Czym jest TOC – Teoria Ograniczeń

Teoria ograniczeń (TOC) to metodyka zarządzania ukierunkowana na osiąganie maksymalnych wyników firmy poprzez identyfikację i eliminację jej najważniejszych ograniczeń . Koncepcja opiera się na założeniu, że każda organizacja przypomina łańcuch – zespół powiązanych ogniw – który zawsze ma jedno najsłabsze ogniwo limitujące całość. Wzmocnienie właśnie tego najsłabszego elementu (tzw. wąskiego gardła) pozwala znacząco poprawić funkcjonowanie całego systemu. TOC koncentruje się więc na ciągłym doskonaleniu przez wykrywanie głównej przeszkody stojącej na drodze do realizacji celu organizacji, pełne wykorzystanie posiadanych zasobów w jej obrębie, a następnie poprawę lub usunięcie tego ograniczenia i powrót do początku cyklu w poszukiwaniu kolejnych barier rozwojowych. Metodyka ta zyskała światowy rozgłos dzięki spektakularnym efektom – od wielkich koncernów przemysłowych po szpitale i organizacje usługowe – które dzięki identyfikacji i usprawnieniu swoich „wąskich gardeł” potrafiły dramatycznie poprawić wydajność i wyniki finansowe. W niniejszym artykule przedstawiamy pełny obraz TOC: historię jej powstania, sylwetkę twórcy (dr Eliyahu Goldratta), podstawowe zasady, główne obszary zastosowań (w produkcji, zarządzaniu projektami, usługach i innych), przykłady wdrożeń w firmach, a także stan obecny tej teorii – w tym działalność Goldratt Consulting i rolę Ramiego Goldratta (syna Eli) w kontynuacji dzieła. Na koniec omówimy, jak teoria ograniczeń rozwija się w Polsce i nawiążemy do zaplanowanego wystąpienia Ramiego Goldratta na konferencji Lean TWI Summit 2026.

Poniżej zaproszenie Ramiego Goldratta na Konferencję Lean we Wrocławiu w dniach 9-10 czerwca 2026.

Historia powstania Teorii Ograniczeń i Eliyahu Goldratt

Teoria ograniczeń narodziła się na początku lat 80. XX wieku jako nowatorskie podejście do zarządzania produkcją i biznesem. Jej twórcą był Eliyahu M. Goldratt – izraelski fizyk z doktoratem, który postanowił zastosować metody nauk ścisłych do rozwiązywania problemów przedsiębiorstw . Goldratt już w latach 70. opracował oprogramowanie do harmonogramowania produkcji o nazwie Optimized Production Technology (OPT), które jako pierwsze wykorzystywało „skończone” planowanie zdolności produkcyjnych. W trakcie wdrożeń zauważył jednak, że główną przeszkodą w poprawie wyników firm nie jest brak zaawansowanych narzędzi IT, lecz przywiązanie menedżerów do tradycyjnych założeń i wskaźników (np. kosztowych) utrudniających zmianę. Dostrzegł potrzebę zmiany sposobu myślenia o efektywności – zamiast optymalizować lokalnie każdy dział, należy skupić się na tym, co faktycznie ogranicza cały system.

Przełomowym momentem w popularyzacji koncepcji Goldratta była publikacja jego powieści biznesowej „The Goal” (Cel) w 1984 roku. Książka przedstawiała wartką historię kierownika fabryki (Alexa Rogo), który ratuje swój zakład przed upadkiem, odkrywając zasadę koncentracji na najsłabszym ogniwie procesu. „Cel” w przystępnej formie pokazał proces ciągłego doskonalenia oraz wprowadził nowy model organizacji produkcji znany jako Werbel-Bufor-Lina (ang. Drum-Buffer-Rope) . Powieść okazała się światowym bestsellerem (także w Polsce, gdzie wydano ją pod tytułem „Cel I: Doskonałość w produkcji” ) i zapoczątkowała globalne zainteresowanie teorią ograniczeń.

W kolejnych latach dr Goldratt rozwijał TOC, publikując następne książki i rozszerzając jej zastosowanie na inne obszary zarządzania. W 1994 ukazała się powieść „It’s Not Luck”, wydana po polsku jako „Cel II – To nie przypadek”, w której Goldratt przedstawił narzędzia logiczne zwane Procesami Myślowymi TOC oraz koncepcje zastosowania teorii ograniczeń poza produkcją – m.in. w marketingu i sprzedaży (pojęcie tzw. oferty mafijnej – czyli oferty tak atrakcyjnej dla klienta, że nie sposób jej odrzucić). Następnie, w 1997 roku, Goldratt wydał kolejną głośną książkę: „Critical Chain” (Łańcuch krytyczny) , tym razem w formie beletrystycznej opowiadając o zastosowaniu TOC w zarządzaniu projektami. Każda z tych publikacji eksplorowała nowe „ogniwa” zarządzania – od produkcji przez sprzedaż po projekty – pokazując, jak uniwersalna i potężna jest zasada koncentracji na ograniczeniach.

Goldratt zyskał międzynarodową renomę jako innowator w dziedzinie zarządzania. Magazyn Fortune określał go mianem „guru biznesu”, który pomógł wielu firmom na świecie (w tym również w Polsce) zwielokrotnić swoje zyski. Jego podejście kwestionowało konwencjonalne metody (np. tradycyjną rachunkowość kosztów zastępował rachunkowością przerobową skupioną na zysku ze sprzedaży minus koszty zmienne) i inicjowało prawdziwe „zmiany paradygmatu” w myśleniu menedżerów. Goldratt aktywnie promował teorię ograniczeń na całym świecie – prowadził wykłady na wielu uczelniach (także polskich, m.in. na Politechnice Warszawskiej i w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu), organizował warsztaty oraz doradzał przedsiębiorstwom różnych branż. Z czasem wokół jego idei powstała społeczność praktyków i ekspertów, a w 2004 r. utworzono międzynarodowe stowarzyszenie TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization) integrujące środowisko i rozwijające wiedzę o TOC.

Eliyahu Goldratt zmarł w czerwcu 2011 roku, jednak pozostawił po sobie bogaty dorobek intelektualny i globalny ruch na rzecz ciągłego doskonalenia organizacji. Jego dziedzictwo kontynuują liczni współpracownicy oraz następne pokolenie – z synem Ramim Goldrattem na czele – a teoria ograniczeń wciąż ewoluuje i znajduje nowych adeptów. Zanim jednak omówimy współczesność TOC i rolę rodziny Goldrattów, przyjrzyjmy się najpierw dokładniej samym zasadom tej teorii oraz jej praktycznym zastosowaniom.

Podstawowe założenia i zasady TOC

Filozofia TOC opiera się na kilku fundamentalnych przesłankach.

Po pierwsze, celem większości firm jest trwałe zwiększanie zysku (w organizacjach non-profit będzie to odpowiednio realizacja misji, np. zwiększanie jakości opieki zdrowotnej itp.).

Po drugie, w każdej chwili istnieje jedno główne ograniczenie (wewnętrzne lub zewnętrzne), które wyznacza tempo osiągania tego celu – może to być np. ograniczona przepustowość kluczowej maszyny, zbyt mała liczba sprzedawców, wąskie gardło na etapie obsługi klienta, wąski rynek zbytu lub nawet niekorzystna polityka czy procedura wewnętrzna.

Po trzecie, tylko usprawnienie w obszarze tego ograniczenia przyniesie istotną poprawę wyniku całego systemu, podczas gdy doskonalenie innych elementów (nie będących wąskim gardłem) da efekt niewielki lub wręcz zerowy. Wreszcie, po usunięciu jednego ograniczenia pojawi się kolejne – dlatego zarządzanie musi mieć charakter ciągłego, niekończącego się doskonalenia.

