, które przedstawimy na tym webinar do obejrzenia na YouTube (publikacja 14 listopada 2025 roku o godzinie 10:00). Podczas tego spotkania podzielimy się osobistymi wnioskami i przemyśleniami na temat tego, jak wygląda standaryzacja pracy w Toyota, porównując ją z klasycznym podejściem Training Within Industry (TWI). To wydarzenie skierowane jest do liderów, inżynierów procesów, specjalistów Lean, HR Business Partnerów i wszystkich osób, które chcą skutecznie wdrożyć lub rozwinąć standaryzację pracy w swojej organizacji.

Wprowadzenie – Standaryzacja pracy w Toyota i w TWI

Standaryzacja pracy to proces polegający na zapisaniu najlepszego znanego sposobu wykonywania pracy w określonym czasie, a następnie ciągłym doskonaleniu tego sposobu, uczeniu go pracowników i zapewnieniu jego utrzymania w miejscu pracy. Standard pracy nie jest więc jedynie instrukcją – jest żywym dokumentem, który opisuje obecnie najlepszą metodę wykonania zadania, ale jednocześnie zakłada, że w przyszłości będzie usprawniany.

Dzięki standaryzacji organizacja potrafi utrzymywać przewidywalność procesu, zapewnia bezpieczeństwo, a jednocześnie tworzy fundament dla ciągłego doskonalenia (kaizen). Toyota – jako prekursor Lean Management – traktuje standaryzację niezwykle szeroko i wykorzystuje różne narzędzia do jej wdrażania i utrzymywania. Proces ten przedstawiono na symulacji Toyota Production System.

Standaryzacja pracy to opisanie najlepszego sposobu wykonywania pracy w określonym czasie, tak aby każdy operator wykonywał zadanie w ten sam, bezpieczny i powtarzalny sposób. W systemie Toyota definiuje się sekwencję czynności roboczych, kontroluje czas wykonywania pracy oraz minimalny zapas w toku, aby praca mogła być wykonywana efektywnie i bez zbędnych ruchów. Standard zostaje następnie udoskonalony przez ciągłe usprawnienia (kaizen), a pracownicy są szkoleni, aby rozumieli każdy krok procesu. Standard pracy nie jest dokumentem statycznym – jest „najlepszym znanym dziś sposobem”, który jutro należy ulepszyć; to fundament ciągłego doskonalenia.

Czym jest program TWI (Training Within Industry)

Program Training Within Industry (TWI) to jedna z najważniejszych metodyk rozwoju ludzi w historii przemysłu. Powstał w Stanach Zjednoczonych podczas II wojny światowej, kiedy gospodarka musiała w ogromnym tempie zwiększyć produkcję wojskową, a na linie produkcyjne trafiały miliony pracowników bez wcześniejszego doświadczenia. W obliczu dramatycznego deficytu wykwalifikowanych kadr potrzebna była metoda, która pozwoli szybko i skutecznie szkolić nowych operatorów, podnosić efektywność pracy oraz zachować bezpieczeństwo w warunkach masowej produkcji.

TWI nie był więc akademicką koncepcją — powstał z czystej praktycznej potrzeby: nauczyć ludzi wykonywania pracy szybko, poprawnie i bezpiecznie.

Program składał się z trzech głównych metod (zwanych „modułami”):

1. Job Instruction (JI) – instruowanie pracowników
   → Jak szkolić pracowników tak, aby szybko osiągali pełną samodzielność, rozumieli kluczowe punkty pracy i jej uzasadnienia.
   JI pozwalało znacząco skrócić czas wdrożenia oraz zmniejszyć liczbę błędów.

2. Job Methods (JM) – doskonalenie metod pracy
   → Jak analizować i usprawniać pracę poprzez eliminowanie zbędnych czynności oraz marnotrawstwa (Muda).
   Zastosowanie metody JM pozwalało zwiększyć wydajność bez dodatkowych nakładów inwestycyjnych.

3. Job Relations (JR) – budowanie relacji
   → Jak tworzyć dobre relacje w zespole, rozwiązywać problemy personalne i angażować pracowników.
   Dzięki JR możliwe było budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy.

W późniejszym okresie pojawiły się dodatkowe moduły, takie jak Job Safety (JS) czy Problem Solving, jednak to pierwsze trzy stanowiły fundament oryginalnego TWI.

