Standaryzacja pracy to nie dokumentacja, ale proces uczenia ludzi w organizacji. W artykule opisujemy case study z firmy Recaro Polska, produkującej fotele lotnicze.
Kołowanie i przygotowanie do startu: Wprowadzenie do standaryzacji pracy
Przygoda Recaro z Training Within Industry (TWI) rozpoczęła się w 2019 r., kiedy decyzją zarządu oraz pchani ciekawością pojechaliśmy do Wisły na szkolenie. Celem pierwszego spotkania było zapoznanie się z metodą oraz przekonanie się, czy jest to coś dla nas. Wiedzieliśmy z góry, że TWI musi być dobrym rozwiązaniem i silną konkurencją wobec obecnego sposobu szkolenia pracowników w firmie, którym posługiwaliśmy się niemal od dziesięciu lat. Podjęliśmy wspólną decyzję, że wprowadzenie TWI w Recaro ma sens. Niestety, krótko po decyzji o rozpoczęciu działań przyszła pandemia i wszelkie plany odłożyliśmy w czasie z uwagi na niepewność rynku, szczególnie branży lotniczej.
W grudniu 2021 r. wróciliśmy do pomysłu wdrożenia TWI i samolot pomału zaczął kołować na płycie lotniska. Czekało nas ogromne wyzwanie. Standaryzacja pracy okazała się kluczowym elementem, ponieważ w niedalekiej przyszłości mieliśmy zwiększać zatrudnienie, co wiązało się z dużą liczbą nowych osób jednocześnie na pokładzie. Wiedzieliśmy, że największymi problemami dotychczasowych szkoleń było ich skomplikowanie ze względu na dokumentację lotniczą oraz rysunki techniczne. Czas szkolenia dla nowego pracownika wynosił trzy miesiące. Dodatkowo szkolenia opierały się głównie na wiedzy doświadczonych operatorów, a nie na instrukcjach pracy. W efekcie każdy szkolił inaczej, a przekazywana wiedza zależała od szkolącego. Co więcej, na otwierający się po pandemii rynek powróciła zwiększona rotacja między zakładami. Szczególnie dotkliwe jest to w naszej lokalizacji (Świebodzin w województwie lubuskim), na co wpływ mają bliskość granicy niemieckiej oraz mnogość dużych pracodawców w regionie. Te wyzwania stały się głównym motorem napędowym dla programu TWI, który miał pomóc im sprostać.
Kierunek podróży – cele stawiane przed programem TWI
Projekt wdrożenia TWI zaplanowano na rok. Zmaterializowaniem rozpoczęcia projektu był kontrakt sponsorski, jaki podpisaliśmy wraz z prezesem Recaro Polska. W kontrakcie uwzględniliśmy opis stanu obecnego, wskazując czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oraz mierzalne cele, będące priorytetem dla zarządu:
- redukcja błędów ludzkich powodujących złom o 25 proc.
- redukcja błędów ludzkich powodujących poprawki o 25 proc.
- redukcja nieprodukcyjnych godzin szkoleniowych o 30 proc.
Ponadto, dokument zawierał skład osobowy zespołu oraz częstotliwość spotkań. Kontrakt sponsorski był jednym z elementów przygotowujących naszą organizację do rozpoczęcia działań w obszarach produkcyjnych i drogowskazem, do którego zawsze odnosiliśmy się w ramach raportowania postępów.
