Rozwiązywanie problemów to doskonalenie

Rozwiązywanie problemów to doskonalenie — pod warunkiem, że nie sprowadzamy problem solvingu wyłącznie do naprawiania awarii i usuwania odchyleń. Problem może oznaczać utratę standardu, ale również świadomie określoną lukę pomiędzy dzisiejszą zdolnością procesu a kolejnym stanem, który organizacja chce osiągnąć. W pierwszej sytuacji potrzebujemy stabilizacji i analizy przyczyny. W drugiej — eksperymentów, refleksji i uczenia się. Dojrzała organizacja łączy oba podejścia w jeden system rozwiązywania problemów, dzięki któremu potrafi zarówno odzyskać kontrolę, jak i konsekwentnie przekraczać własne ograniczenia.

Dlaczego „Rozwiązywanie problemów to doskonalenie” zmienia perspektywę?

W wielu organizacjach problem pojawia się w języku zarządzania dopiero wtedy, gdy linia staje, klient składa reklamację albo wynik spada poniżej planu. Wtedy uruchamia się działanie: zbieramy zespół, szukamy przyczyny, przygotowujemy środki zaradcze. Takie podejście jest potrzebne, ale opisuje tylko część rzeczywistości. Jeśli rozwiązywanie problemów ograniczamy do gaszenia pożarów, uczymy ludzi przede wszystkim sprawnego powrotu do przeszłości. Przywracamy stan, który już znaliśmy, zamiast budować zdolność do świadomego tworzenia lepszego sposobu pracy.

Problem nie musi więc oznaczać, że coś jest zepsute. Może być różnicą pomiędzy standardem a wynikiem, który rzeczywiście osiągamy. Może być również różnicą pomiędzy dzisiejszą zdolnością procesu a stanem, którego potrzebujemy w przyszłości. Czasami problemem jest brak wiedzy: wiemy, dokąd chcemy dojść, ale jeszcze nie wiemy, jak to zrobić. Właśnie ta ostatnia sytuacja otwiera przestrzeń dla eksperymentowania, uczenia się i doskonalenia.

To rozróżnienie ma praktyczne znaczenie. Innego sposobu działania wymaga maszyna, którą trzeba szybko uruchomić po awarii, innego powtarzająca się wada względem standardu, a jeszcze innego skrócenie czasu przezbrojenia z 40 do 15 minut bez gotowego rozwiązania. W każdym z tych przypadków można powiedzieć, że „mamy problem”, ale cel, horyzont, pytania lidera i sposób prowadzenia zespołu są inne.

Cztery typy problemów według Arta Smalleya

Art Smalley porządkuje problem solving w cztery typy. Ten model pomaga najpierw dobrze rozpoznać charakter sytuacji, a dopiero później dobrać metodę. To ważna kolejność: narzędzie użyte bez właściwej diagnozy może stworzyć pozór metodycznej pracy, a mimo to nie doprowadzić ani do trwałego usunięcia przyczyny, ani do rozwoju procesu.

Typ problemu	Na czym polega	Główne pytanie	Dominujący sposób działania
Troubleshooting	Proces, urządzenie lub system przestał działać w oczekiwany sposób.	Jak bezpiecznie i szybko przywrócić funkcjonowanie?	Ograniczenie skutków, stabilizacja i reakcja doraźna.
Gap from Standard	Wynik odbiega od znanego standardu, celu lub normalnych warunków.	Dlaczego pojawiło się odchylenie i jak usunąć jego przyczynę?	Analiza przyczynowa, działanie korygujące i potwierdzenie skuteczności.
Target Condition	Obecny proces może działać stabilnie, ale organizacja chce osiągnąć kolejny, konkretny poziom zdolności.	Jakiego stanu potrzebujemy i czego musimy nauczyć się po drodze?	Krótkie eksperymenty prowadzone w cyklu PDCA.
Innovation	Potrzebny jest nowy produkt, proces, technologia albo model działania, którego jeszcze nie znamy.	Jak stworzyć rozwiązanie wykraczające poza obecny sposób funkcjonowania?	Eksploracja, testowanie założeń i uczenie się przy dużej niepewności.