Jak działał TWI?

Klucz do skuteczności TWI tkwił w prostocie i standaryzacji samego procesu szkolenia.
Każda metoda TWI składała się z czterech kroków, dzięki którym była przewidywalna i łatwa do zastosowania:

1. Przygotowanie osoby i miejsca pracy

2. Prezentacja czynności i wyjaśnienie kluczowych punktów

3. Odtworzenie pracy przez pracownika

4. Kontynuacja i wsparcie po szkoleniu

Ta struktura sprawiała, że szkolenie odbywało się zawsze według jednego schematu, co umożliwiało szybkie osiąganie powtarzalnych wyników — kluczowych w czasie wojny.

Znaczenie TWI – wtedy i dziś

W czasie II wojny światowej program TWI objął ponad 16 tysięcy firm w USA, a przeszkolono w nim ponad milion pracowników.
Zastosowanie TWI skracało czas wdrożenia, zmniejszało liczbę błędów, poprawiało bezpieczeństwo oraz podnosiło morale pracowników.

Gdy wojna się skończyła, program został przeniesiony za granicę – m.in. do Japonii. To właśnie tam jego potencjał został w pełni wykorzystany. Toyota zintegrrowała go ze swoim rozwijającym się systemem produkcyjnym, przekształcając elementy TWI w narzędzia, które do dziś stanowią podstawę Toyota Production System oraz szerzej – Lean Management.

Metodyka TWI okazała się nie tylko skutecznym narzędziem przetrwania w czasie wojny, ale również trwałą filozofią pracy, której fundamentem jest rozwój ludzi oraz standaryzacja pracy — rozumiana jako najlepszy znany sposób wykonywania zadania, który jest nauczany, utrzymywany i systematycznie doskonalony.

Standaryzacja pracy w TWI

W programie Training Within Industry (TWI) standaryzacja pracy była obecna przede wszystkim w dwóch modułach:

• TWI Job Methods (JM) – doskonalenie metod pracy

• TWI Job Instruction (JI) – szkolenie pracowników w najlepszym sposobie pracy

Oba te nurty działały komplementarnie:

• Job Methods pomagało zdefiniować najlepszą metodę pracy,

• Job Instruction uczyło, jak przekazać ją pracownikowi w sposób szybki i skuteczny.

Dzięki temu standaryzacja w TWI nie była dokumentem — była procesem, który prowadził do powtarzalnego wykonywania pracy zgodnie z najlepszym znanym sposobem.

TWI Job Methods – doskonalenie metod pracy

TWI Job Methods skupiało się na analizie pracy i systematycznym szukaniu sposobów na jej usprawnienie. Była to metoda bardzo pragmatyczna, stworzona dla przemysłu, a jej zadaniem było zwiększenie wydajności bez dodatkowych inwestycji.

• Podział na zabiegi (work elements)

Pierwszym etapem było rozbicie operacji na najmniejsze sensowne części, które w TWI nazywano zabiegami (work elements).
Zabieg stanowił pojedynczą czynność wykonywaną przez pracownika — np. „sięgnij po część”, „umieść część w przyrządzie”, „włącz maszynę”. Każdy zabieg był szczegółowo obserwowany i opisywany. W odróżnieniu od późniejszych rozwiązań Toyota, w TWI mniej skupiano się na pomiarze czasu w sekundach – ważniejsza była analiza logiczna i usprawnianie metody.

• Analiza przy użyciu pytań 5W1H

Dla każdego zabiegu instruktor lub lider zadawał pytania z grupy 5W1H:

• What? – Co jest wykonywane?

• Why? – Dlaczego jest wykonywane?

• Where? – Gdzie jest wykonywane?

• When? – Kiedy jest wykonywane?

• Who? – Kto wykonuje?

• How? – Jak jest wykonywane?

Celem nie było opisanie zadania, ale zakwestionowanie go:
→ Czy jest potrzebne?
→ Czy można je uprościć?
→ Czy można je połączyć z innymi krokami?
→ Czy można je zmienić, wykorzystując inne narzędzia?
→ Czy trzeba je wykonywać w tym miejscu?

W wyniku tej analizy formułowano pomysły usprawnień, które miały eliminować marnotrawstwo (Muda), poprawiać ergonomię, skracać czas i zmniejszać zmienność.

Job Methods było więc metodą, która generowała najlepszy znany sposób pracy.