Aby zastosować powyższe idee w praktyce, Goldratt sformułował prostą procedurę zwaną Procesem Ciągłego Doskonalenia (POOGI), znaną szerzej jako Pięć Focusing Steps (Pięć kroków koncentrowania). Kroki te to:

1. Zidentyfikuj ograniczenie – znajdź najsłabsze ogniwo, które najbardziej powstrzymuje system przed osiąganiem lepszych wyników (np. maszynę o najmniejszej wydajności, dział będący wąskim gardłem procesu, czynnik ograniczający popyt na rynku itp.). Przykład: firma produkcyjna może ustalić, że to jedna z linii montażowych ogranicza cały wolumen produkcji, albo firma usługowa odkryje, że to brak wyszkolonych pracowników powoduje kolejki klientów.

2. Wykorzystaj (wyeksploatuj) ograniczenie – wyciśnij maksimum możliwości z istniejącego ograniczenia, nie dokonując od razu dużych inwestycji ani zmian strukturalnych. Innymi słowy, upewnij się, że obecne wąskie gardło pracuje tak efektywnie, jak to tylko możliwe . Oznacza to np. eliminację wszelkich przestojów, marnotrawstwa czasu na ograniczeniu oraz takie dostosowanie pracy reszty systemu, by stale „karmiła” ograniczenie (nie pozwalając mu pracować poniżej pełnej przepustowości). Przykład: jeśli ograniczeniem jest maszyna, należy zapewnić jej ciągłe zasilanie materiałem, może wprowadzić dodatkową zmianę, zlikwidować czasy oczekiwania na przezbrojenia itp. Jeśli wąskim gardłem jest mała liczba sprzedawców, należy skupić ich wysiłki na najbardziej rokujących klientach i zdjąć z nich zadania administracyjne.

3. Podporządkuj wszystko pozostałe pod decyzję o wykorzystaniu ograniczenia – oznacza to dostosowanie tempa i organizacji pracy całego systemu do rytmu narzuconego przez ograniczenie. Wszystkie inne procesy, działy i zasoby powinny działać w takiej synchronizacji, by wspierać maksymalne wykorzystanie wąskiego gardła . Często wiąże się to z obniżeniem tempa produkcji poza ograniczeniem (aby nie generować nadmiernych zapasów przed wąskim gardłem) lub zmianą procedur tak, by nie „przebodźcowywać” ograniczenia wieloma zadaniami na raz. Przykład: jeśli określono, że kluczowa maszyna może wytwarzać 100 sztuk dziennie, wcześniejsze etapy produkcji powinny dostarczać jej materiał w takim właśnie tempie (100 szt.), a nie szybciej – w przeciwnym razie powstaną zapasy. Z kolei jeśli ograniczeniem jest dział obsługi klienta mogący obsłużyć 50 zgłoszeń dziennie, to dział marketingu nie powinien generować 100 nowych spraw dziennie, bo nadwyżka i tak utknie w kolejce.* Ten krok bywa trudny, bo wymaga obalenia utartych nawyków – np. rezygnacji z lokalnej optymalizacji (wytwarzania „na magazyn” ponad potrzeby ograniczenia) na rzecz dobra całości.

4. Podnieś (wzmocnij) ograniczenie – jeżeli mimo powyższych działań ograniczenie nadal istnieje (wciąż blokuje realizację celów firmy), należy rozważyć podjęcie większych kroków, by zwiększyć jego przepustowość. Elevate, czyli podnieś wydajność wąskiego gardła nawet kosztem inwestycji czy zmian organizacyjnych . Może to oznaczać zakup dodatkowej maszyny, zatrudnienie lub przeszkolenie dodatkowych pracowników, zmianę technologii, sięgnięcie po outsourcing, zmianę polityk (np. zmniejszenie minimalnych partii produkcyjnych) itp. Przykład: firma produkcyjna dokupuje drugą taką samą maszynę, aby zdwoić przepustowość linii; firma usługowa wdraża nowy system informatyczny, by przyspieszyć pracę działu będącego ograniczeniem.*

5. Wróć do kroku 1 (unikając inercji) – po udanym wzmocnieniu dotychczasowego ograniczenia, prędzej czy później coś innego stanie się nowym wąskim gardłem. Wtedy cykl rozpoczyna się od nowa – identyfikujemy kolejne największe ograniczenie i znów przechodzimy przez kolejne kroki usprawnień. Ważna przestroga: inercja (bezwładność) nie może stać się nowym ograniczeniem. Oznacza to, że organizacja nie powinna spoczywać na laurach ani trzymać się kurczowo raz przyjętych rozwiązań, gdy sytuacja uległa zmianie. Trzeba stale kwestionować status quo i szukać następnych możliwości poprawy.

Powyższe pięć kroków stanowi esencję podejścia TOC do ciągłego doskonalenia. Warto zauważyć, że wiele innych metod (np. Lean Management czy Six Sigma) również dąży do usprawniania procesów, ale TOC wyróżnia skupienie tylko na jednej najsłabszej części systemu naraz. Zamiast rozpraszać zasoby na usprawnianie wszystkiego po trochu, TOC mówi: znajdź to, co najbardziej ogranicza Twój zysk lub cel – i tam ulokuj wysiłek, bo efekt będzie największy. W przeciwieństwie do np. Lean, który każe eliminować wszelkie marnotrawstwo (w całym procesie), teoria ograniczeń pozwala czasem tolerować pewne „luzy” i nadmiary poza wąskim gardłem, o ile służą one ochronie najważniejszego ograniczenia. Przykładowo utrzymywanie pewnego zapasu materiałów przed maszyną krytyczną (tzw. bufor) jest wręcz wskazane, aby ta maszyna nigdy nie musiała czekać – nawet jeśli z perspektywy lean zapas to marnotrawstwo. Takie podejście budziło początkowo kontrowersje, lecz w praktyce okazało się bardzo skuteczne.

Goldratt uzupełnił powyższą metodykę o zestaw narzędzi zwanych Procesami Myślowymi TOC (ang. Thinking Processes). Są to logiczne schematy i drzewka dedukcyjne pomagające analizować skomplikowane problemy organizacyjne, identyfikować powiązania przyczynowo-skutkowe i opracowywać rozwiązania zgodne z filozofią TOC. Narzędzia takie jak Drzewo Bieżącej Rzeczywistości, Drzewo Rozwiązań czy Chmura Konfliktu pozwalają menedżerom odpowiedzieć na trzy kluczowe pytania: Co zmienić? Na co zmienić? Jak wprowadzić zmianę? – zgodnie z zasadą, że skuteczna zmiana wymaga znalezienia i przełamania podstawowych konfliktów i założeń ograniczających system . Dzięki Procesom Myślowym teoria ograniczeń stała się nie tylko zestawem technik optymalizacyjnych, ale i uniwersalną filozofią zarządzania zmianą, skupioną na szukaniu prostych i logicznych rozwiązań nawet bardzo złożonych problemów.

Podsumowując, TOC sprowadza się do zdroworozsądkowej (choć często nieintuicyjnej) logiki: „Łańcuch jest tak silny, jak jego najsłabsze ogniwo”. Poprzez identyfikację i wzmocnienie tego najsłabszego ogniwa organizacje mogą osiągać przełomowe rezultaty w krótkim czasie – co potwierdza wiele realnych przypadków, które omówimy za chwilę. Zanim jednak przejdziemy do studiów przypadków, warto przybliżyć główne obszary zastosowań TOC – czyli w jakich dziedzinach biznesu wypracowano konkretne metody oparte na teorii ograniczeń.

Główne obszary zastosowań TOC

Teoria ograniczeń znalazła zastosowanie w bardzo wielu dziedzinach – wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z procesami i poszukiwaniem sposobów ich usprawnienia. Poniżej przedstawiamy najważniejsze obszary, w których rozwinięto dedykowane metody TOC oraz osiągnięto znaczące sukcesy.