1. Troubleshooting – najpierw odzyskaj kontrolę

Troubleshooting dotyczy sytuacji wymagającej szybkiej odpowiedzi. Maszyna nie startuje, system nie przyjmuje zamówień, dostawa utknęła, a parametry procesu nagle wychodzą poza dopuszczalny zakres. Priorytetem jest bezpieczeństwo, ochrona klienta i przywrócenie podstawowego działania. Zespół może odizolować podejrzany materiał, zastosować rozwiązanie tymczasowe albo przełączyć proces na bezpieczny tryb.

Trzeba jednak jasno oddzielić wznowienie działania od rozwiązania problemu. Restart urządzenia, dodatkowa kontrola lub ręczne sortowanie mogą zatrzymać skutek, ale nie muszą usuwać przyczyny. Dobra organizacja ma zatem dwa połączone standardy: standard natychmiastowej reakcji oraz regułę, kiedy zdarzenie po stabilizacji przechodzi do pogłębionej analizy. Bez tego „szybka naprawa” staje się stałym substytutem uczenia się.

2. Gap from Standard – wyjaśnij, dlaczego standard nie został osiągnięty

W drugim typie znamy oczekiwany stan. Mamy standard pracy, parametr technologiczny, docelowy czas, poziom jakości albo wymaganie klienta. Rzeczywistość od niego odbiega. Tutaj sens ma analiza przyczyn źródłowych: precyzyjne opisanie odchylenia, rozdzielenie faktów od opinii, sprawdzenie warunków jego występowania, postawienie hipotez i zweryfikowanie ich w procesie.

Warunkiem jest jednak wiarygodny punkt odniesienia. Bez aktualnej standaryzacji pracy w Toyota zespół często analizuje nie odchylenie od standardu, lecz różnice pomiędzy indywidualnymi sposobami wykonywania zadania. Warto rozumieć również trzy elementy pracy standaryzowanej. Dopiero wtedy pytanie „dlaczego proces nie działa?” można poprzedzić pytaniem „czy uzgodniliśmy, jak proces ma działać i potrafimy to zobaczyć?”.

3. Target Condition – stwórz następną zdolność procesu

Target Condition nie jest zwykłym celem liczbowym. „Zwiększyć wydajność o 15%” mówi, jaki wynik jest pożądany, ale nie opisuje sposobu działania, który ma ten wynik regularnie wytwarzać. Stan docelowy powinien określać, jak proces ma funkcjonować w konkretnym horyzoncie: jaki ma być przepływ, sekwencja, rytm, podział pracy, sposób reagowania na odchylenia i graniczne warunki procesu.

Ten typ problemu jest proaktywny. Nic nie musi być zepsute. Organizacja celowo tworzy napięcie pomiędzy stanem obecnym a następnym stanem docelowym. Nie zakłada przy tym, że zna drogę. Zamiast wdrażać obszerny plan oparty na przewidywaniach, prowadzi serię małych testów, dzięki którym odkrywa przeszkody i zdobywa wiedzę. To właśnie tutaj Toyota Kata łączy rozwiązywanie problemów z codziennym doskonaleniem.

4. Innovation – wejdź poza granice obecnego systemu

Innowacja dotyczy wyzwania, którego nie da się osiągnąć wyłącznie przez przywrócenie standardu lub stopniową korektę istniejącego procesu. Może oznaczać nowy produkt, technologię, kanał obsługi albo całkowicie inny model przepływu. Niepewność jest większa, dlatego szczególnie ważne stają się szybkie testy założeń, kontakt z użytkownikiem i gotowość do odrzucenia pomysłu, który nie potwierdził się w praktyce.

Granica pomiędzy Target Condition a Innovation nie zawsze jest ostra. Dla jednego zakładu autonomiczny transport materiału będzie kolejnym osiągalnym stanem procesu, dla innego — wejściem w nieznaną technologię. Nie chodzi więc o etykietę, lecz o świadome rozpoznanie poziomu niewiedzy. Im mniej wiemy o drodze i zależnościach, tym mniejsze powinny być kolejne kroki oraz szybsza informacja zwrotna.