TWI Job Instruction – standaryzacja poprzez szkolenie

Drugim filarem standaryzacji w TWI było skuteczne szkolenie pracowników, tak aby potrafili wykonywać pracę zgodnie z ustalonym najlepszym sposobem. TWI zakładało, że sama instrukcja nie wystarczy — konieczne jest dobre nauczanie.
Dlatego w module Job Instruction opracowano standard nauczania, który miał zagwarantować jednolitość i skuteczność instruktażu.

Job Instruction składało się z dwóch kluczowych elementów:

Arkusz podziału pracy – Job Breakdown Sheet (JBS)

Podstawowym dokumentem TWI był Job Breakdown Sheet. To właśnie on odzwierciedlał standaryzację pracy na poziomie stanowiska. Job Breakdown dzielił operację na trzy poziomy:

1. Główne kroki (Major Steps)
   → Co trzeba zrobić?
   → Reprezentują główne etapy procesu.

2. Wskazówki / punkty kluczowe (Key Points)
   → Jak robić?
   → Na co uważać?
   → Co może pójść nie tak?

3. Przyczyny (Reasons Why)
   → Dlaczego robimy to w ten sposób?
   → Jaki jest wpływ na bezpieczeństwo, jakość, czas lub koszt?

Dokładnie ta struktura — główne kroki + punkty kluczowe + przyczyny — stała się później fundamentem arkusza pracy standaryzowanej w Toyota (APS). JBS był narzędziem, które:

• ułatwiało zrozumienie pracy,

• wspierało szkolenie,

• było punktem wyjścia do doskonalenia.

4 kroki metody TWI Instruowanie Pracowników (Job Instruction)

Metoda TWI Job Instruction (JI) uczyła przełożonych, jak skutecznie szkolić pracowników w standardzie pracy.
Jej podstawą było przygotowanie instrukcji w formie Job Breakdown Sheet (główne kroki – punkty kluczowe – przyczyny), a następnie użycie czterech kroków szkolenia, które miały zagwarantować szybkie i powtarzalne opanowanie pracy.

Oryginalna karta TWI przedstawiała to bardzo klarownie:

Krok 1 — Przygotuj pracownika (Prepare the Worker)

• Upewnij się, że pracownik czuje się swobodnie

• Wyjaśnij, jaka to praca i co już o niej wie

• Wzbudź zainteresowanie zadaniem

• Ustaw pracownika na właściwej pozycji

Celem tego kroku było upewnienie się, że pracownik jest mentalnie i fizycznie gotowy do nauki, rozumie kontekst pracy oraz nie stresuje się sytuacją.

Krok 2 — Zaprezentuj operację (Present the Operation)

• Powiedz, pokaż i zilustruj jeden główny krok na raz

• Podkreślaj każdy punkt kluczowy

• Ucz jasno, kompletnie i cierpliwie

• Nie przekazuj więcej, niż pracownik jest w stanie opanować

Instruktor najpierw demonstrował pracę, zwracając uwagę nie tylko na to co robić, ale także jak i dlaczego.
To miało odróżniać dobrą instrukcję od „patrz i rób tak jak ja”.

Krok 3 — Wypróbuj wykonanie (Try Out Performance)

• Pracownik wykonuje pracę — instruktor koryguje błędy

• Pracownik tłumaczy każdy punkt kluczowy podczas wykonywania

• Instruktor upewnia się, że pracownik rozumie

• Kontynuuj, dopóki TY nie masz pewności, że ON potrafi

To kluczowy element — pracownik nie tylko powtarza ruchy, ale również werbalizuje istotę pracy, w tym punkty kluczowe i przyczyny.
Instruktor upewnia się, że wiedza jest świadoma i osadzona.

Krok 4 — Kontynuuj (Follow Up)

• Pracownik pracuje samodzielnie

• Ustal, do kogo zwraca się po pomoc

• Instruktor sprawdza postępy regularnie

• Zachęca, udziela wskazówek

• Stopniowo ogranicza dodatkowe wsparcie

Celem kroku było upewnienie się, że pracownik stosuje standard i nie wypracowuje własnych nawyków odstających od standardu pracy.

Słynne motto TWI:
„If the worker hasn’t learned, the instructor hasn’t taught.”
Jeśli pracownik się nie nauczył, to instruktor nie nauczył.