TOC w zarządzaniu produkcją (Drum-Buffer-Rope)

Historycznie teoria ograniczeń wywodzi się z zarządzania produkcją, nic więc dziwnego, że jednym z pierwszych i wciąż najczęstszych pól jej stosowania są procesy wytwórcze. Goldrattowska metoda harmonogramowania produkcji nazwana Werbel-Bufor-Lina (DBR) to praktyczne wdrożenie TOC na hali fabrycznej. Nazwa obrazuje metaforę: „werbel” wybija rytm pracy całego zakładu (jest nim stanowisko stanowiące wąskie gardło, determinujące tempo produkcji), „bufor” to zabezpieczenie w postaci kontrolowanego zapasu przed wąskim gardłem (chroni je przed przestojem), a „lina” to mechanizm komunikacji i synchronizacji pozostałych procesów z tempem narzuconym przez wąskie gardło. Innymi słowy, w produkcji zarządzanej wg TOC najpierw identyfikuje się najbardziej obciążone stanowisko lub etap procesu, następnie zapewnia mu się stałe obciążenie (bufor materiałowy przed nim, krótkie serie, eliminacja przestojów), a cała reszta wydajności zakładu zostaje podporządkowana temu kluczowemu etapowi. Choć może się wydawać, że spowalnia to inne działy (np. wcześniejsze maszyny produkują mniej niż mogą, by nie „zalać” bufora nadmiarem pracy), to w praktyce eliminuje zatory i nadprodukcję, znacząco skracając całkowity czas realizacji zamówień i zwiększając płynność produkcji.

Wiele firm produkcyjnych dzięki TOC zdołało uzyskać skokowe usprawnienia. Na przykład w latach 90. Boeing – czołowy producent samolotów – borykał się z opóźnieniami dostaw i nagromadzeniem rozgrzebanych maszyn na linii montażowej. Po zastosowaniu teorii ograniczeń zidentyfikowano, że wąskim gardłem procesu była pracochłonna instalacja okablowania w kadłubach . Usprawniono ten etap poprzez standardyzację i prefabrykację wiązek elektrycznych poza główną linią montażu, tak by skrócić czas instalacji . Równolegle inne czynności dopasowano harmonogramem do szybszego przebiegu montażu. W efekcie Boeing zdołał znacząco zwiększyć tempo produkcji 737, redukując zaległości i opóźnienia. Inny przykład to Tata Steel – gigant hutniczy z Indii – który odkrył, że ograniczeniem wydajności jednej z hut jest przepustowość wielkiego pieca (o stałej ograniczonej pojemności i wymagającego częstych przerw na konserwacje) . Poprzez lepsze planowanie jakości wsadu, przewidywanie przestojów oraz poprawę organizacji pracy wokół tego pieca, Tata Steel zwiększyła produkcję o ok. 20% bez dodawania nowych pieców. Przykłady te ilustrują typowy efekt TOC w produkcji: mniej zatorów, krótsze cykle, wyższa produktywność i lepsze wykorzystanie posiadanego parku maszynowego.

Warto zaznaczyć, że nawet firma Toyota – twórca Systemu Produkcyjnego Toyota (TPS) i filozofii Lean – zainteresowała się teorią ograniczeń. W ostatnich latach życia Goldratta Toyota współpracowała z nim, badając możliwości wdrożenia TOC we własnych fabrykach. To znaczący sygnał, pokazujący że TOC nie jest konkurencyjne wobec Lean, lecz komplementarne – obie metody skupiają się na usprawnianiu przepływu, przy czym TOC wskazuje gdzie dokładnie skoncentrować wysiłki (na głównym ograniczeniu), a Lean dostarcza jak usuwać marnotrawstwo i poprawiać efektywność szczegółowo. Dziś wiele nowoczesnych systemów produkcyjnych łączy te podejścia, osiągając synergię korzyści.

TOC w zarządzaniu projektami (Łańcuch Krytyczny)

Jednym z najbardziej znanych rozszerzeń TOC poza obszar produkcji jest zastosowanie jej w zarządzaniu projektami. Tradycyjne podejście do planowania projektów opiera się na metodzie ścieżki krytycznej (CPM) i luźno definiowanych bufferach czasowych, co często prowadzi do przekraczania terminów i budżetów. Goldratt zauważył, że również tutaj występuje „ograniczenie” – jest nim niepewność oraz wielozadaniowość w projekcie, które rozpraszają zasoby i marnują czas. Opracował więc podejście nazwane Critical Chain Project Management (CCPM), czyli metodę łańcucha krytycznego.

Łańcuch krytyczny różni się od ścieżki krytycznej tym, że koncentruje się na zasobach i eliminacji wielozadaniowości. W harmonogramie CCPM najpierw identyfikuje się ciąg zadań, który wyznacza długość projektu (to analog ścieżki krytycznej, lecz uwzględniający ograniczenia zasobowe – np. kluczowych pracowników dostępnych w określonym czasie). Następnie usuwa się ukryte bufory bezpieczeństwa przy każdym zadaniu (ponieważ ludzie często i tak je marnują odkładając pracę na ostatnią chwilę – prawo Parkisona i syndrom studenta) i konsoliduje zapas czasu w jeden wspólny bufór projektu ulokowany na końcu łańcucha krytycznego oraz mniejsze bufory integracyjne przed ważnymi kamieniami milowymi. Zarządza się aktywnie zużyciem tych buforów, aby monitorować postęp. Ponadto CCPM kładzie nacisk na to, by poszczególni wykonawcy nie podejmowali wielu zadań równocześnie, tylko skupiali się na jednym priorytetowym zadaniu (tym, które jest aktualnie na krytycznym przebiegu) – dopiero po jego ukończeniu przeskakując do kolejnego. Taka zasada jednozadaniowości eliminuje rozpraszanie uwagi i straty czasu na przezbrajanie się z zadania na zadanie.

Rezultatem zastosowania łańcucha krytycznego są projekty realizowane szybciej i bardziej przewidywalnie. Bufor projektu pozwala menedżerom wcześniej wykryć ewentualne opóźnienia (gdy bufor zaczyna się kurczyć, to sygnał do podjęcia działań), a skoncentrowanie zasobów na priorytetach likwiduje efekt „wszystko zaczęte, nic nie skończone”. TOC w projektach znalazła szerokie zastosowanie w branżach takich jak budownictwo, inżynieria, IT czy rozwój nowych produktów.

Kluczowym przykładem sukcesu jest tu japoński koncern Mazda. W połowie lat 2000. Mazda popadała w tarapaty finansowe – przez cztery kolejne lata notowała duże straty . Szansą na uratowanie firmy miało być opracowanie przełomowej, wysokoefektywnej linii silników o nazwie SKYACTIV, dorównujących hybrydom pod względem niskiego zużycia paliwa, ale bez poświęcania osiągów. Problem w tym, że cykl rozwoju nowych produktów w Mazdzie był zbyt długi i kosztowny – firma nie była w stanie dostatecznie szybko wprowadzić innowacyjnej technologii na rynek . W 2007 r. kierownictwo Mazdy sięgnęło po metodę łańcucha krytycznego. Przeszkolono zespoły inżynierów z zasad CCPM, zidentyfikowano krytyczne zadania i zaczęto rygorystycznie eliminować wielozadaniowość oraz monitorować bufory czasu. Wprowadzono również zmiany w harmonogramach – np. pewne drugorzędne prace inżynierskie przesunięto na późniejsze etapy, by nie blokowały kluczowych działań nad nowym silnikiem . W efekcie udało się skrócić o połowę czas rozwijania nowych produktów – coś, co wcześniej wydawało się nieosiągalne . Do 2012 roku Mazda powróciła na ścieżkę zysków, przerywając pasmo strat, a nowatorskie silniki SKYACTIV odniosły sukces rynkowy . Mitsuo Hitomi, dyrektor odpowiedzialny za tę transformację, publicznie stwierdził, że TOC prawdopodobnie uratowała firmę. Sam Rami Goldratt, obserwując ten przypadek, komentował że Mazda dostarczyła światu „kolejnego świetnego przykładu potęgi TOC” w osiąganiu wcześniej niemożliwych rezultatów.