Reaktywne i proaktywne – rozwiązywanie problemów to doskonalenie

Troubleshooting oraz Gap from Standard mają głównie charakter reaktywny: coś zakłóciło działanie albo powstała luka wobec oczekiwanego standardu. Target Condition i Innovation są proaktywne: organizacja sama tworzy lukę, ponieważ chce uzyskać zdolność, której jeszcze nie ma. Oba podejścia są potrzebne. Błędem byłoby przeciwstawianie ich sobie albo uznanie jednego za bardziej „leanowe”.

Proces niestabilny wymaga najpierw ochrony klienta, opanowania anomalii i odbudowania podstawowych warunków. Z kolei organizacja, która wyłącznie koryguje odchylenia, może przez lata perfekcyjnie utrzymywać proces, który przestał odpowiadać potrzebom rynku. Dojrzały system potrafi więc działać w dwóch trybach: przywracać standard, kiedy zostaje naruszony, oraz metodycznie przekraczać obecny standard, kiedy pojawia się nowe wyzwanie.

Rozwiązywanie problemów to doskonalenie, gdy pytamy nie tylko „co nie działa?”, lecz również „jakiej zdolności jeszcze nie mamy i czego musimy się nauczyć, aby ją zbudować?”.

Toyota Kata: od wyzwania do kolejnego eksperymentu

Kata Doskonalenia nadaje proaktywnemu problem solvingowi powtarzalny wzorzec. Nie dostarcza gotowej odpowiedzi na dany problem. Rozwija sposób myślenia i działania w warunkach, w których odpowiedź dopiero trzeba odkryć. Dzięki temu doskonalenie nie zależy wyłącznie od jednorazowego warsztatu, energii eksperta ani listy pomysłów zgłoszonych podczas burzy mózgów.

Wyzwanie: ustal kierunek, ale nie udawaj, że znasz drogę

Wyzwanie łączy pracę zespołu z ważnym kierunkiem organizacji. Powinno być wystarczająco ambitne, aby obecny sposób działania nie wystarczał, a równocześnie zrozumiałe dla osób pracujących w procesie. Wyzwanie nie jest projektem z gotową listą zadań. Określa kierunek i sens wysiłku, pozostawiając przestrzeń na odkrywanie drogi.

Stan obecny: zobacz proces, a nie prezentację o procesie

Opis stanu obecnego opiera się na faktach z Gemba. Jak wygląda rzeczywista sekwencja? Gdzie powstaje kolejka? Jak często pojawia się odchylenie? Co robi wtedy operator? Jaki jest wzorzec zmienności? Czego nadal nie wiemy? Bez tej pracy łatwo zdefiniować stan docelowy względem wyobrażenia, a nie realnego procesu. Dobre zrozumienie stanu obecnego nie oznacza zebrania wszystkiego. Chodzi o dane wystarczające do wykonania następnego świadomego kroku.

Target Condition: opisz sposób działania w bliskim horyzoncie

Target Condition jest pomostem pomiędzy dużym wyzwaniem a dzisiejszą pracą zespołu. Powinien mieć termin oraz opisywać konkretny wzorzec działania procesu. Nie musi prowadzić od razu do realizacji całego wyzwania. Ma być kolejnym poziomem, który jest wymagający, ale na tyle bliski, aby można było prowadzić częste eksperymenty i szybko obserwować skutki.

Eksperymenty i PDCA: ucz się szybciej, niż zmieniają się warunki

Droga od stanu obecnego do Target Condition jest „szarą strefą”: przeszkody częściowo widać, ale ich mechanizm oraz skuteczne rozwiązania nie są jeszcze znane. Zespół wybiera jedną przeszkodę, przewiduje rezultat kolejnego kroku, wykonuje test, porównuje oczekiwanie z tym, co rzeczywiście się wydarzyło, i wyciąga wniosek. Cykl PDCA w praktyce nie jest wtedy czteropolowym formularzem wypełnianym po projekcie. Jest krótkim cyklem zdobywania wiedzy.

Najważniejszym wynikiem eksperymentu nie zawsze jest poprawa wskaźnika. Równie wartościowe może być obalenie hipotezy, precyzyjniejsze rozpoznanie przeszkody albo odkrycie zależności, której wcześniej nie brano pod uwagę. Warunek jest jeden: przed testem trzeba powiedzieć, czego się spodziewamy. Bez prognozy nie można uczciwie porównać założenia z rezultatem, a bez takiego porównania działanie staje się próbą, nie eksperymentem.

