Standaryzacja Pracy Toyota

Standaryzacja pracy w Toyota to proces polegający na zapisaniu najlepszego znanego sposobu wykonywania pracy w określonym czasie, a następnie ciągłym doskonaleniu tego sposobu, uczeniu go pracowników i zapewnieniu jego utrzymania w miejscu pracy. Standard pracy nie jest więc jedynie instrukcją – jest żywym dokumentem, który opisuje obecnie najlepszą metodę wykonania zadania, ale jednocześnie zakłada, że w przyszłości będzie usprawniany.

Dzięki standaryzacji organizacja potrafi utrzymywać przewidywalność procesu, zapewnia bezpieczeństwo, a jednocześnie tworzy fundament dla ciągłego doskonalenia (kaizen). Toyota – jako prekursor Lean Management – traktuje standaryzację niezwykle szeroko i wykorzystuje różne narzędzia do jej wdrażania i utrzymywania. Proces ten przedstawiono na symulacji Toyota Production System.

Standaryzacja pracy to opisanie najlepszego sposobu wykonywania pracy w określonym czasie, tak aby każdy operator wykonywał zadanie w ten sam, bezpieczny i powtarzalny sposób. W systemie Toyota definiuje się sekwencję czynności roboczych, kontroluje czas wykonywania pracy oraz minimalny zapas w toku, aby praca mogła być wykonywana efektywnie i bez zbędnych ruchów. Standard zostaje następnie udoskonalony przez ciągłe usprawnienia (kaizen), a pracownicy są szkoleni, aby rozumieli każdy krok procesu. Standard pracy nie jest dokumentem statycznym – jest „najlepszym znanym dziś sposobem”, który jutro należy ulepszyć; to fundament ciągłego doskonalenia.

---

Standaryzacji pracy w Toyota

Toyota stosuje trzy „słynne arkusze” do standaryzacji pracy:

• tabelę kombinacji pracy standaryzowanej (ang. Standard Work Combination Table)
• arkusz rozmieszczenia pracy.
• arkusz zdolności produkcyjnej,

Tabela kombinacji pracy standaryzowanej

Tabela kombinacji służy do planowania pracy jednego operatora w cyklu roboczym. Na osi poziomej przedstawia czas cyklu, a pionowa linia oznacza takt – czas, w jakim zakład musi produkować wyroby, aby zaspokoić zapotrzebowanie. Poszczególne elementy przedstawiane są graficznie: praca ręczna jako pełny prostokąt, praca maszynowa jako linia przerywana, chodzenie jako linia falista, a oczekiwanie jako pusta ramka. Dzięki temu łatwo zauważyć marnotrawstwo (np. nadmierne chodzenie lub oczekiwanie) i dostosować sekwencję tak, aby czas cyklu odpowiadał taktowi produkcji.

(Źródło: link)

Tabela jest ściśle powiązana z takt time – czasem dostępnej produkcji podzielonej przez zapotrzebowanie klienta – oraz z podziałem pracy na elementy manualne i maszynowe. W modelu Toyoty każdy zabieg jest mierzony co do sekundy i zestawiany w tabeli z czasem taktu, dzięki czemu można precyzyjnie dopasować liczbę operatorów i maszyn do zaplanowanej produkcji.

Arkusz pracy standaryzowanej (APS)

APS (ang. Job Element Sheet) to arkusz opisujący kolejność pracy wraz z miejscem, w którym wykonywane są poszczególne czynności, oraz wymaganym zapasem międzyoperacyjnym. Dokument łączy się z podejściem TWI (Training Within Industry) – podział pracy na główne kroki, wskazówki i uzasadnienia.

Źródło: (Link)

W instrukcji TWI nazywano je „głównymi krokami”, „wskazówkami” oraz „przyczynami”, natomiast w Toyota używa się określeń „główne kroki”, „punkty kluczowe” i „uzasadnienia”. APS uzupełnia się zdjęciami, aby ułatwić zrozumienie najistotniejszych ruchów. Pracownicy otrzymują dzięki temu jasny obraz tego, co robić, jak robić i dlaczego tak robić.

Arkusz zdolności produkcyjnej

Arkusz zdolności produkcyjnej (ang. Production Capacity Sheet) przedstawia listę procesów i maszyn w sekwencji wraz z czasem pracy ręcznej i maszynowej. Pozwala obliczyć maksymalną produkcję każdej maszyny, uwzględniając czas manualny, czas maszynowy oraz czas przezbrojenia i wielkość partii. Kluczowym założeniem jest, aby czas maszynowy każdego urządzenia był krótszy niż docelowy czas cyklu; w przeciwnym razie maszyna staje się wąskim gardłem.

Źródło: (Link)

---

Standaryzacja pracy jako fundament Toyota Production System

Dwa filary TPS: Just-in-Time i Jidoka

Toyota Production System (TPS) opiera się na dwóch filarach: Just-in-Time (JIT) i Jidoka. TPS jest utrzymywany i udoskonalany dzięki iteracjom standaryzowanej pracy i kaizen.