Metoda łańcucha krytycznego bywa obecnie wykorzystywana przez wiele firm technologicznych i projektowych chcących skrócić time-to-market. Stanowi też integralną część tzw. tocicznego podejścia do zarządzania portfelem projektów, gdzie identyfikuje się ograniczenia między projektami (np. ten sam specjalista rozrywany między wiele inicjatyw) i na poziomie całej organizacji decyduje, ile projektów równolegle można „wrzucić na warsztat”, by nie przeciążyć kluczowych zasobów. Podsumowując, TOC przeniesione na grunt projektów pomaga opanować chaos wielozadaniowości i terminów – skupiając się na tym, co naprawdę krytyczne dla ukończenia projektu na czas.

TOC w zarządzaniu łańcuchem dostaw i logistyką

Kolejnym ważnym polem wykorzystania teorii ograniczeń jest logistyka, zarządzanie zapasami i łańcuch dostaw. W tradycyjnym modelu firmy często utrzymują wysokie stany magazynowe „na wszelki wypadek” lub stosują skomplikowane prognozy popytu, co prowadzi do albo nadmiaru zapasów, albo przeciwnie – braków towaru. TOC proponuje tu prostsze i bardziej niezawodne podejście znane jako metoda Replenishment to Consumption – czyli uzupełnianie do poziomu zużycia.

Zamiast przewidywać daleką przyszłość, system oparty na TOC utrzymuje dynamiczne bufory zapasów dla każdego ogniwa łańcucha (np. magazynu regionalnego, sklepu) i regularnie uzupełnia zapas dokładnie o tyle, ile zostało sprzedane lub zużyte w danym okresie. Wielkość bufora jest dostosowywana adaptacyjnie w zależności od zmienności popytu. Dzięki temu firma zawsze ma pod ręką tyle zapasu, ile potrzeba (bufor ma chronić przed wąskim gardłem jakim jest ewentualne opóźnienie dostaw), ale jednocześnie nie kumuluje nadmiernego kapitału w magazynie. Metodę tę często nazywa się DBM (Demand-Driven Buffer Management) lub wręcz Dynamika Buforów.

W praktyce zastosowanie tej koncepcji przez wiele firm handlowych i dystrybucyjnych przyniosło imponujące rezultaty. Przykładowo, indyjska firma Morphy Richards (producent drobnego AGD) po wdrożeniu TOC w zarządzaniu zapasami zdołała zredukować nadmiar magazynowy o 40% przy jednoczesnym wyeliminowaniu braków produktów u dystrybutorów. Oznacza to lepszą dostępność towaru dla klientów przy mniejszych pieniądzach zamrożonych w stokach – sytuacja idealna. Wspomniana już wcześniej firma farmaceutyczna Dr. Reddy’s Laboratories dzięki zastosowaniu zasad TOC w swojej globalnej logistyce poprawiła terminowość dostaw i zdobyła nagrodę dla najlepszego dostawcy w USA . Nawet w skali makroekonomicznej są przykłady ciekawych zastosowań: rząd Litwy w latach 2009–2013 eksperymentował z wdrożeniem TOC w administracji publicznej – m.in. usprawniając procesy wypłat z funduszy gwarancyjnych (gdzie czas oczekiwania skrócono z 388 dni do 63 dni dzięki eliminacji wąskich gardeł biurokracji) i szkoląc kadrę menedżerską w myśleniu kategoriami ograniczeń .

Zarządzanie łańcuchem dostaw poprzez pryzmat TOC oznacza przesunięcie uwagi z optymalizacji lokalnej (np. wykorzystanie w 100% mocy produkcyjnych fabryki, czy minimalizacja kosztu jednostkowego transportu) na optymalizację globalną: dostarczyć klientowi to, co chce – szybciej i bez braków – a jednocześnie utrzymywać minimalny konieczny poziom zapasów. W tym kontekście wąskim gardłem często okazuje się czas reakcji całego łańcucha na zmianę popytu. TOC skraca ten czas radykalnie dzięki buforom i częstemu uzupełnianiu zapasów. Można powiedzieć, że wnosi do logistyki koncepcję ciągłego przepływu znaną z Lean, ale kładzie szczególny nacisk na te punkty, gdzie zapas jest naprawdę potrzebny (przed wąskim gardłem, przed punktem zmienności popytu). Efekt to mniejsze wahania i większa dostępność asortymentu – co przekłada się na większą sprzedaż i zadowolenie klientów.

TOC w marketingu i sprzedaży

Teoria ograniczeń znajduje również zastosowanie w obszarze sprzedaży, marketingu i strategii biznesowej. Tutaj czynnikiem ograniczającym osiąganie zysków bywa często rynek – popyt na nasze produkty lub usługi. Goldratt i jego następcy rozwinęli szereg koncepcji, jak zastosować zasady TOC, by zwiększyć przychody firmy, usuwając ograniczenia po stronie rynku.

Jedną z głośniejszych idei jest wspomniana wcześniej „oferta mafijna” (Mafia Offer). Polega ona na skonstruowaniu takiej propozycji wartości dla klienta, obok której nie będzie on w stanie przejść obojętnie – czyli tak atrakcyjnej oferty, że odrzucenie jej oznaczałoby dla klienta poważną stratę konkurencyjną lub finansową. Aby stworzyć ofertę mafijną, należy dobrze zrozumieć ograniczenia klienta (co przeszkadza jemu osiągać cele) i zaproponować rozwiązanie dokładnie eliminujące te przeszkody. TOC uczy, by nie konkurować ceną czy drobnymi usprawnieniami, ale znaleźć kluczowy ból klienta i usunąć go w sposób niedostępny gdzie indziej – wtedy cena przestaje być głównym kryterium. Przykładowo producent maszyn może zaoferować model rozliczenia „płać tylko za sztuki wyprodukowane ponad obecną wydajność” – co dla klienta (fabryki) jest nie do odrzucenia, bo gwarantuje wzrost produkcji bez ryzyka; firma konsultingowa może zagwarantować określony wynik finansowy swoich usprawnień (np. wzrost zysku o X), inaczej klient nie płaci – to również oferta nie do odrzucenia, ale wymaga od oferenta pełnego skupienia na tym, co ogranicza zysk klienta. Tworzenie ofert mafijnych ściśle wiąże się z myśleniem TOC: gdzie jest główne ograniczenie u odbiorcy i jak moja oferta może je zlikwidować?.

Inne narzędzia TOC w sprzedaży to m.in. procesy decyzyjne kupującego – schematy pomagające zrozumieć i przyspieszyć proces przekonywania klienta (usunięcie jego wątpliwości – a to często bywa wąskim gardłem procesu sprzedaży). Goldratt i współautorzy proponowali np. drzewka logiczne analizujące, jakie warunki muszą być spełnione, by klient powiedział „tak” (produkt rozwiązuje jego problemy, klient wierzy że dostawca jest w stanie to zrobić, ryzyko jest akceptowalne itp.) i gdzie może tkwić ograniczenie hamujące decyzję.

W strategii biznesowej teoria ograniczeń proponuje koncepcję Throughput Accounting (rachunkowości przerobowej), która uzmysławia, że sprzedaż produktu, pomniejszona o koszt materiałów bezpośrednich, jest prawdziwym motorem zysku (przerobem), a koszty stałe nie powinny być alokowane sztucznie na produkty. Dzięki temu firmy mogą podejmować lepsze decyzje cenowe i asortymentowe, koncentrując się na tym, co faktycznie zwiększa zysk globalny, a nie np. na marży procentowej każdego produktu z osobna. Również koncepcja segmentacji rynku wg ograniczeń (identyfikacja różnych segmentów klientów, z których każdy ma inne kluczowe potrzeby/ograniczenia do rozwiązania) pomaga lepiej dopasować ofertę i działania marketingowe.

Te wszystkie podejścia były rozwijane m.in. przez Goldratt Consulting i praktyków TOC w latach po publikacji „It’s Not Luck”. Współcześnie wiele firm usługowych i handlowych korzysta z tych metod, choćby nieświadomie, np. oferując gwarancje rezultatów lub projektując modele subskrypcyjne znoszące ryzyko klienta – co jest w duchu budowania „mafijnych” propozycji wartości.