Rozwiązywanie problemów to doskonalenie – A3, 5 Why i Ishikawa nie zastępują myślenia

Narzędzia są pomocne, jeśli wspierają właściwy proces rozumowania. Raport A3 porządkuje logikę od kontekstu i stanu obecnego, przez analizę, do działań i sprawdzenia efektów. Nie jest jednak celem samym w sobie. Estetycznie wypełniona kartka nie dowodzi, że zespół zobaczył przyczynę w procesie albo zweryfikował skuteczność działania.

Metoda 5 Why pomaga pogłębiać wybrany łańcuch przyczynowy, lecz pytanie „dlaczego?” nie powinno prowadzić do swobodnej opowieści. Każda odpowiedź wymaga oparcia w obserwacji lub danych. Z kolei diagram Ishikawy jest dobrym sposobem na uporządkowanie możliwych czynników, ale jego gałęzie są hipotezami, a nie potwierdzonymi przyczynami. Po warsztacie trzeba pójść do procesu i sprawdzić, które zależności rzeczywiście występują.

To samo dotyczy PDCA, kart Kaizen i tablic problemów. Formularz może ułatwić komunikację, lecz nie zada pytania za lidera, nie przeprowadzi obserwacji i nie skonfrontuje przewidywania z wynikiem. Dlatego szkolenie z samych narzędzi rzadko buduje trwałą zdolność organizacji. Potrzebny jest codzienny rytm, w którym ludzie mogą używać metod na realnych problemach, otrzymywać coaching i wracać do rezultatów swoich decyzji. W szerszej architekturze rozwoju kompetencji tę logikę wspiera również TWI Rozwiązywanie Problemów.

Jak zbudować organizacyjny system problem solvingu

System zaczyna się od wspólnego języka. Każde odchylenie nie powinno automatycznie trafiać do ośmioosobowego zespołu A3, podobnie jak przełomowe wyzwanie nie powinno być prowadzone w trybie awaryjnym. Organizacja potrzebuje prostych kryteriów klasyfikacji: jaki jest typ problemu, jaki poziom ryzyka, kto jest właścicielem, jaki czas reakcji obowiązuje i kiedy konieczna jest eskalacja.

Drugim elementem jest przejrzystość w miejscu pracy. Standard musi pozwalać szybko rozpoznać odchylenie, a pracownik powinien wiedzieć, co zatrzymać, kogo powiadomić i jak zabezpieczyć klienta. Problemy nie mogą być traktowane jako dowód słabości człowieka. Jeśli zgłoszenie anomalii wywołuje poszukiwanie winnego, tablice szybko stają się zielone, choć proces pozostaje pełen nieujawnionych problemów.

Trzeci element to właściwy rytm pracy. Codzienne problemy wymagają krótkiej reakcji i regularnego przeglądu. Trudniejsze odchylenia potrzebują właściciela, czasu na analizę oraz standardu potwierdzenia skuteczności. Doskonalenie ku Target Condition wymaga częstych cykli coachingowych, najlepiej opartych na rzeczywistych eksperymentach, a nie comiesięcznej prezentacji statusu. Takie podejście jest spójne z logiką, na której opiera się Toyota Production System: problem ma stać się widoczny i uruchomić właściwą reakcję oraz uczenie się.

Rola pracownika i właściciela procesu

Osoba najbliżej procesu powinna umieć rozpoznać odchylenie, zastosować uzgodnioną reakcję i przekazać fakty. Nie oznacza to przerzucenia na operatora odpowiedzialności za każdy problem techniczny lub systemowy. Właściciel procesu odpowiada za stworzenie warunków, w których anomalia jest widoczna, reakcja możliwa, a wsparcie dostępne we właściwym czasie.

Rola lidera liniowego

Lider nie powinien natychmiast podawać rozwiązania. Jego zadaniem jest najpierw upewnić się, że ryzyko zostało opanowane, a następnie poprowadzić sposób myślenia: Co miało się wydarzyć? Co wydarzyło się naprawdę? Gdzie zobaczyliśmy różnicę? Co wiemy, a co zakładamy? Jaki jest następny test? Kata Coachingu pomaga wykształcić taki rytm rozmowy. W tym sensie coaching nie jest miękkim dodatkiem do zarządzania. Jest mechanizmem budowania zdolności zespołu.