W ten sposób TWI wprowadziło strukturalne podejście do szkolenia stanowiskowego, które do dziś stanowi fundament zarówno dla systemów standaryzacji pracy, jak i rozwoju liderów pierwszej linii.

Ta metoda miała zapewnić, aby każdy pracownik:

• wykonywał pracę właściwie od pierwszych dni,

• rozumiał nie tylko jak, ale dlaczego,

• uczył się w sposób powtarzalny i bezpieczny.

Job Instruction nie ograniczało się więc do przekazania instrukcji — wprowadzało standard uczenia.

Standaryzacja pracy w Toyota

Toyota Production System (TPS) opiera się na dwóch filarach: Just-in-Time (JIT) i Jidoka. TPS jest utrzymywany i udoskonalany dzięki iteracjom standaryzowanej pracy i kaizen.

Just-in-Time to system, w którym produkcja wytwarza tylko to, co jest potrzebne, w momencie, gdy jest potrzebne, i w ilości potrzebnej. JIT opiera się na poziomowaniu produkcji (heijunka), przepływie ciągłym i systemie ssącym, a takt time wyznacza tempo pracy.

Jidoka oznacza „automatyzację z ludzką inteligencją”. Polega na wyposażeniu maszyn i operatorów w zdolność wykrywania nieprawidłowości i zatrzymywania procesu, aby zapobiec wadom. Koncepcja wywodzi się z wynalazku Sakichiego Toyody, który skonstruował krosna zatrzymujące się po zerwaniu nici; dzięki temu operatorzy mogli obsługiwać wiele maszyn bez obawy o jakość.

Oba filary nie mogą działać bez standaryzowanej pracy. Just-in-Time wymaga, aby czasy cyklu każdego operatora pasowały do taktu, a Jidoka polega na wykrywaniu odchyleń od standardu. Toyota naucza, że nie można mówić o JIT lub Jidoka, jeśli proces nie jest ustandaryzowany – jedynie powtarzalna sekwencja pracy pozwala zauważyć odchylenie i wprowadzić natychmiastowe korekty.

Narzędzie standaryzacji pracy w Toyota

Toyota stosuje trzy „słynne arkusze” do standaryzacji pracy:

• arkusz zdolności produkcyjnej (ang. Production Capacity Sheet)
• tabelę kombinacji pracy standaryzowanej (ang. Standard Work Combination Table)
• wizualna analiza pracy standaryzowanej (ang.Standard Work Analysis Chart)

Arkusz zdolności produkcyjnej (ang. Production Capacity Sheet)

Arkusz zdolności produkcyjnej przedstawia listę procesów i maszyn w sekwencji wraz z czasem pracy ręcznej i maszynowej. Pozwala obliczyć maksymalną produkcję każdej maszyny, uwzględniając czas manualny, czas maszynowy oraz czas przezbrojenia i wielkość partii. Kluczowym założeniem jest, aby czas maszynowy każdego urządzenia był krótszy niż docelowy czas cyklu; w przeciwnym razie maszyna staje się wąskim gardłem.

Tabela kombinacji pracy standaryzowanej (ang. Standard Work Combination Table)

Tabela kombinacji służy do planowania pracy jednego operatora w cyklu roboczym. Na osi poziomej przedstawia czas cyklu, a pionowa linia oznacza takt – czas, w jakim zakład musi produkować wyroby, aby zaspokoić zapotrzebowanie. Poszczególne elementy przedstawiane są graficznie: praca ręczna jako pełny prostokąt, praca maszynowa jako linia przerywana, chodzenie jako linia falista, a oczekiwanie jako pusta ramka. Dzięki temu łatwo zauważyć marnotrawstwo (np. nadmierne chodzenie lub oczekiwanie) i dostosować sekwencję tak, aby czas cyklu odpowiadał taktowi produkcji.

Tabela jest ściśle powiązana z takt time – czasem dostępnej produkcji podzielonej przez zapotrzebowanie klienta – oraz z podziałem pracy na elementy manualne i maszynowe. W modelu Toyoty każdy zabieg jest mierzony co do sekundy i zestawiany w tabeli z czasem taktu, dzięki czemu można precyzyjnie dopasować liczbę operatorów i maszyn do zaplanowanej produkcji.

