14 zasad Deminga to zestaw zasad, które przygotował William Edwards Deming. Deming (1900–1993) był amerykańskim statystykiem, inżynierem i wykładowcą, który zrewolucjonizował podejście do zarządzania jakością na świecie. Choć nie on wymyślił PDCA, to właśnie Deming sprawił, że cykl ten stał się powszechnie znany i stosowany – do tego stopnia, że na jego cześć bywa nazywany „cyklem Deminga”.
14 zasad Deminga
Deming sformułował czternaście ponadczasowych zasad, które miały pomóc organizacjom w osiągnięciu ciągłej poprawy jakości i efektywności:
-
Utrwalenie stałości celu – skoncentrowanie się na ciągłym doskonaleniu produktów i usług, aby budować przewagę konkurencyjną i utrzymać firmę w biznesie.
-
Przyjęcie nowej filozofii jakości – odrzucenie tolerowania błędów, opóźnień i niskich standardów; przyjęcie postawy, że era masowych braków się skończyła i trzeba dążyć do perfekcji.
-
Zaprzestanie polegania na masowej inspekcji – wbudowanie jakości w proces od samego początku zamiast wyławiania braków poprzez kontrolę końcową. Inspekcja jest kosztowna i niewystarczająca; lepiej tak zaprojektować proces, by błędy nie powstawały.
-
Kończ z wyborem dostawców tylko na podstawie ceny – zamiast tego buduj długofalowe relacje z mniejszą liczbą zaufanych dostawców, stawiając na jakość i wspólne doskonalenie, co w sumie obniży koszty.
-
Ciągłe doskonalenie systemu produkcji i usług – nieustannie szukaj sposobów ulepszenia każdego procesu, by poprawiać jakość, produktywność i obniżać koszty. Każdego dnia powinien następować jakiś postęp.
-
Wdrożenie nowoczesnych metod szkolenia – zapewnij pracownikom odpowiednie szkolenia i instrukcje, aby mogli wykonywać swoją pracę jakościowo. Upewnij się, że szkolenia są ciągłe i dostosowane do potrzeb stanowiska (tu Deming nawiązywał do filozofii TWI Job Instruction).
-
Wdrożenie nowoczesnych metod nadzoru i przywództwa – menedżerowie powinni być liderami wspierającymi, pomagającymi pracownikom usuwać przeszkody w dobrej pracy, a nie tylko nadzorcami kontrolującymi wykonanie planu. Celem nadzoru powinna być pomoc ludziom i maszynom w lepszej pracy.
-
Wyeliminowanie strachu – stwórz takie środowisko, w którym pracownicy czują się bezpiecznie zgłaszając problemy, pomysły i błędy. Strach paraliżuje przepływ informacji i utrudnia poprawę jakości.
-
Burzenie barier między departamentami – działy firmy muszą współpracować, rozumieć swoje wzajemne potrzeby i cele. Należy eliminować mentalność silosów – wspólnym celem jest zadowolenie klienta, a nie lokalna optymalizacja.
-
Unikanie gołosłownych haseł i wyśrubowanych celów dla załogi – nie stwarzaj sytuacji, w której pracownicy dostają nierealistyczne hasła typu „zero braków” bez wsparcia systemu. Slogany i apele o większą wydajność nie przynoszą efektów, jeśli system pracy uniemożliwia ich realizację.
-
Eliminacja arbitralnych norm i limitów – znieś sztywne normy ilościowe (np. dzienny plan produkcji X sztuk) oraz rankingi personalne. Skupienie na liczbach zamiast na jakości prowadzi do manipulacji i obniża morale. Zamiast tego kładź nacisk na mierniki jakościowe i doskonalenie procesu.
-
Usuwanie barier odbierających pracownikom dumę z wykonanej pracy – np. wyeliminuj systemy akordowe, które zachęcają do ilości kosztem jakości, czy nadmiernie szczegółowe instrukcje uniemożliwiające użycie wiedzy i kreatywności pracownika. Pracownicy powinni odczuwać satysfakcję z dobrze wykonanej pracy.
-
Wspieranie edukacji i samodoskonalenia – zachęcaj personel do ciągłego uczenia się nowych umiejętności, poszerzania wiedzy. Inwestuj w rozwój ludzi – to przyniesie korzyści firmie w dłuższej perspektywie.
-
Zaangażowanie wszystkich w transformację – wdrożenie powyższych zasad wymaga zdecydowanych działań ze strony najwyższego kierownictwa i współpracy całej załogi. Transformacja w kierunku ciągłego doskonalenia to zadanie dla wszystkich – kierownictwo musi przewodzić, a pracownicy angażować się w zmiany.
Te 14 zasad Deminga stały się fundamentem ruchu Total Quality Management (TQM) i do dziś stanowią kanon w obszarze zarządzania jakością. Ich realizacja w praktyce naturalnie wiąże się z wykorzystaniem cyklu PDCA na wszystkich poziomach organizacji (od strategicznego planowania jakości, po codzienną pracę na stanowiskach).
Podsumowanie
Pod koniec życia Deming podsumował swoją filozofię w postaci tzw. „Systemu Głębokiej Wiedzy” (System of Profound Knowledge), na który składają się cztery wzajemnie powiązane obszary: widzenie organizacji jako całościowego systemu, zrozumienie statystycznej zmienności procesów, teoria wiedzy (uczenie się na podstawie danych i eksperymentów) oraz wiedza o ludzkiej psychologii i motywacjach. Było to zwieńczenie jego myśli – podkreślenie, że trwałe sukcesy odnoszą te organizacje, które pojmują głębokie zależności rządzące ich działaniem i potrafią je doskonalić w sposób świadomy.
Jestem popularyzatorem Lean Management oraz programu Training Within Industry. Jestem praktykiem. Współtworzę wiele startupów. Od 2015 roku jestem CEO w Leantrix - czołowej firmie z zakresu konsultingu Lean w Polsce, która począwszy od 2024 roku organizuje jedną z największych konferencji poświęconych szczupłemu zarządzaniu w Polsce - Lean TWI Summit. Od 2019 roku jestem CEO w firmie Do Lean IT OU zarejestrowanej w Estonii, która tworzy software etwi.io używany przez kilkadziesiąt firm produkcyjnych i usługowych w Europie i USA.
