Mentoring to jedna z najskuteczniejszych metod rozwoju kompetencji w organizacjach przemysłowych, zwłaszcza tam, gdzie stawia się na rozwój ludzi poprzez praktykę, obserwację i mądrą informację zwrotną. W świecie Lean Management i ciągłego doskonalenia mentoring odgrywa wyjątkową rolę: nie tylko pomaga budować kulturę organizacyjną opartą na nauce, ale też ułatwia przenoszenie wiedzy eksperckiej, wzmacnia zaangażowanie pracowników oraz przyspiesza rozwój nowych liderów. W tym artykule przedstawiam, jak działa mentoring w środowisku przemysłowym, jak go wdrożyć, jakich błędów unikać oraz jak wykorzystać go w rozwijaniu kompetencji Lean i TWI (Training Within Industry).
Mentoring jako narzędzie rozwoju w kulturze Lean
Mentoring od lat jest naturalnym elementem firm o rozwiniętej kulturze ciągłego doskonalenia. W takich organizacjach rozwój ludzi odbywa się nie tylko poprzez szkolenia, ale przede wszystkim dzięki codziennej pracy i mądremu wsparciu bardziej doświadczonych kolegów. Mentor nie jest trenerem ani przełożonym – jego rolą jest kierować rozwojem podopiecznego, zadając właściwe pytania, obserwując zachowania, modelując właściwe postawy i udzielając wsparcia w podejmowaniu decyzji.
W kulturze Lean mentoring łączy kilka kluczowych elementów: nauczanie na stanowisku pracy, refleksję po wykonanej pracy (hansei) oraz codzienną obserwację i wsparcie Gemba Walk. Dzięki temu proces uczenia staje się bardziej naturalny, praktyczny i zakorzeniony w realnych problemach operacyjnych. W organizacjach wdrażających Lean to właśnie mentoring jest jednym z kluczowych kanałów transferu wiedzy – od ekspertów do nowych liderów i do pracowników liniowych, którzy uczą się rozwiązywać problemy na poziomie źródła.
Mentoring w środowisku przemysłowym działa najlepiej wtedy, gdy jest osadzony w modelu pracy zespołów, a nie traktowany jako dodatkowa inicjatywa. Mentor powinien rozumieć cel operacyjny, standardy pracy, narzędzia rozwiązywania problemów oraz zasady angażowania pracowników. Dzięki temu jego wsparcie jest praktyczne i prowadzi do realnych wyników biznesowych, a nie tylko do ogólnych rozmów rozwojowych.
Czym mentoring różni się od coachingu, szkolenia i TWI?
Mentoring bywa często mylony z innymi formami rozwoju ludzi. Każda z nich ma swoje miejsce w organizacji, ale ich cele, metody i efekty różnią się znacząco. Rozróżnienie ich jest kluczowe dla właściwego zaprojektowania ścieżki rozwojowej pracowników i liderów.
Mentoring skupia się na długoterminowych relacjach, przekazywaniu doświadczenia i kształtowaniu sposobu myślenia. W przeciwieństwie do coachingu nie polega wyłącznie na zadawaniu pytań – w mentoringu mentor może dzielić się wiedzą i wskazywać kierunek działań, o ile służy to rozwojowi mentee (podopiecznego). Szkolenia natomiast koncentrują się na przekazywaniu wiedzy teoretycznej lub praktycznej w krótkim czasie, zwykle oderwanym od codziennej pracy. TWI, czyli Training Within Industry, to z kolei metoda uczenia instruktażowego, w której rozwija się umiejętności przez jasny, czterostopniowy proces szkolenia.
W praktyce Lean wszystkie te metody łączą się w jeden system rozwoju ludzi: szkolenie daje wiedzę, TWI daje umiejętność, coaching rozwija samodzielność, a mentoring rozwija liderów poprzez doświadczenie. Dobrze działająca organizacja rozumie, kiedy stosować które narzędzie i jak je łączyć, aby tworzyć spójny system nauczania w Gemba.
Mentoring a rozwój liderów na produkcji
W wielu organizacjach przemysłowych to właśnie mentoring jest najważniejszym elementem rozwoju przyszłych liderów i mistrzów produkcji. Dlaczego? Ponieważ rola lidera na produkcji jest bardzo złożona – wymaga zrozumienia procesów, umiejętności technicznych, budowania relacji, komunikacji, rozwiązywania problemów oraz zarządzania ludźmi w dynamicznym środowisku. Tego wszystkiego nie da się nauczyć wyłącznie na szkoleniu.