Wizualna analiza pracy standaryzowanej (ang.Standard Work Analysis Chart)

Standard Work Analysis Chart to jedno z klasycznych narzędzi stosowanych w podejściu standaryzacji pracy, służące do wizualnego przedstawienia przebiegu pracy operatora w odniesieniu do układu stanowiska oraz wymaganego czasu.
W odróżnieniu od samego arkusza pracy standaryzowanej, ten chart koncentruje się na powiązaniu czynności z fizycznym układem procesu, co pomaga w optymalizacji rozmieszczenia materiałów, narzędzi i ruchu operatora.

Narzędzie to stosuje się przede wszystkim do:

• racjonalizacji układu stanowiska (layout),

• uczenia pracowników właściwej sekwencji pracy,

• analizy jakości i bezpieczeństwa,

• kontroli standardowego zapasu w toku (standard WIP).

W typowym Standard Work Analysis Chart znajdują się:

1. Układ stanowiska
   → przedstawienie przestrzenne miejsca pracy i otoczenia operatora.

2. Kroki procesu wraz z czasem
   → wizualizacja kolejności i czasu trwania czynności.

3. Elementy jakości i bezpieczeństwa
   → zaznaczenie punktów krytycznych dla jakości oraz zagrożeń w pracy.

4. Standardowy WIP
   → minimalny niezbędny zapas międzyoperacyjny, który pozwala utrzymać rytm pracy.

Dzięki połączeniu informacji o sekwencji, czasie oraz układzie stanowiska, narzędzie to pozwala:

• łatwo identyfikować marnotrawstwo (np. zbędny ruch, odkładanie),

• poprawiać ergonomię,

• skracać czas cyklu,

• przygotować proces do standaryzacji i szkolenia.

Standaryzacja pracy w TWI vs Toyota

Choć fundament standaryzacji pracy w Toyocie pochodzi bezpośrednio z programu TWI, to w kolejnych dekadach został on znacząco rozszerzony, udoskonalony i dostosowany do realiów produkcyjnych Toyoty. Poniżej przedstawiono najważniejsze obszary, w których podejście Toyoty ewoluowało względem pierwotnego modelu TWI. Standaryzacja pracy w Toyota opiera się na programie TWI, co wykażemy poniżej.

Job Methods → trzy narzędzia standaryzacji pracy Toyota

W TWI metody pracy standaryzowano poprzez analizę pracy na poziomie zabiegów (work elements). Każdy zabieg oceniano przy użyciu pytań 5W1H, aby wygenerować pomysły usprawnień i eliminować marnotrawstwo.

W Toyocie filozofia Job Methods została rozwinięta i przełożona na trzy komplementarne narzędzia standaryzacji pracy:

• Arkusz zdolności produkcyjnej (Production Capacity Sheet)

• Tabela kombinacji pracy standaryzowanej (Standard Work Combination Table)

• Wizualna analiza pracy standardowej (Standard Work Analysis Chart)

Dzięki temu cel Job Methods – doskonalenie pracy – został rozszerzony o precyzyjne pomiary czasu (zwykle sekundowe), analizę balansu pracy względem taktu oraz wizualną optymalizację rozmieszczenia stanowiska.
To podejście pozwoliło powiązać jakość pracy standardowej nie tylko z ruchami, ale także z ostatecznym przepływem, tempem i ergonomią.

Job Methods → do SMED

Choć w literaturze często traktuje się SMED (Single-Minute Exchange of Dies) jako osobne narzędzie Lean, jego struktura i logika są bezpośrednim rozwinięciem zasad TWI Job Methods. SMED, podobnie jak Job Methods, zaczyna się od zapisu stanu obecnego i podziału pracy na elementy (zabiegi). Podział pracy w SMED jest więc identyczny jak w TWI Job Methods. Następnie rozszerza analizę Job Methods o kluczową logikę:

1. Oddzielenie czynności wewnętrznych i zewnętrznych
   – wewnętrzne → tylko gdy maszyna stoi
   – zewnętrzne → mogą być wykonywane, gdy maszyna pracuje

2. Konwersja czynności wewnętrznych w zewnętrzne
   – co znacząco skraca czas zatrzymania maszyny

3. Usprawnienie obu typów czynności
   – uproszczenia, eliminowanie ruchów, lepsze narzędzia, standaryzacja

W Job Methods pytania 5W1H są podstawą dla generowania usprawnień. W SMED czworo z nich nabiera szczególnego znaczenia:

• Where? (Gdzie?)