Rola menedżera i najwyższego kierownictwa

Menedżer projektuje środowisko: priorytety, czas, zasady eskalacji, dostęp do wsparcia oraz sposób oceny liderów. Jeśli wymaga wyłącznie szybkiego wyniku i jednocześnie karze za ujawnione problemy, wzmacnia gaszenie pożarów i ukrywanie odchyleń. Jeśli pyta o proces uczenia się, odwiedza miejsce pracy i sprawdza trwałość środków zaradczych, wysyła inny sygnał: problem jest informacją potrzebną do zarządzania.

Najwyższe kierownictwo powinno również równoważyć portfel problemów. Organizacja potrzebuje zasobów zarówno na stabilizację, jak i na przekraczanie obecnych ograniczeń. W praktyce oznacza to połączenie bieżącego zarządzania odchyleniami z wyzwaniami strategicznymi, pracą nad kolejnymi Target Conditions i rozwojem trenerów wewnętrznych. O tym, jak połączyć strategię, TPS i rozwój zdolności organizacji, szerzej mówi transformacja Lean od Hoshin Kanri przez TPS. Temu służy nie kolejna kampania narzędziowa, lecz konsekwentny system rozwoju liderów.

Po czym poznać, że problem solving naprawdę prowadzi do doskonalenia?

Nie po liczbie otwartych A3 ani po liczbie przeprowadzonych warsztatów. Lepszym sygnałem jest to, czy problemy są ujawniane wcześniej, reakcje są szybsze, odchylenia nie wracają, a pracownicy potrafią odróżnić fakt od założenia. W trybie proaktywnym warto sprawdzać, czy zespoły definiują obserwowalne stany docelowe, wykonują regularne eksperymenty oraz zapisują wnioski, które wpływają na kolejny krok.

Dojrzałość widać również w pytaniach liderów. Zamiast „kto to zrobił?” pojawia się „w jakich warunkach to wystąpiło?”. Zamiast „wdrożyliście już rozwiązanie?” — „co przewidywaliście i czego nauczył was test?”. Zamiast oczekiwania stuprocentowo pewnego planu — zgoda na mały, bezpieczny eksperyment. Taki sposób pracy nie usuwa odpowiedzialności. Przeciwnie: przenosi ją z deklaracji i prezentacji na fakty, decyzje oraz sprawdzalne rezultaty.

Dlatego dobrze prowadzony problem solving staje się doskonaleniem, kiedy organizacja potrafi zrobić coś więcej niż wrócić do normy. Potrafi wykorzystać odchylenie do poprawy standardu, eksperyment do zdobycia wiedzy, a codzienną rozmowę lidera z pracownikiem do rozwijania samodzielności. Wtedy troubleshooting, analiza przyczyny, Toyota Kata i innowacja nie są odrębnymi inicjatywami. Tworzą jeden system uczenia się, który pomaga organizacji stabilnie działać dzisiaj i świadomie budować zdolności potrzebne jutro. Jest to praktyczny sens Kaizen i ciągłego doskonalenia.

Od odchylenia do Target Condition – praktyczny przykład

Wyobraźmy sobie linię produkcyjną, na której standardowy czas przezbrojenia wynosi 35 minut. W ostatnich tygodniach wynik coraz częściej przekracza 45 minut, a liderzy reagują doraźnie: proszą o większe tempo, przesuwają dodatkową osobę albo pomagają zespołowi wykonać najtrudniejsze czynności. Produkcja rusza, lecz przy kolejnym przezbrojeniu problem wraca. To klasyczny moment, w którym trzeba rozdzielić przywracanie procesu od jego rzeczywistego doskonalenia.

Pierwszym zadaniem jest opanowanie sytuacji. Zespół porównuje rzeczywisty przebieg pracy ze standardem, identyfikuje momenty opóźnienia i sprawdza, dlaczego kolejne kroki nie zostały wykonane zgodnie z oczekiwaniem. Może się okazać, że narzędzia nie były przygotowane, materiał dotarł zbyt późno albo podział obowiązków nie był jednoznaczny. Usunięcie bezpośredniej przyczyny pozwala wrócić do 35 minut. To ważny wynik, ale proces jedynie odzyskał swoją wcześniejszą zdolność.