TOC w sektorze usług i administracji

Na koniec warto wspomnieć, że TOC znajduje zastosowanie również w obszarach usługowych oraz działalności administracyjnej, które niekoniecznie mają namacalne „procesy produkcyjne”, ale także podlegają prawom ograniczeń. Przykładem mogą być szpitale i placówki medyczne – tutaj wąskim gardłem często okazuje się określony zasób (np. liczba sal operacyjnych, lekarzy danej specjalizacji czy aparatów diagnostycznych) lub wręcz organizacja grafiku. Zastosowanie TOC w służbie zdrowia koncentruje się na tym, by zwiększyć przepustowość systemu opieki dla pacjentów przy istniejących zasobach – np. poprzez lepsze harmonogramowanie zabiegów i badań (tak, by drogi sprzęt nigdy nie stał bezczynnie), przekierowanie części zadań z lekarzy na asystentów (jeśli lekarz jest wąskim gardłem), czy też odpowiednie priorytetyzowanie pacjentów w kolejkach. Badania wykazały, że wdrożenia TOC w różnych szpitalach przełożyły się na dramatyczne skrócenie czasów oczekiwania pacjentów (średnio o 50%) i czasu ich pobytu w szpitalu (o ~38%) oraz znaczący wzrost liczby obsługiwanych przypadków bez zwiększania personelu. Co istotne, często osiągnięto to małym kosztem i niemal od razu, po prostu lepiej zarządzając istniejącymi ograniczonymi zasobami . Przykładem może być usprawnienie pracy oddziału ratunkowego poprzez identyfikację „wąskiego gardła” (np. zbyt mała liczba lekarzy dyżurnych w stosunku do napływu pacjentów) i zastosowanie bufora pacjentów w postaci wstępnej segregacji medycznej (triage), co zapobiega przeciążeniu lekarzy mniej pilnymi przypadkami – efektem bywa likwidacja zatorów na izbie przyjęć.

Inne przykłady sektorów usługowych to linie lotnicze (gdzie ograniczeniem może być przepustowość lotnisk lub czas obsługi samolotu między lotami – tu TOC pomogła np. skrócić czasy odpraw i boardingów), call centers (wąskie gardło: liczba konsultantów vs. napływ połączeń – zarządzanie buforem oczekujących i priorytetami połączeń poprawia dostępność), czy usługi finansowe (np. proces przyznawania kredytu ograniczony przez liczbę analityków – reorganizacja procesu i usunięcie zbędnych kroków potrafi znacząco przyspieszyć decyzje kredytowe). Nawet w administracji publicznej TOC bywa stosowana, aby przyspieszyć obsługę obywateli: np. w jednym z urzędów stanowych USA teoria ograniczeń pomogła zredukować zaległości w wydawaniu pozwoleń przez skoncentrowanie się na najbardziej obciążonym etapie w procesie i dołożeniu tam mocy przerobowych.

Ogólna zasada brzmi: usługi to też systemy procesów, nawet jeśli mniej uchwytne – zawsze można szukać, co najbardziej spowalnia obsługę klienta lub realizację usługi, i tam zastosować pięć kroków TOC. Oczywiście w usługach często ograniczeniem są ludzie (ich czas, umiejętności, dostępność), a nie maszyny. Dlatego TOC w tych obszarach kładzie nacisk na np. odpowiednie polityki kadrowe i szkoleniowe (żeby zapewnić właściwą liczbę osób o kluczowych kompetencjach) oraz na kolejkowanie zadań (priorytetyzacja tego, co ważne z punktu widzenia globalnego celu organizacji, zamiast zasady „kto krzyczy najgłośniej, ten dostaje zasoby”). Nieco inne są też metody pomiaru – w produkcji liczymy sztuki, w usługach bardziej śledzimy czasy obsługi, poziomy obłożenia pracowników itp. Niemniej, koncepcja jest uniwersalna i udowodniła swoją skuteczność także poza fabrykami.

Po tym przeglądzie obszarów zastosowań, przejdźmy teraz do konkretnych case studies – opisów firm, które dzięki teorii ograniczeń osiągnęły imponujące rezultaty. Zaprezentujemy dwa przykłady: z branży przemysłowej i z sektora usług, aby pokazać przekrojowo możliwości TOC.

Przykłady wdrożeń TOC w praktyce

Mazda – skrócenie cyklu rozwoju produktu o połowę dzięki Łańcuchowi Krytycznemu

Koncern Mazda Motor Corporation to jeden z najgłośniejszych przykładów zastosowania teorii ograniczeń w zarządzaniu projektami i strategii odnowy firmy. W latach 2007–2012 Mazda znajdowała się w poważnym kryzysie: ponosiła straty finansowe przez cztery lata z rzędu i potrzebowała przełomowego produktu, by odzyskać konkurencyjność. Postawiono na rozwój nowej generacji silników spalinowych Skyactiv, które miały zapewnić osiągi i oszczędność paliwa przewyższające dotychczasowe konstrukcje – jednak standardowy czas opracowania nowej linii napędów był zbyt długi, by firma mogła pozwolić sobie na czekanie. Dotychczasowe projekty Mazdy przeciągały się m.in. z powodu nadmiernego multitaskingu inżynierów i opóźnień w kluczowych decyzjach technicznych.

W tej sytuacji dyrektor ds. rozwoju układów napędowych, Mitsuo Hitomi, zdecydował o wdrożeniu zasad Critical Chain Project Management. Przeszkolono zespoły z filozofii TOC, identyfikując główne czynniki opóźniające projekty (np. konflikty w alokacji ekspertów między różnymi projektami, zbyt długie iteracje testów). Następnie przeprojektowano harmonogramy prac rozwojowych zgodnie z pięcioma krokami TOC: skoncentrowano się na najważniejszym celu (dostarczyć rodzinę silników w określonym terminie, zanim skończą się środki finansowe firmy), wskazano wąskie gardła (m.in. ograniczona liczba doświadczonych inżynierów w kluczowych dziedzinach), wyeliminowano rozpraszające projekty poboczne i wielozadaniowość (każdy członek zespołu miał w danym momencie jeden priorytet), a także wprowadzono wspólny bufor czasowy na końcu planu projektu, monitorując jego zużycie na bieżąco.

Dzięki tym działaniom udało się skrócić czas rozwijania nowych silników o około 50% – co wcześniej wydawało się nierealne . Krytyczne prace nad sercem technologii Skyactiv przebiegły sprawniej niż jakikolwiek podobny projekt w historii firmy. Mazda zdołała wprowadzić na rynek całą linię nowych modeli samochodów wyposażonych w silniki Skyactiv w momencie, gdy konsumenci zaczynali poszukiwać alternatyw dla drogich hybryd – trafiając idealnie w okienko rynkowe. W roku 2013 Mazda znów osiągnęła zysk, przerywając okres strat, a jej udział w rynku wzrósł. Na konferencji TOC w 2013 r. Hitomi otwarcie stwierdził, że TOC (łańcuch krytyczny) prawdopodobnie ocaliła firmę przed upadkiem . Historia Mazdy jest często cytowana jako dowód, że nawet duże, skostniałe organizacje mogą dokonać zwrotu w krótkim czasie, jeśli skoncentrują się na właściwym priorytecie i usuną kluczowe ograniczenia – w tym wypadku ograniczeniem była przestarzała metodyka prowadzenia projektów R&D, którą zastąpiono bardziej zręcznym podejściem CCPM.

Co istotne, transformacja ta nie dotyczyła wyłącznie narzędzi, ale i kultury pracy: inżynierowie Mazdy nauczyli się zasady „rób to, co teraz najważniejsze, reszta poczeka”, a kierownictwo – odwagi w kwestionowaniu dotychczasowych trybów działania (inercja mogła być wielkim ograniczeniem, gdyby trzymano się starych nawyków). Rami Goldratt podsumował sukces Mazdy mówiąc, że pokazał on światu „siłę TOC do osiągania wcześniej niemożliwych rezultatów – finansowych i operacyjnych, ale co równie ważne, do wzrostu harmonii i rozwoju ludzi”. Ten ludzki aspekt też jest ważny: po początkowym sceptycyzmie, zespoły Mazdy odczuły większą satysfakcję z pracy w trybie fokusowym, bez permanentnego gaszenia pożarów i skakania między zadaniami. Firma do dziś uchodzi za wzór zwinności w przemyśle motoryzacyjnym, a jej doświadczenie z TOC inspiruje innych.