• When? (Kiedy?)

• Who? (Kto?)

Te pytania pozwalają określić, czy dana czynność powinna być wykonana:

• na stanowisku,

• przed przezbrojeniem,

• po przezbrojeniu,

• przez inną osobę,

• w innym czasie.

Dopiero kolejne pytanie:

• How? (Jak?) – służy do usprawnienia samego sposobu wykonywania czynności.

Dlatego SMED jest de facto Job Methods zastosowanym do przezbrojeń — z dodatkowym etapem klasyfikowania zabiegów na:

• wewnętrzne (muszą być wykonane podczas postoju),

• zewnętrzne (mogą być wykonane przed/po).

To oznacza, że SMED nie jest „nową metodą”, lecz:

metodologicznym rozwinięciem TWI Job Methods pod specyfikę przezbrojeń.

W praktyce SMED wprowadza tylko bardziej klarowne rozróżnienie dla pytania „Kiedy”, pozwalające na określenie czynności zewnętrznych i wewnętrznych. Więcej o tym jak SMED czerpie z TWI MP znajdziesz w artykule.

Job Breakdown Sheet → APS (Arkusz Pracy Standaryzowanej)

W TWI używano Job Breakdown Sheet, który dzielił operację na:

• główne kroki,

• wskazówki,

• przyczyny występowania wskazówek.

Toyota zachowała tę logikę, jednak rozwinęła arkusz poprzez:

• dodanie kolumny z czasem trwania poszczególnych kroków,

• wprowadzenie elementów wizualnych (zdjęcia, rysunki, schematy),

• powiązanie instrukcji ze strukturą miejsca pracy i przepływu.

Tak powstał Arkusz Pracy Standaryzowanej (APS).W efekcie instrukcja pracy stała się:

• bardziej wizualna,

• łatwiejsza do użycia na stanowisku,

• spójna z analizą czasu i układem stanowiska.

Oznacza to, że Job Breakdown Sheet → został przekształcony → w APS, ale logika standardu pozostała ta sama.

4 kroki TWI Job Instruction → do uczenia krok-po-kroku w Toyota

W TWI proces szkolenia opiera się na czterech krokach:

1. Prepare the Worker – przygotuj ucznia

2. Present the Operation – zaprezentuj pracę

3. Try Out Performance – sprawdź ucznia

4. Follow Up – nadzoruj

Toyota zachowała tę strukturę, jednak dostosowała sposób realizacji szkolenia do własnych wymagań procesu i filozofii utrzymania przepływu. W Toyocie instruktaż odbywa się sekwencyjnie, krok po kroku:

• Instruktor uczy jednego kroku → pracownik wykonuje ten krok, resztę robi instruktor.

• Następnie pracownik wykonuje 2 kroki, instruktor 3.

• I tak dalej, aż do momentu pełnej samodzielności.

To podejście:

• zwiększa retencję wiedzy,

• zmniejsza stres,

• minimalizuje zakłócenia produkcji,

• pozwala zachować czas cyklu (CT) w zgodności z czasem taktu (TT).

Toyota jest gotowa poświęcić więcej czasu instruktora, aby utrzymać takt – co odróżnia ją od standardowego wdrożenia TWI w innych firmach.

Brygadzista → silny system liderów w Toyota

W TWI za szkolenie i relacje odpowiadał brygadzista. W praktyce w wielu firmach brygadziści mieli pod sobą duże zespoły, co utrudniało prawidłowe nauczanie metodą TWI. Toyota przeprojektowała tę koncepcję i zbudowała system liderów pierwszej linii, który umożliwia praktyczne stosowanie TWI na co dzień:

• 1 Team Leader na 4–6 operatorów

• 1 Group Leader na 4 Team Leaderów (ok. 20 osób)

Dzięki temu:

• ok. 20% zespołu to liderzy,

• mają czas na wsparcie, szkolenie i reagowanie na problemy,

• to liderzy są głównymi właścicielami standaryzacji i TWI.

W efekcie rola lidera z TWI w Toyota została wzmocniona i osadzona w strukturze organizacyjnej.

Standaryzacja pracy w Toyota i w TWI – co się zmieniło?