Just-in-Time to system, w którym produkcja wytwarza tylko to, co jest potrzebne, w momencie, gdy jest potrzebne, i w ilości potrzebnej. JIT opiera się na poziomowaniu produkcji (heijunka), przepływie ciągłym i systemie ssącym, a takt time wyznacza tempo pracy.

Jidoka oznacza „automatyzację z ludzką inteligencją”. Polega na wyposażeniu maszyn i operatorów w zdolność wykrywania nieprawidłowości i zatrzymywania procesu, aby zapobiec wadom. Koncepcja wywodzi się z wynalazku Sakichiego Toyody, który skonstruował krosna zatrzymujące się po zerwaniu nici; dzięki temu operatorzy mogli obsługiwać wiele maszyn bez obawy o jakość.

Oba filary nie mogą działać bez standaryzowanej pracy. Just-in-Time wymaga, aby czasy cyklu każdego operatora pasowały do taktu, a Jidoka polega na wykrywaniu odchyleń od standardu. Toyota naucza, że nie można mówić o JIT lub Jidoka, jeśli proces nie jest ustandaryzowany – jedynie powtarzalna sekwencja pracy pozwala zauważyć odchylenie i wprowadzić natychmiastowe korekty.

---

Standaryzacja pracy w Toyota – korzenie

Program Training Within Industry (TWI)

Źródłem myślenia standaryzacyjnego w Toyocie był amerykański program Training Within Industry. TWI powstał w czasie II wojny światowej w Stanach Zjednoczonych, aby szybko nauczyć niewykwalifikowanych pracowników wykonywania skomplikowanych zadań. Program obejmował trzy główne moduły: Job Instruction (szkolenie instruktorów, jak uczyć pracowników), Job Methods (doskonalenie metod pracy) oraz Job Relations (budowanie relacji z pracownikami). Każdy moduł uczył czterech kroków:

• przygotowania,
• prezentacji,
• próbnego wykonania,
• kontynuacji.

TWI uczył również analizy pracy według zasady 5W1H (what, why, where, when, who, how) oraz dzielenia pracy na zabiegi, co w Toyocie przełożyło się na podział na główne kroki i elementy pracy w tabeli kombinacji pracy standaryzowanej.

Po wojnie Amerykanie wprowadzili TWI do Japonii. Taiichi Ohno i jego zespół dostrzegli w nim narzędzie pomagające rozwiązać problemy produkcyjne. TWI stał się fundamentem standardowej pracy w Toyocie; program Job Instruction do dziś pozostaje podstawowym narzędziem szkoleniowym liderów zespołów w Toyota. Job Methods, skoncentrowany na eliminowaniu marnotrawstwa poprzez zadawanie pytań „co?”, „gdzie?”, „kiedy?”, „kto?”, „jak?” i „dlaczego?”, ukształtował podejście Toyoty do kaizen. Job Relations, kładący nacisk na budowanie dobrych relacji w zespole, odzwierciedla filozofię szacunku dla ludzi w TPS.

Tabela kombinacji pracy a TWI

Tabela kombinacji pracy standaryzowanej wywodzi się z metody Job Methods TWI. Podobnie jak JM, tabela dzieli pracę na zabiegi i analizuje je za pomocą pytań 5W1H, jednak wyróżnikiem podejścia Toyoty jest precyzyjne mierzenie czasu. W czasie wojny TWI kładło nacisk na identyfikowanie udoskonaleń, natomiast w Toyocie każdy zabieg – zarówno praca manualna, jak i maszynowa – jest mierzony co do sekundy i porównywany z taktem. Linia taktu w tabeli kombinacji pozwala szybko ocenić, czy sumaryczny czas pracy jednego operatora mieści się w takt time, a wykresy pracy manualnej, maszynowej i chodzenia ułatwiają identyfikację marnotrawstwa.

Instrukcja pracy APS a Job Breakdown Sheet

Instrukcja pracy Toyoty (APS) jest bezpośrednim rozwinięciem Job Breakdown Sheet z programu TWI. Oba dokumenty dzielą operację na główne kroki, wskazują kluczowe punkty i wyjaśniają przyczyny, dlaczego dany krok jest wykonywany w ten sposób. Różnica polega na formatowaniu – APS często zawiera fotografie lub rysunki ilustrujące kluczowe punkty, a w kolumnie „czasu” zapisuje się długość wykonania poszczególnych kroków. Dzięki temu praca staje się bardziej wizualna i zrozumiała. W nomenklaturze TWI nadal używa się terminu „job instruction” lub „instrukcja TWI”, natomiast w Toyota mówi się o APS, choć zawartość obu dokumentów jest analogiczna.

Szkolenia stanowiskowe – ewolucja metody TWI

Metoda TWI w module Job Instruction uczy, aby instruktor trzykrotnie demonstrował całą operację, wyjaśniając główne kroki, punkty kluczowe i przyczyny, po czym pracownik czterokrotnie powtarza całą operację pod okiem instruktora.