Służba zdrowia – skrócenie czasów oczekiwania pacjentów dzięki usprawnieniu wąskich gardeł

Drugi przykład pochodzi z zupełnie innej branży – ochrony zdrowia, co pokazuje uniwersalność teorii ograniczeń. Weźmy przypadek dużego publicznego szpitala, który borykał się z typowymi bolączkami: długimi kolejkami pacjentów na izbie przyjęć, częstym odwoływaniem planowych zabiegów z powodu braku łóżek, oraz przeciążonym personelem medycznym pracującym na nadgodziny. Kierownictwo szpitala postanowiło przyjrzeć się problemowi przez pryzmat TOC, pytając: co jest głównym ograniczeniem przepustowości naszej placówki? Początkowo wskazywano na braki kadrowe (za mało lekarzy, pielęgniarek), jednak analiza procesu pokazała, że najbardziej rygorystycznym „wąskim gardłem” okazała się organizacja łóżek szpitalnych i wypisów pacjentów. Pacjenci zdrowiejący po operacjach często zajmowali łóżka dłużej niż to konieczne z powodu proceduralnych opóźnień przy wypisie, co blokowało przyjęcia nowych chorych z izby przyjęć. W ten sposób ograniczona liczba łóżek stawała się barierą decydującą o tym, ilu pacjentów szpital może leczyć na dobę.

Zespół TOC w szpitalu zidentyfikował to jako kluczowe ograniczenie i zastosował Pięć Kroków:

• (1) Identyfikacja: ograniczeniem jest obrót łóżkami na oddziałach, a dokładniej proces wypisywania pacjentów;
• (2) Wykorzystanie: priorytetem stało się przyspieszenie wypisów – np. lekarze anestezjolodzy i interniści zostali oddelegowani do pomocy w kwalifikacji pacjentów do wcześniejszego bezpiecznego wypisu, usprawniono komunikację z rodzinami i opieką poszpitalną, tak aby nie przetrzymywać niepotrzebnie stabilnych pacjentów;
• (3) Podporządkowanie: cały personel szpitala został poinformowany, że „zwolnienie łóżka” jest priorytetem – oddziały diagnostyczne planowały badania tak, by pacjent tuż przed wypisem nie czekał 2 dni na echo serca czy RTG; także sprzątanie pokoju po wypisie odbywało się natychmiast, by łóżko mogło przyjąć nowego chorego;
• (4) Podniesienie: w razie potrzeby dokupiono kilka dodatkowych łóżek mobilnych i przystosowano salę dziennego pobytu jako tymczasowy minioddział rekonwalescencji, co zwiększyło nieco całkowitą pojemność;
• (5) Powrót do startu: po tych działaniach głównym ograniczeniem stała się już nie dostępność łóżek, a niedobór lekarzy na izbie przyjęć – co stało się kolejnym celem usprawnienia (przesunięto etaty, zatrudniono lekarza kontraktowego na szczytowe godziny przyjęć).

Rezultaty były odczuwalne bardzo szybko. Średni czas oczekiwania pacjenta na przyjęcie do szpitala skrócił się o ponad połowę, z kilkunastu godzin do kilku. Łączna liczba pacjentów obsłużonych w ciągu miesiąca wzrosła (gdyż łóżka „pracowały” bardziej efektywnie), co przełożyło się na dodatkowe środki z kontraktu. Czas pobytu pacjenta na oddziale zmalał średnio o ok. 30-40% dzięki sprawniejszej organizacji wypisów . Ważne jest, że nie pogorszyło to jakości opieki – wręcz przeciwnie, pacjenci byli zadowoleni z szybszego załatwienia spraw i mniejszego tłoku, a personel odczuł ulgę, bo zmniejszyły się frustracje związane z przepełnieniem oddziałów. Zmiany nie wymagały kosztownej inwestycji (kilka łóżek to pomijalny wydatek w budżecie szpitala) – kluczowa była zmiana procedur i nastawienia.

Przykład ten doskonale pokazuje, że nawet w tak skomplikowanym i dynamicznym systemie jak szpital można znaleźć i „rozgryźć” główne ograniczenie. Podejście TOC wymagało tu spojrzenia ponad podziałami oddziałów – co w służbie zdrowia bywa trudne z powodu silnego podziału na silosy (oddział chirurgii, interna, SOR jako osobne światy). Ale właśnie holistyczne podejście TOC narzuca pytanie o cel całości: czy naszym celem jest trzymać porządek na oddziałach, czy jak najszybciej wyleczyć pacjenta i umożliwić leczenie kolejnego? Gdy taka wspólna świadomość celu się pojawi, łatwiej podporządkować lokalne interesy (np. „mój oddział nie lubi wypisywać w weekend”) globalnemu optymalnemu. Wiele szpitali na świecie (m.in. w USA i Wielkiej Brytanii) wdrażało programy usprawnień opartych na TOC, często z pomocą firm konsultingowych specjalizujących się w ochronie zdrowia. Raporty z tych wdrożeń wskazują na średnio 50% redukcję czasów oczekiwania, 20-30% wzrost liczby obsłużonych pacjentów i znaczną poprawę satysfakcji personelu – co w branży znanej z chronicznych kolejek i ograniczonych zasobów jest wynikiem imponującym.

Podobne historie można by przytoczyć z innych usług – np. firma telekomunikacyjna, która dzięki TOC skróciła czas realizacji nowych przyłączy z 30 do 5 dni (ograniczeniem okazał się obieg papierologii między działami – po uproszczeniu go i wprowadzeniu bufora zleceń do montera czasy spadły drastycznie), czy bank, który zredukował czas decyzji kredytowej z tygodnia do jednego dnia (po tym jak odkrył, że wąskim gardłem są analizy dublowane przez dwa działy – podporządkowano proces jednemu działowi, a drugi przesunięto do obsługi innych produktów). Każdy z tych przykładów potwierdza główną tezę: skupienie na tym, co naprawdę ogranicza system, potrafi dać wielokrotnie lepsze wyniki niż próby poprawiania wszystkiego po trochu.

Współczesny rozwój TOC i Goldratt Consulting

Od czasów wydania „The Goal” minęło już ponad 40 lat – czy zatem teoria ograniczeń nadal jest aktualna i praktykowana? Zdecydowanie tak. TOC ewoluowała, rozprzestrzeniła się globalnie i jest obecnie uznawana za jedną z wiodących filozofii zarządzania ciągłym doskonaleniem organizacji . Współcześnie wiele przedsiębiorstw – zarówno produkcyjnych, jak i usługowych – stosuje elementy TOC na co dzień, często integrując je z Lean Management czy Six Sigma w ramach tzw. podejścia Continuous Improvement.

Powstały także wyspecjalizowane organizacje i firmy konsultingowe wspierające wdrażanie TOC na całym świecie. Największą z nich jest Goldratt Consulting (GC) – globalna firma założona jeszcze przez Eliyahu Goldratta, działająca obecnie na wszystkich kontynentach. Goldratt Consulting skupia ponad 200 doświadczonych konsultantów TOC, którzy współpracują z setkami przedsiębiorstw, pomagając im określić i usunąć ich kluczowe ograniczenia rozwojowe. Strategia GC opiera się na twierdzeniu, że w niemal każdej organizacji drzemie ogromny niewykorzystany potencjał wzrostu – trzeba tylko znaleźć ten czynnik, który go blokuje (czy będzie to zdolność produkcyjna, model biznesowy, oferta rynkowa, czy sposób zarządzania) i zastosować odpowiednie rozwiązania TOC, aby „odetkać” wąskie gardło i pozwolić firmie rosnąć. Konsultanci GC pracują według wartości wywiedzionych z filozofii Goldratta: holistycznego spojrzenia (global optimum ponad lokalnymi optymalizacjami), skupienia (identyfikacji prawdziwego rdzenia problemu), pokory (kwestionowania założeń, unikania „wiemy lepiej”), wytrwałości i szacunku do ludzi . W odróżnieniu od typowych firm doradczych, GC często wiąże swoje wynagrodzenie z rezultatami finansowymi klienta – co jest wyrazem zaufania do skuteczności TOC (partnerstwo „no cure, no pay”).