Toyota nie wdrożyła TWI „jeden do jednego”. Zamiast tego:

• przyjęła logikę TWI,

• dostosowała ją do własnej filozofii,

• rozszerzyła narzędzia,

• i powiązała je z przepływem oraz strukturą liderów.

Najważniejsza lekcja:

TWI jest frameworkiem, który należy dostosować do rzeczywistości firmy.
Metoda ma wspierać proces – a nie odwrotnie.

Dlatego organizacje nie powinny implementować TWI ortodoksyjnie, lecz traktować je jako punkt wyjścia, który musi ewoluować wraz z potrzebami operacji. Toyota tak właśnie zrobiła — i dzięki temu stworzyła system światowej klasy.

Ewolucja programu TWI w czasach współczesnych

Choć program Training Within Industry (TWI) powstał podczas II wojny światowej, jego metodyka okazała się trwała i skuteczna. W wielu organizacjach stanowi fundament współczesnej standaryzacji pracy. Co szczególnie istotne, TWI nie pozostał niezmieniony. Ewoluował, dostosowując się do specyfiki branż, poziomu automatyzacji procesów oraz wymagań systemów zarządzania jakością. W niektórych obszarach został przetworzony w nowe narzędzia stosowane obecnie w przemyśle.

Poniżej przedstawiono główne kierunki tej ewolucji.

Job Breakdown Sheet → Arkusz Pracy Standaryzowanej → Instrukcja TWI

Toyota zaadaptowała Arkusz Podziału Pracy (JBS) na narzędzie, które nazwała Arkusz Pracy Standaryzowanej (APS), rozszerzając je o rysunki lub zdjęcia zwiększające jednoznaczność instrukcji. Współcześnie w wielu organizacjach APS funkcjonuje jako Instrukcja TWI, która wykorzystywana jest jako:

• instrukcja stanowiskowa,

• narzędzie do szkolenia,

• podstawa zapisania standardu pracy,

• podstawa audytów ISO, IATF, VDA.

Oznacza to, że Job Breakdown Sheet i podejście w Toyota zostało obecnie połączone w jeden standardowy dokument – Instrukcję TWI. TWI z narzędzia szkoleniowego stało się narzędziem budowania, dokumentowania i utrzymywania standardów pracy.

Job Instruction + Job Methods → Poka Yoke Generator Sheet

Oryginalna metoda TWI Job Methods była narzędziem doskonalenia pracy poprzez:

• podział pracy na zabiegi,

• zadawanie pytań 5W1H,

• generowanie usprawnień.

W praktyce szkoleniowej, szczególne znaczenie ma analiza przyczyn oraz wskazówek. Wskazówki używane są w podziale pracy w TWI Instruowanie Pracowników. Liczba wskazówek silnie koreluje z ryzykiem i złożonością pracy. Im mniej wskazówek, tym proces jest bardziej bezpieczny, stabilny i łatwiejszy do nauczenia.

W Leantrix rozwinięto to podejście jako Poka Yoke Generator Sheet, który integruje:

• Job Breakdown Sheet (kroki, wskazówki, przyczyny),

• logikę pytań 5W1H z Job Methods,

• analizę wskazówek.

Jest to naturalna ewolucja TWI, łącząca standard pracy, doskonalenie i redukcję zmienności. Podejście to jest wykorzystywane w organizacjach o zróżnicowanym profilu działalności, co potwierdza uniwersalność fundamentów TWI. Zaletą tego podejścia jest to, że nie ma potrzeby tworzenia nowego podziału pracy po wykonaniu Instrukcji TWI – wystarczy tylko wykorzystać podział pracy na główne kroki, wskazówki oraz przyczyny występowania wskazówek.

Jest to zbieżne z podejściem Toyota, które w swoich narzędziach doskonalących również ominęła zapisywanie przechodzenia z miejsce na miejsce jako zabieg, a zobrazowało przemieszczanie jako czas w dokumentacji.

Job Instruction (TWI IP) oryginalnie → zbyt duża rygorystyczność metody

Oryginalna metoda TWI Job Instruction koncentrowała się na dobrym przygotowaniu instruktora, zrozumieniu pracy oraz umiejętności komunikacji kroków, punktów kluczowych i przyczyn. Toyota zmodyfikowała ją, wprowadzając szkolenie krok po kroku, w którym pracownik uczy się sekwencyjnie fragmentów operacji i wykonuje je pod nadzorem lidera. To podejście było możliwe do zrealizowania głównie w produkcji liniowej.