Toyota dostosowała ten schemat, wprowadzając szkolenie krok po kroku. Instruktor (team leader) uczy jednego głównego kroku, następnie pracownik wykonuje ten krok, potem dodawany jest kolejny krok, a pracownik wykonuje dwa kroki, i tak dalej, aż do pełnej operacji. Team leader w tym czasie wykonuje pozostałe kroki, dzięki czemu produkcja nie jest zakłócona, a pracownik może ćwiczyć w tempie dostosowanym do swoich możliwości. Ta sekwencyjna metoda zapewnia lepszą retencję wiedzy i minimalizuje stres nowo zatrudnionych pracowników. Różnica ta wynika z odmiennej organizacji pracy w Toyocie i inwestycji w rolę team leadera.

---

Struktura organizacyjna i rola team leadera

Standaryzacja pracy w Toyota jest możliwa dzięki strukturze. Toyota posiada ją unikalną. Zespół produkcyjny składa się zazwyczaj z czterech do sześciu operatorów, którym przewodzi team leader (hancho). Team leader jest doświadczonym operatorem, który spędza ok. 20% czasu na pracy fizycznej, a resztę na wspieraniu członków zespołu:

• Reaguje natychmiast na sygnały andon, przejmując pracę operatora i pomagając rozwiązać problem.

• Zapewnia materiały i narzędzia, przejmuje stanowisko na czas przerwy oraz monitoruje potrzeby szkoleniowe poprzez matrycę kompetencji.

• Szkoli nowych pracowników, wykorzystując instrukcję APS i tabelę kombinacji pracy.

• Prowadzi działania kaizen i dokonuje auditów standaryzacji, korzystając z arkusza pracy standaryzowanej.

Team leader nie ma uprawnień dyscyplinarnych; jego rolą jest wsparcie, szkolenie i doskonalenie. Nad nim znajduje się group leader, który nadzoruje czterech do sześciu team leaderów (około 16–36 operatorów) i koordynuje pracę zespołów. Dzięki tak płaskiej strukturze team leader jest w stanie poświęcić czas na szkolenie i doskonalenie, co jest kluczowe dla powodzenia standaryzacji.
W wielu firmach zachodnich linie produkcyjne przypadają na jednego lidera nawet 15 pracowników; dlatego rola instruktora przekazywana jest doświadczonemu operatorowi. To powoduje, że nie wystarcza czasu na krok po kroku szkolenie, co jest jednym z powodów trudności we wdrażaniu TWI i standardów pracy w innych organizacjach.

---

Wyzwania w implementacji TWI i standaryzacji pracy poza Toyotą

Wiele firm próbuje wdrażać narzędzia TWI i standaryzacji pracy, nie inwestując w strukturalne podstawy, które są normą w Toyocie. Brak dedykowanych team leaderów oznacza, że szkolenie nowych pracowników spada na doświadczonych operatorów, którzy równocześnie muszą wykonywać swoje zadania produkcyjne. Wówczas pojawiają się dylematy „czy płacić instruktorowi?” i kompromisy dotyczące jakości szkolenia. Toyota rozwiązuje ten problem poprzez przydzielenie jednego team leadera na pięciu–siedmiu operatorów, a jego obowiązki obejmują szkolenie, doskonalenie, rozwiązywanie problemów i dbanie o bezpieczeństwo. Taka inwestycja w pierwszą linię zarządzania jest niezbędna, aby standaryzacja pracy była żywa i aby programy TWI mogły funkcjonować zgodnie z założeniami.

---

Podsumowanie i kluczowe korzyści ze standaryzacji pracy Toyota

Standaryzacja pracy w Toyota jest kompletnym systemem obejmującym definicję najlepszej sekwencji pracy, narzędzia do opisu pracy (APS, tabela kombinacji, arkusz zdolności), systematyczne mierzenie czasu, wizualizację pracy oraz ciągłe doskonalenie.
Stanowi podstawę dwóch filarów TPS – Just-in-Time i Jidoka – i umożliwia wykrywanie odchyleń oraz wprowadzanie ulepszeń.
Program Training Within Industry, zaadaptowany i rozwinięty w Toyocie, dostarczył metod podziału pracy, szkolenia instruktorów i doskonalenia metod pracy.
Różnica w podejściu Toyoty polega na precyzyjnym pomiarze czasu, małych zespołach i roli team leadera, który pełni funkcję instruktora, coacha i lidera kaizen.

Dzięki standaryzacji pracy Toyota może osiągać wysoką jakość, elastyczność produkcji i szybkie reagowanie na problemy, a jednocześnie rozwijać kompetencje pracowników i kulturę ciągłego doskonalenia. Firmy pragnące zaimplementować podobny system muszą zadbać zarówno o narzędzia standaryzacji, jak i o strukturę organizacyjną oraz odpowiednie przygotowanie liderów pierwszej linii.