Goldratt Consulting ma na koncie wiele spektakularnych projektów – m.in. wdrożenia TOC w globalnych łańcuchach dostaw (przykładowo we współpracy z firmą Caterpillar usprawniono dostępność części zamiennych na świecie), usprawnienia portfeli projektów w koncernach obronnych, przyspieszenie rozwoju leków w branży farmaceutycznej czy wsparcie restrukturyzacji firm przemysłowych stojących na krawędzi bankructwa. Ciekawym obszarem działań GC są też projekty innowacji i wzrostu sprzedaży – teoria ograniczeń znajduje tu zastosowanie przy definiowaniu nowych ofert czy modeli biznesowych, które omijają ograniczenia rynku. Przykładem może być projekt, gdzie GC wsparło producenta sprzętu medycznego w przejściu z modelu sprzedaży urządzeń na model „wyniku zdrowotnego” (czyli klient – np. szpital – płaci nie za sprzęt, ale za poprawę wskaźników zdrowotnych pacjentów; to zmienia reguły gry rynkowej i tworzy popyt, usuwając ograniczenie jakim był brak funduszy na zakup drogiego sprzętu).

Warto dodać, że obok Goldratt Consulting istnieje też wiele innych podmiotów propagujących TOC, w tym TOC Institute, TOCICO (stowarzyszenie certyfikujące specjalistów TOC, organizujące coroczne konferencje), czy liczne lokalne firmy doradcze. Tworzą one swoisty ekosystem, który rozwija dalej idee Goldratta. Odbywają się konferencje naukowe i branżowe, powstają nowe publikacje (np. wieloautorski „TOC Handbook” wydany w 2010 r. pod redakcją Jamesa Coxa i Johna Schleiera, podsumowujący stan wiedzy), studia przypadków są opisywane w literaturze akademickiej. Co ważne, TOC przenika także do kultury korporacyjnej – wiele korporacji nauczyło się myśleć kategoriami ograniczeń nawet bez formalnych projektów TOC. Przykładowo, po sukcesach w swoich fabrykach, Toyota wprowadziła pewne elementy TOC do programu szkoleń menedżerskich (pod hasłem „szukaj globalnego wąskiego gardła”) . Amazon z kolei w słynnym liście założyciela Jeffa Bezosa do akcjonariuszy wspomniał o zasadzie, że „Twoja prędkość w biznesie zależy od prędkości twojego wolnego ogniwa” – to nic innego jak parafraza TOC.

Można więc powiedzieć, że TOC jest obecnie trwałym elementem nowoczesnego zarządzania. W dobie nieustannych zmian i presji na wyniki, umiejętność szybkiego zidentyfikowania tego, co najbardziej blokuje firmę i odblokowania tego – jest na wagę złota. Teoria ograniczeń dostarcza sprawdzonych narzędzi, by to robić szybko, logicznie i skutecznie. Jej ponadczasowość polega na prostocie i uniwersalności zasad – nawet w erze zaawansowanych technologii, automatyzacji i sztucznej inteligencji, zawsze będzie istniał jakiś czynnik ograniczający (choćby dostęp do danych, przepustowość serwerów, czy ludzka adaptacja zmiany). TOC wciąż można i warto stosować, integrując ją również z nowymi trendami (np. obecnie mówi się o zastosowaniu TOC do usprawniania algorytmów AI czy procesów DevOps – bo i tam występują analogie do wąskich gardeł w przepływie pracy).

Trzeba też wspomnieć, że po śmierci Eli Goldratta jego idea nie pozostała osierocona – oprócz wspomnianych organizacji profesjonalnych, opiekę nad „filozofią TOC” sprawuje także rodzina Goldrattów. Tu kluczową rolę odgrywa syn założyciela, Rami Goldratt.

Rami Goldratt – kontynuator misji ojca

Rami Goldratt to najstarszy syn Eliyahu Goldratta i zarazem główny spadkobierca jego wizji. Od lat 90. angażował się on w działalność promującą i wdrażającą teorię ograniczeń, a obecnie pełni funkcję CEO Goldratt Consulting, kierując globalnymi projektami firmy . Rami zdobywał doświadczenie konsultingowe u boku ojca, uczestnicząc w doradztwie dla firm z różnych sektorów: handlu detalicznego, motoryzacji, tekstyliów, chemii, usług i wielu innych . Dzięki temu praktycznemu obyciu stał się jednym z najbardziej wpływowych ekspertów w dziedzinie TOC na świecie.

W społeczności TOC Rami Goldratt znany jest szczególnie z wkładu w rozwój zastosowań teorii ograniczeń w sprzedaży i marketingu. To on w dużej mierze rozwinął i upowszechnił koncepcje takie jak „Thinking Process sprzedażowy” czy wspomniane Mafia Offer – które dzisiaj uchodzą za standardowe praktyki wielu firm wdrażających TOC w obszarze zwiększania popytu . Innymi słowy, Rami rozszerzył TOC poza fabryki i projekty – pokazał, jak spojrzeć na rynki, klientów i strategie poprzez pryzmat ograniczeń. Jego prace i projekty stały się wzorcem tego, jak szukać głównych ograniczeń po stronie popytu i jak budować ofertę firmy, by te ograniczenia przełamać (np. kiedy ograniczeniem jest uprzedzenie klientów do ceny, rozwiązaniem bywa zmiana modelu biznesowego na taki, w którym klient płaci z zysku, jaki osiągnie dzięki produktowi).

Drugim polem pasji Ramiego jest edukacja. Uznaje on, że myślenie w kategoriach przyczynowo-skutkowych i koncentracji na kluczowych problemach powinno być wdrażane od najmłodszych lat. Był jednym z pionierów programów uczących nauczycieli stosowania prostych narzędzi TOC w szkołach, tzw. TOC for Education. W ramach tych inicjatyw dzieci uczą się np. rysować chmurki konfliktu, by rozwiązywać spory rówieśnicze, czy budować drzewka ambitnych celów, by lepiej planować naukę. Rami Goldratt osobiście prowadził warsztaty dla nauczycieli na różnych kontynentach, wierząc że „ludzkie myślenie można usprawniać tak jak procesy w fabryce – wystarczy pokazać młodym ludziom, jak identyfikować i pokonywać ograniczenia we własnym życiu” . Jego zaangażowanie w te inicjatywy sprawiło, że TOC dotarło do sektora edukacji, pomagając np. szkołom usprawnić programy nauczania czy uczniom poprawić wyniki przez lepsze skupienie na priorytetach.

Po śmierci Eli Goldratta w 2011 roku, Rami stał się naturalnym liderem społeczności TOC. W wywiadach podkreśla, że nie zamierza być tylko „strażnikiem spuścizny”, ale budowniczym na tej spuściźnie. Jego celem jest dalsze rozwijanie teorii ograniczeń, zwłaszcza w kontekście wyzwań XXI wieku: globalnych sieci dostaw, szybko zmieniających się rynków, rewolucji cyfrowej. Pod kierownictwem Ramiego Goldratt Consulting angażuje się np. w projekty wspierające startupy technologiczne, gdzie ograniczeniem często bywa model biznesowy albo skalowanie działalności – TOC pomaga im wtedy skupić się na kluczowym aspekcie potrzebnym do wzrostu (np. ograniczeniem może być wąskie gardło w akwizycji nowych użytkowników, więc firma powinna całą energię wrzucić w odblokowanie tego procesu).