Mentoring umożliwia obserwowanie realnej pracy lidera w Gemba: jak podejmuje decyzje, jak prowadzi odprawę, jak reaguje na odchylenia, jak motywuje pracowników, jak rozwiązuje konflikty oraz jak współpracuje z innymi działami. Mentee uczy się w praktyce i może testować różne rozwiązania, otrzymując jednocześnie natychmiastową informację zwrotną.
Organizacje stosujące mentoring zauważają, że nowi liderzy szybciej osiągają samodzielność, popełniają mniej błędów, a ich podejście do ludzi jest bardziej oparte na szacunku i współpracy. W wielu firmach mentoring stał się integralną częścią rozwoju liderów, gdzie każdy nowy lider pracuje z mentorem przez kilka miesięcy lub nawet lat.
Jak wdrożyć program mentoringowy w organizacji produkcyjnej?
Wdrożenie mentoringu wymaga nie tylko odpowiedniej metodologii, ale też przemyślanej struktury. Kluczowe jest przygotowanie zarówno mentorów, jak i mentee, określenie zasad współpracy oraz ułożenie programu tak, aby był realistyczny i dostosowany do codziennej pracy.
Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie celu programu mentoringowego. Czy celem jest rozwój nowych liderów? Wzmocnienie kultury Lean? Przygotowanie następców na kluczowe stanowiska? Ujednolicenie standardów pracy? Każdy cel wymaga innego podejścia i innych wskaźników sukcesu.
Drugim krokiem jest dobór mentorów. Powinni to być liderzy o dużym doświadczeniu, ale także o odpowiednich kompetencjach interpersonalnych: cierpliwości, umiejętności słuchania, umiejętności zadawania pytań oraz zdolności modelowania właściwych zachowań. Mentor nie musi być ekspertem we wszystkim – najważniejsze jest to, aby potrafił uczyć poprzez przykład.
Kolejnym elementem jest stworzenie struktury rozmów mentoringowych i spotkań w Gemba. Program powinien jasno określać częstotliwość spotkań, cele rozwojowe mentee, sposób dokumentowania postępów oraz zasady udzielania feedbacku. Najlepsze programy mentoringowe łączą rozmowy w biurze z regularnymi wspólnymi wizytami w Gemba, które pozwalają rozmawiać o realnych problemach i obserwować autentyczne zachowania.
Rola mentora w procesie Lean – od Gemba Walk do Kata Coaching
Mentor w środowisku Lean odgrywa znacznie szerszą rolę niż w tradycyjnym środowisku biurowym. Oprócz standardowych zadań mentoringowych wspiera rozwój mentee również poprzez narzędzia Lean, takie jak Gemba Walk, rozwiązywanie problemów (A3), standaryzacja pracy, wizualne zarządzanie oraz tzw. Improvement Kata.
Podczas Gemba Walk mentor nie tylko pokazuje proces, ale również uczy mentee, gdzie szukać marnotrawstw, jak obserwować pracę, jak zadawać pytania oraz jak angażować pracowników w doskonalenie. Mentee uczy się patrzeć na proces oczami lidera Lean: dostrzegać odchylenia, analizować przepływ materiałów i informacji, identyfikować problemy u źródła oraz rozmawiać z operatorami z szacunkiem.
Równie ważną rolą mentora jest praca nad sposobem myślenia mentee. W Lean nie chodzi tylko o narzędzia, ale przede wszystkim o rozwijanie zdolności rozwiązywania problemów i budowania kultury opartej na faktach. Mentor uczy mentee myśleć np, za pomocą Toyota Kata – poprzez codzienną praktykę prowadzi go krok po kroku do stawiania hipotez, eksperymentowania i wyciągania wniosków. Ten proces trwa miesiące, ale jego efekt jest nieporównywalny z żadnym szkoleniem.
Przykłady skutecznych programów mentoringowych w przemyśle
Aby zobrazować, jak działa mentoring w praktyce, warto przyjrzeć się kilku przykładom z różnych branż.
Pierwszy przykład pochodzi z firmy produkcyjnej z branży automotive, która wdrożyła mentoring jako element rozwoju nowych liderów zmianowych. Każdy nowy lider przez pierwsze trzy miesiące pracował z doświadczonym mistrzem, który wprowadzał go w sposób pracy zespołu, procedury jakościowe oraz procesy rozwiązywania problemów. Dzięki temu czas wdrożenia nowych liderów skrócił się z sześciu miesięcy do dwóch, a liczba błędów operacyjnych spadła o 40%.