Następnie zespół może zadać inne pytanie: skoro ponownie osiągamy standard, jaki powinien być nasz kolejny stan docelowy? Zamiast ogólnego celu „skrócić przezbrojenie”, definiuje Target Condition, na przykład: w ciągu czterech tygodni wszystkie czynności przygotowawcze mają być wykonywane podczas pracy maszyny, a samo zatrzymanie ma trwać maksymalnie 25 minut, bez zwiększania liczby osób i bez ryzyka jakościowego lub BHP. Taki opis wskazuje nie tylko wynik, lecz także oczekiwany sposób działania procesu.

Droga do tego stanu nie jest z góry znana. Zespół rozpoznaje aktualny stan, określa najważniejszą przeszkodę i przeprowadza pierwszy mały eksperyment. Może sprawdzić nowy układ wózka narzędziowego, wcześniej przygotowaną checklistę albo inny podział czynności. Po eksperymencie porównuje oczekiwanie z wynikiem, wyciąga wnioski i planuje kolejną próbę. Nie chodzi o przypadkowe testowanie pomysłów, lecz o rytm uczenia się oparty na faktach.

Ten przykład pokazuje, dlaczego zdanie Rozwiązywanie problemów to doskonalenie ma szerszy sens. Problemem może być zarówno odchylenie od standardu, jak i luka pomiędzy aktualnym sposobem działania a świadomie wybranym stanem docelowym. W pierwszym przypadku pytamy: „co spowodowało utratę standardu?”, w drugim: „co obecnie uniemożliwia nam wejście na wyższy poziom?”. Obie sytuacje wymagają dyscypliny myślenia, lecz prowadzą zespół przez inny rodzaj procesu.

Dwa wymiary warsztatu 8–9 października w Toyota

Właśnie takie rozróżnienie będzie jednym z ważnych kontekstów warsztatu zaplanowanego na 8–9 października 2026 roku w Toyota. Szkolenie „Rozwiązywanie problemów w Toyota” łączy dwa uzupełniające się wymiary: reaktywny i proaktywny. Nie chodzi o tworzenie dwóch niezależnych systemów. Organizacja potrzebuje wspólnego języka, dzięki któremu potrafi zarówno skutecznie odpowiadać na odchylenia, jak i rozwijać zdolność do osiągania kolejnych ambitnych stanów.

Wymiar reaktywny: przywrócić standard i usunąć przyczynę

W części reaktywnej punktem wyjścia jest realne odchylenie: wada, przestój, opóźnienie, problem bezpieczeństwa albo brak zgodności ze standardem. Uczestnicy przyglądają się temu, jak prawidłowo opisać problem, zebrać fakty, zabezpieczyć klienta i proces, oddzielić symptom od przyczyny oraz zaplanować działanie zapobiegające nawrotowi. Szybkie uruchomienie procesu nie kończy pracy. Bez zrozumienia mechanizmu problemu organizacja będzie wielokrotnie płacić za to samo odchylenie.

Wymiar proaktywny: osiągać kolejne stany docelowe

W części proaktywnej proces nie musi być zepsuty. Zespół może realizować obowiązujący standard, a mimo to potrzebować krótszego czasu przejścia, większej elastyczności, lepszej jakości lub bezpieczniejszej pracy. Punktem wyjścia staje się wyzwanie, następnie zrozumienie stanu obecnego i zdefiniowanie najbliższego Target Condition. Dopiero wtedy rozpoczynają się krótkie eksperymenty prowadzone poza progiem aktualnej wiedzy. Dzięki temu doskonalenie może stawać się częścią codziennego zarządzania, zamiast zależeć wyłącznie od pojedynczych projektów.

Kto poprowadzi warsztat rozwiązywanie problemów to doskonalenie?