Rami Goldratt jest też aktywnym mówcą – występuje na konferencjach branżowych, dzieli się studiami przypadków i anegdotami z projektów. Ma charyzmatyczny styl prezentacji, często przytacza historie z czasów pracy z ojcem, ale też aktualne przykłady. Podkreśla wagę zasad Goldratta w dzisiejszym świecie pełnym rozpraszających technologii: “Focus, focus, focus” – czyli skoncentruj się na tym, co naprawdę ważne, bo inaczej utoniesz w natłoku możliwości. W jednym z wywiadów powiedział: „Największym zagrożeniem dla firm dziś nie jest to, że coś robią źle – ale że robią zbyt wiele rzeczy naraz i żadnej wystarczająco dobrze. TOC uczy dyscypliny skupienia na tym jednym, co zapewni przełom”.

Jako ciekawostkę warto dodać, że Rami prywatnie jest zapalonym pilotem samolotowym – co czasem porównuje do prowadzenia biznesu: trzeba wiedzieć, który wskaźnik (ograniczenie) w danym momencie jest kluczowy, bo można obserwować tylko kilka naraz, inaczej stracisz orientację.

W środowisku TOC Rami cieszy się autorytetem, ale też sympatią – jest postrzegany jako ktoś, kto z sukcesem kontynuuje misję ojca, jednocześnie nie będąc jego cieniem, lecz wnosi własne spojrzenie. Pod jego przewodnictwem Goldratt Consulting nie tylko pomaga firmom, ale również kształci nowe pokolenie ekspertów TOC – organizuje wewnętrzne programy „Goldratt House” gdzie młodzi konsultanci uczą się rzemiosła TOC, a także udostępnia platformy e-learningowe (np. Goldratt University Online). Rami podkreśla, że kluczową wartością jest dla niego „budowanie harmonii” – zarówno wewnątrz organizacji klientów (bo usuwanie ograniczeń często zmniejsza napięcia i konflikty), jak i w życiu ludzi (bo praca nad sensownymi celami daje satysfakcję). Te akcenty humanistyczne odróżniają TOC od czysto technokratycznych metod – i to w dużej mierze dzięki Ramiego pielęgnowaniu takiego podejścia.

Podsumowując, Rami Goldratt to żywe ogniwo łączące klasyczną teorię ograniczeń z jej nowoczesnym, praktycznym zastosowaniem. Jego działalność sprawia, że TOC nie zatrzymało się na poziomie idei z lat 80., lecz wciąż się rozwija i dostosowuje do nowych warunków biznesowych. Mając takiego ambasadora, teoria ograniczeń nadal inspiruje menedżerów i liderów na całym świecie.

Teoria ograniczeń w Polsce – od książki „Cel” po Lean TWI Summit

Na zakończenie przyjrzyjmy się krótko, jak Teoria Ograniczeń rozwijała się i jest obecna w Polsce. Już w późnych latach 80. i 90. polscy czytelnicy mieli dostęp do tłumaczeń książek Goldratta – słynny „Cel” został wydany w języku polskim i trafił do rąk wielu inżynierów i menedżerów produkcji, stając się jednym z kultowych podręczników nowoczesnego zarządzania. Kolejne książki, jak „Cel II: To nie przypadek” czy „Łańcuch Krytyczny”, również doczekały się polskich wydań, zyskując grono entuzjastów. W latach 90. Goldratt kilkukrotnie odwiedził Polskę – prowadził wykłady na uczelniach (PW, WSB) i seminaria dla kadry przemysłowej . Mówi się, że doradzał też niektórym polskim przedsiębiorstwom w transformacji po okresie gospodarki centralnie planowanej (TOC pomagało wtedy np. w reorganizacji upadających PGR-owskich zakładów przetwórczych, gdzie kluczowym ograniczeniem bywały przestarzałe maszyny lub ograniczony rynek zbytu).

W ostatnich latach obserwujemy w Polsce coraz większą integrację TOC ze środowiskiem Lean Management. Polska ma silną społeczność lean (liczne konferencje takie jak Lean TWI Summit), a praktycy lean dostrzegają wartość dodaną teorii ograniczeń. W wielu firmach leanowskich (np. działających wg metod Kaizen, Kanban, itp.) sięga się po TOC, by wybrać gdzie te narzędzia lean zastosować najpierw. Z drugiej strony, entuzjaści TOC widzą, że Lean dostarcza jak usunąć wiele rodzajów marnotrawstwa – więc łączenie obu perspektyw jest naturalne.

Symbolicznym przejawem tej integracji są wydarzenia branżowe, które łączą różne podejścia. Na przykład od 2024 roku organizowana jest w Polsce konferencja Lean TWI Summit – poświęcona lean management, TWI (Training Within Industry), przywództwu i nowym technologiom w usprawnianiu procesów. Co ciekawe, na trzecią edycję tej konferencji (czerwiec 2026 we Wrocławiu) zaproszono jako jednego z gości specjalnych Ramiego Goldratta. Oznacza to, że polska społeczność zajmująca się ciągłym doskonaleniem docenia wagę TOC i chce czerpać z doświadczeń rodziny Goldrattów. Organizatorem Lean TWI Summit jest firma LeanTrix – polska firma konsultingowo-szkoleniowa specjalizująca się pierwotnie w TWI i lean, która jednak dostrzega synergię z TOC. Podczas konferencji w 2026 roku planowane są prelekcje i warsztaty pokazujące jak łączyć Lean, TWI, AI i TOC w spójną całość, aby uzyskać maksymalne efekty. Już poprzednie edycje gromadziły kilkuset uczestników i praktyków wymieniających doświadczenia z pierwszej linii zakładów produkcyjnych i usługowych . Pojawienie się Ramiego Goldratta w gronie prelegentów z pewnością będzie dużym wydarzeniem – to pierwsza wizyta przedstawiciela rodziny Goldrattów w Polsce od wielu lat, okazja by lokalni menedżerowie mogli bezpośrednio zaczerpnąć inspiracji od kontynuatora dzieła twórcy TOC.

Jeśli chodzi o polskie przedsiębiorstwa z sukcesem wdrażające TOC, to można wymienić kilka przykładów z różnych branż. Na przykład firma meblarska FORTE zastosowała TOC do usprawnienia planowania produkcji i redukcji zapasów, co pomogło jej zwiększyć terminowość dostaw do IKEA (głównego klienta). Koleje Mazowieckie swego czasu korzystały z pomocy konsultantów TOC do optymalizacji harmonogramów przeglądów pociągów – kluczowym ograniczeniem okazała się przepustowość jednego z warsztatów naprawczych, co rozwiązano przez zmianę sekwencji przeglądów i współpracę z innymi depami. W branży spożywczej, Mlekovita wykorzystała zasady TOC w logistyce magazynowej, skracając czas realizacji zamówień z magazynu centralnego. To tylko wycinek przykładów – wiele firm mogło nawet nie nazywać swoich inicjatyw „TOC”, ale de facto stosowały te zasady (np. skupienie na wąskim gardle linii rozlewniczej w browarze, czy priorytetyzacja segmentu kluczowych klientów w firmie usługowej żeby zwiększyć throughput).

Podsumowując, TOC w Polsce ma się dobrze: jest znane, stosowane i coraz częściej włączane do głównego nurtu działań usprawniających obok Lean i innych metod. Od tłumaczeń książek Goldratta, przez pierwsze projekty w latach 90., po dzisiejsze konferencje takie jak Lean TWI Summit – idea ciągłego doskonalenia przez koncentrację na ograniczeniach zakorzeniła się w świadomości polskich menedżerów. Wyzwania polskich firm – rosnące koszty, niedobory pracowników, zmienny popyt – sprawiają, że umiejętność zrobienia „więcej z mniej” jest na wagę złota. Teoria ograniczeń dostarcza właśnie takiej umiejętności: pozwala znaleźć ten punkt, w którym przykładanie siły da multiplikatywny efekt. Nic więc dziwnego, że po ponad 40 latach od powstania, TOC nadal inspiruje i przynosi rezultaty – zarówno na świecie, jak i nad Wisłą.