Od początku XXI wieku wiele organizacji nadmiernie sformalizowało TWI IP, wprowadzając sztywne reguły (np. 3-krotna demonstracja przez instruktora i 4-krotne powtórzenie przez pracownika). Model ten w wielu przypadkach okazał się mało użyteczny, szczególnie w procesach zautomatyzowanych i w procesach o wysokiej zmienności.

W praktyce najważniejsze pozostają:

• logiczny podział pracy,

• umiejętność przekazywania wiedzy,

• elastyczność w dostosowaniu metody do specyfiki.

Dlatego coraz częściej powraca się do podejścia bliższego oryginalnemu TWI, w którym priorytetem jest jakość uczenia, a nie sztywność schematu. Takie podejście o wiele łatwiej skalować w organizacji, aniżeli rygorystycznie wprowadzać metodę, która w wielu przypadkach powoduje trudność w zastosowaniu.

Job Instruction w procesach manualnych → zastosowanie w procesach zautomatyzowanych

W latach 40. procesy automatyczne w praktyce nie występowały, dlatego TWI Job Instruction powstało z myślą o operacjach manualnych. Współcześnie znaczna część pracy na liniach produkcyjnych wykonywana jest przez maszyny, roboty i automaty. Klasyczny model TWI IP okazał się mało efektywny w takim środowisku.

Praktyka pokazuje, że najlepsze rezultaty w procesach automatycznych daje podejście oparte na:

• mocnym nacisku na Job Breakdown / instrukcję TWI,

• krótkim cyklu szkolenia (1 demonstracja + 1 wykonanie),

• koncentracji na reakcji na odchylenia,

• powiązaniu z Jidoka i rozwiązywaniem problemów.

W Leantrix opracowano zmodyfikowaną wersję TWI IP, która umożliwia skuteczne szkolenie w środowisku zautomatyzowanym przy minimalizacji czasu instruktażu i maksymalizacji standaryzacji. Jest to kolejny dowód jak metoda TWI Instruowanie Pracowników ewoluuje.

Job Methods poza produkcją → logistyka, biuro, usługi

Metoda Job Methods okazała się narzędziem uniwersalnym, które dobrze sprawdza się poza środowiskiem produkcyjnym. Dzięki podziałowi pracy na zabiegi oraz analizie 5W1H może być stosowana w:

• logistyce (praca wózka widłowego, kompletacja),

• usługach,

• pracy biurowej,

• centrach usług wspólnych (SSC),

• procesach administracyjnych.

Job Methods jest zatem najbardziej ponadbranżowym komponentem TWI. Co istotne, wiele typowych narzędzi stosowanych w Toyocie, takich jak Standard Work Combination Table, nie ma zastosowania w środowiskach usługowych czy logistycznych, podczas gdy Job Methods działa tam wyjątkowo dobrze.

Standaryzacja pracy w Toyota, TWI oraz obecnie – podsumowanie

Ewolucja standaryzacji pracy w TWI, w Toyocie i w przemyśle pokazuje, że TWI jest fundamentem standaryzacji pracy, który należy adaptować do specyfiki organizacji i rodzaju procesów. Toyota sama dokonała takiej adaptacji, modyfikując TWI i integrując je z własnym systemem produkcyjnym, w tym z elementami TT, CT i balansowaniem produkcji.

Najważniejsze zasady pozostają niezmienne:

• podział pracy,

• strukturalne uczenie,

• doskonalenie poprzez analizę.

Jednocześnie forma i narzędzia powinny wynikać ze specyfiki firmy. Dobrze wdrożone TWI nie jest celem samym w sobie. Jest mechanizmem myślenia o pracy, ludziach i doskonaleniu. Z tego powodu kopiowanie rozwiązań Toyoty jeden do jednego bez zrozumienia kontekstu jest nieefektywne. TWI powinno być traktowane jako punkt wyjścia i dopasowywane do potrzeb organizacji, podobnie jak zrobiła to Toyota.

Tak rozumiane TWI może stać się fundamentem budowania systemów zarządzania opartych na standaryzacji pracy, ukierunkowanych na stabilność, rozwój pracowników i doskonalenie procesów. Standaryzacja pracy w Toyota pozostaje wzorem dla wielu organizacji, ale również należy ją dostosowywać do specyfiki firmy.