Warsztat poprowadzą praktycy pracujący z problem solvingiem, TPS oraz rozwojem ludzi:

• Wiktor Wołoszczuk – Leantrix / KATA School Poland; pracuje z organizacjami nad rozwijaniem rutyn doskonalenia i kompetencji liderów.
• Tomasz Legawiec – kierownik TPS w Toyota, związany także z Akademią Efektywności przy Toyota Motor Manufacturing Poland.
• Robert Sołtys – praktyk TPS w Toyota, wnoszący perspektywę codziennej pracy z systemem produkcyjnym.

Połączenie tych perspektyw ma znaczenie. Uczestnik nie potrzebuje jedynie listy narzędzi, ale zrozumienia, kiedy wykorzystać analizę odchylenia, kiedy pracować z Target Condition oraz jaką rolę pełni lider podczas rozwijania zdolności zespołu. Praca w Gemba pozwoli odnosić omawiane zasady do rzeczywistych procesów, a nie tylko do przykładów prezentowanych na slajdach. Uzupełnieniem tego podejścia jest System rozwoju liderów w Toyota, pokazujący szerszy kontekst roli przełożonego.

KATA School Poland i rozwój sposobu myślenia

Wiktor Wołoszczuk wspólnie z Jarosławem Juraszem, byłym Plant Managerem Toyoty, współtworzy KATA School Poland. Inicjatywa działa w środowisku osób rozwijających podejście Toyota Kata opisane przez Mike’a Rothera. Ten kontekst jest ważny, ponieważ podkreśla, że Kata nie powinna być traktowana jak kolejna technika dołączona do „skrzynki narzędzi Lean”. Więcej o tym kierunku rozwoju pokazuje szkolenie Toyota Kata.

Kata Doskonalenia porządkuje dochodzenie do kolejnych stanów docelowych, natomiast Kata Coachingu pomaga przełożonemu rozwijać sposób myślenia osoby uczącej się. W efekcie lider nie przejmuje automatycznie problemu i nie narzuca rozwiązania. Pomaga określić cel, zrozumieć fakty, nazwać przeszkodę oraz zaplanować kolejny eksperyment. Tak buduje się organizację, w której rozwiązywanie problemów wzmacnia zdolność ludzi, zamiast jedynie zamykać kolejne zadania na liście.

Webinar 2 października: wzorce myślenia w zarządzaniu Toyoty

Przed warsztatem, 2 października 2026 roku, odbędzie się webinar „Toyota Thinking Conversations” z Mike’em Rotherem, Jeffreyem Likerem i Zdzisławem Koniorem z Toyota Motor Manufacturing Poland. Rozmowa będzie okazją do przyjrzenia się wzorcom myślenia obecnym w sposobie zarządzania Toyoty — szczególnie roli eksperymentowania, uczenia się i pracy lidera.

Mike Rother opisał rutyny Toyota Kata, Jeffrey Liker od lat popularyzuje wiedzę o systemie zarządzania Toyoty, a Zdzisław Konior wnosi perspektywę Toyota Motor Manufacturing Poland. Zestawienie tych punktów widzenia pomaga zrozumieć, dlaczego samo wdrożenie narzędzi nie tworzy jeszcze systemu doskonalenia. Webinar stanowi dobre wprowadzenie do zagadnień, które podczas warsztatu 8–9 października zostaną przeniesione na praktyczną pracę z problemami i stanami docelowymi.

Jak przygotować się do udziału?

Najwięcej korzyści przyniesie przyjazd z jednym konkretnym przykładem z własnej organizacji. Może to być powtarzające się odchylenie od standardu albo proces, który działa stabilnie, lecz powinien osiągnąć wyższy poziom. Warto opisać dostępne fakty, aktualny standard, wpływ problemu na klienta i zespół oraz dotychczas podejmowane działania. Taki materiał ułatwia przełożenie poznanej logiki na własne środowisko pracy.

Jeżeli chcesz rozwijać nie tylko umiejętność gaszenia problemów, ale cały system uczenia się i doskonalenia, zapoznaj się z programami wydarzeń Leantrix i wybierz format odpowiadający potrzebom zespołu. Możesz także obserwować Bartosza Misiurka na LinkedIn, gdzie publikowane są kolejne materiały dotyczące TWI, Lean, Kata oraz rozwoju systemów zarządzania.