Drugi przykład dotyczy firmy spożywczej, która zastosowała mentoring jako element przygotowania sukcesorów. Mentorzy pracowali z pracownikami, którzy mieli przejąć kluczowe stanowiska w ciągu dwóch lat. Program obejmował zarówno rozmowy rozwojowe, jak i wspólne działania w Gemba. Po zakończeniu programu firma miała w pełni przygotowaną kadrę gotową przejąć role kierownicze – bez konieczności rekrutacji zewnętrznej.
Trzeci przykład pochodzi z firmy logistycznej, która wykorzystała mentoring do rozwoju kompetencji Lean. Mentorzy – specjaliści ds. ciągłego doskonalenia – współpracowali z pracownikami operacyjnymi, pomagając im prowadzić projekty Kaizen. W ciągu roku dzięki temu wdrożono ponad 200 usprawnień zgłoszonych przez pracowników, a poziom zaangażowania wzrósł o 30%.
Najczęstsze błędy we wdrażaniu mentoringu
Choć mentoring przynosi ogromne korzyści, wiele firm popełnia powtarzalne błędy, które sprawiają, że program nie działa lub traci na efektywności. Jednym z najczęstszych błędów jest brak jasnych celów rozwojowych. Bez celu mentoring staje się serią przypadkowych rozmów, które nie prowadzą do mierzalnej zmiany.
Kolejnym błędem jest niewłaściwy dobór mentorów – często wybiera się osoby z dużym doświadczeniem technicznym, ale bez kompetencji interpersonalnych. Taki mentor może przekazywać wiedzę, ale nie potrafi wspierać w rozwoju postawy i myślenia, co jest kluczowe w Lean.
Trzecim problemem jest brak czasu na mentoring. Jeśli mentor i mentee nie mają w harmonogramie czasu na wspólne spotkania, cały proces schodzi na dalszy plan i jest realizowany „przy okazji”, co znacząco obniża jego jakość.
Jak mierzyć efektywność mentoringu?
W organizacjach Lean mierzenie efektów jest naturalnym elementem zarządzania. Dotyczy to również mentoringu. Najlepsze programy mentoringowe mają jasno zdefiniowane wskaźniki sukcesu – zarówno ilościowe, jak i jakościowe.
Wskaźniki ilościowe mogą obejmować: skrócenie czasu wdrożenia nowych liderów, liczbę ulepszeń wdrażanych przez mentee, spadek liczby błędów, poprawę wyników zespołu lub zmniejszenie rotacji. Wskaźniki jakościowe natomiast dotyczą kompetencji miękkich: samodzielności, sposobu prowadzenia rozmów, jakości decyzji, zdolności rozwiązywania problemów oraz poziomu zaangażowania zespołu.
Mierzenie efektów mentoringu jest kluczowe, ponieważ pozwala uzasadnić inwestycję w program oraz ciągle go doskonalić – zgodnie z duchem Lean.
Podsumowanie
Mentoring jest jednym z najważniejszych narzędzi rozwoju pracowników i liderów w organizacjach stosujących Lean Management. Pozwala nie tylko przekazywać wiedzę, ale przede wszystkim rozwijać sposób myślenia i umiejętność świadomego rozwiązywania problemów. W połączeniu z takimi metodami jak Gemba Walk, TWI czy A3 tworzy system, który wzmacnia kulturę ciągłego doskonalenia i podnosi efektywność operacyjną firmy.
Jeśli w Twojej organizacji rozwijasz Lean lub planujesz wzmocnić rozwój ludzi, zacznij od prostego kroku – zbuduj program mentoringowy, dobierz odpowiednich mentorów i zacznij regularnie pracować z mentee w Gemba. To niewielka inwestycja, która przynosi ogromne korzyści.
Maciej Antosik – student zarządzania na Politechnice Wrocławskiej. Wspieram zespół Leantrix w realizacji projektów. Odpowiadałem m.in. za wdrożenie aplikacji konferencyjnej podczas Lean TWI Summit. Obecnie odpowiedzialny za marketing, jak również współdziałam przy tworzeniu Kaizen UP oraz podcastu Wiktora Wołoszczuka.
Poza studiami i pracą rozwijam się jako trener personalny oraz profesjonalnie trenuję dwubój siłowy. Sport uczy mnie dyscypliny i konsekwencji, które wykorzystuję także w życiu zawodowym. Największą satysfakcję daje mi rozwój osobisty i realizacja długoterminowych celów, które wymagają odwagi i przekraczania własnych granic.
W wolnym czasie pasjonuję się gotowaniem, podróżami i muzyką – to dla mnie przestrzeń do kreatywnego działania i odkrywania nowych inspiracji. Uważam się za osobę ambitną i otwartą, zawsze gotową na kolejne wyzwania.