Podsumowanie – Rozwiązywanie problemów to doskonalenie

Rozwiązywanie problemów to doskonalenie, kiedy nie ogranicza się do doraźnego usuwania skutków. Dojrzały system potrafi przywrócić standard po odchyleniu, znaleźć i usunąć przyczynę, a następnie świadomie określić kolejny stan docelowy. Łączy więc stabilizację z eksperymentowaniem oraz wynik biznesowy z rozwojem sposobu myślenia ludzi.

Najważniejszym zadaniem lidera nie jest posiadanie wszystkich odpowiedzi. Jest nim stworzenie warunków, w których zespół rozumie fakty, potrafi nazwać lukę, przeprowadza bezpieczne eksperymenty i uczy się na ich wynikach. Wtedy każde dobrze przepracowane odchylenie oraz każdy kolejny Target Condition zwiększają zdolność całej organizacji.

Autor: dr inż. Bartosz Misiurek — CEO Leantrix, praktyk i badacz rozwoju kompetencji liderów oraz systemów TWI i Lean.

FAQ – Rozwiązywanie problemów to doskonalenie

1. Czy każdy problem oznacza odchylenie od standardu?

Nie. Problem może oznaczać awarię lub odchylenie, ale także lukę pomiędzy stabilnym stanem obecnym a ambitniejszym stanem docelowym. Właśnie dlatego problem solving obejmuje zarówno działania reaktywne, jak i proaktywne doskonalenie.

2. Czym różni się troubleshooting od rozwiązania problemu źródłowego?

Troubleshooting ma szybko przywrócić działanie procesu. Rozwiązanie źródłowe wymaga dodatkowo ustalenia mechanizmu powstania odchylenia, wprowadzenia działania zapobiegającego i sprawdzenia, czy problem nie wraca.

3. Co to jest Target Condition?

Target Condition to konkretny, bliski stan procesu, który zespół chce osiągnąć w określonym czasie. Opisuje nie tylko oczekiwany wynik, ale również wybrane cechy sposobu działania procesu.

4. Czy Target Condition jest tym samym co cel KPI?

Nie. KPI może wskazywać oczekiwaną wartość liczbową. Target Condition uzupełnia ją opisem wzorca działania, który ma doprowadzić do wyniku i stanowić kolejny etap na drodze do większego wyzwania.

5. Jaką rolę pełni PDCA w Toyota Kata?

PDCA porządkuje krótkie eksperymenty. Zespół określa oczekiwanie, wykonuje próbę, porównuje wynik z przewidywaniem, wyciąga wnioski i na tej podstawie wybiera następny krok.

6. Czy Toyota Kata zastępuje A3 albo 5 Why?

Nie. Te podejścia mogą się uzupełniać. A3 i analiza przyczyn pomagają uporządkować pracę z określonym problemem, a Kata rozwija rutynę dochodzenia do kolejnych stanów docelowych poprzez eksperymenty.

7. Dla kogo przeznaczony jest warsztat 8–9 października?

Warsztat może być wartościowy dla liderów, kierowników, inżynierów, specjalistów Lean i osób odpowiedzialnych za rozwój problem solvingu. Szczególnie dla tych, którzy chcą łączyć reagowanie na odchylenia z codziennym doskonaleniem.

8. Czy na warsztacie będzie praca w Gemba?

Tak, zgodnie z założeniem warsztat ma mieć praktyczny charakter i obejmować pracę w Gemba. Pozwala to obserwować proces, opierać rozmowę na faktach i ćwiczyć sposób myślenia w rzeczywistym środowisku.

9. Jak połączyć webinar 2 października z warsztatem rozwiązywanie problemów to doskonalenie?

Webinar może służyć jako wprowadzenie do wzorców myślenia i zarządzania Toyoty. Warsztat 8–9 października rozwija ten kontekst poprzez praktyczną pracę z odchyleniami, Target Condition, eksperymentami oraz rolą lidera.

10. Dlaczego rozwiązywanie problemów to doskonalenie?

Ponieważ dobrze przepracowany problem nie tylko usuwa skutek. Prowadzi do lepszego zrozumienia procesu, aktualizacji standardu, rozwoju ludzi i budowania nowych zdolności. W trybie proaktywnym problem jest świadomie określoną luką, którą zespół pokonuje przez eksperymenty.