Czym lecimy – specyfika procesów w Recaro
Branża lotnicza charakteryzuje się swoją specyfiką, m.in. wieloma aspektami prawnymi mającymi na celu wzrost bezpieczeństwa produktu – wiąże się to ze znaczną dodatkową dokumentacją. Dlatego, pracujące na linii osoby sięgają do wielu dokumentów, w tym rysunków technicznych, aby wykonać swoje zadania. To sprawia, że pracownik musi posiadać szeroką wiedzę w zakresie wykonywanej pracy, ale także w zakresie czytania dokumentacji. Czas wykonywania operacji wynosi 7–20 minut, w zależności od poziomu skomplikowania wyrobu. Każda linia lotnicza, dla której produkujemy wyroby, ma specyficzne wymogi, co sprawia, że zmagamy się z dużą wielowariantowością produkcji. Nawet w zakresie jednej linii lotniczej i jednego samolotu wykonujemy kilka różnych zestawów foteli. Standaryzacja pracy była konieczna, aby skutecznie wdrażać nowych pracowników w tej złożonej produkcji. W pierwszej fazie drogi z TWI wybraliśmy obszary pilotażowe dla każdego wydziału w fabryce – dla montażu, pakownia, szwalni, obsługi maszyn, magazynu (wejście towaru).
Harmonogram działań – implementacja standaryzacji pracy
Wdrożenie TWI rozpoczęliśmy od cyklu szkoleń informacyjnych obejmujących każdy szczebel firmy. Kluczowym elementem okazała się faza przygotowania zmiany, która zawierała m.in.:
- kontrakt sponsorski
- analizę stanu obecnego
- wybór obszaru pilotażowego
- określenie mierników wdrożenia
- powołanie zespołu wdrożeniowego
- powołanie ambasadorów zmian wśród pracowników bezpośrednio produkcyjnych oraz liderów
Takie ułożenie projektu pozwoliło nam przyśpieszyć działania oraz zadbać o komunikację, której celem było obniżenie oporu wobec zmiany.
Przygotowanie instruktorów TWI
W kolejnej fazie projektu, przy udziale m.in. działu HR, wyselekcjonowaliśmy przyszłych instruktorów TWI. Każdy kandydat na instruktora przeszedł czterodniowe warsztaty TWI Instruowanie pracowników oraz TWI Relacje z Pracownikami, a także brał udział w certyfikacji instruktorskiej. Dzięki tej ostatniej potwierdziliśmy umiejętności w zakresie tworzenia instrukcji pracy oraz Instruowanie zgodnie z metodą TWI.
Proces certyfikacji i tworzenie instrukcji TWI
W ramach procesu certyfikacji rozpoczęliśmy również wspólną pracę nad wdrożeniem. Zaczęły powstawać instrukcje TWI oraz odbywały się próbne szkolenia według zmienionej metodyki. W ramach projektu TWI powstało centrum szkoleniowe przy produkcji, gdzie nowi pracownicy stawiają pierwsze kroki w naszym zakładzie. Ustalone zostały również cykliczne spotkania z instruktorami i brygadzistami, na których to spotkaniach rozwiązywaliśmy pojawiające się problemy oraz planowaliśmy szkolenia. Standaryzacja pracy była kluczowym elementem tego etapu, aby zapewnić spójność i jakość przekazywanej wiedzy.
Zmiany w matrycy kwalifikacji pracowników
Kolejnym etapem w rozwoju TWI były zmiany w matrycy kwalifikacji pracowników. Dotychczasowe podejście do podziału umiejętności oraz czasów szkoleniowych nie miało racji bytu. Naturalną konsekwencją zmian w matrycy były zmiany w ścieżce kariery pracowniczej. Chodziło o dopasowanie umiejętności, które obecnie uzyskuje pracownik w związku z czynnościami i instrukcjami TWI. Nowe podziały pracy zmieniły sekwencje kroków pracy oraz zmiany w systemie podziału i przydzielania czynności pracy przez brygadzistę. Ze względu na to, że posiadamy system paperless (oprogramowanie agregujące dokumentację produkcyjną), a większość czynności, które wykonuje pracownik, jest odznaczana w elektronicznym systemie nadzoru nad czynnościami pracy, trzeba było i tutaj dokonać dopasowania do instrukcji TWI.
Równolegle z projektem TWI prowadziliśmy optymalizację stanowisk pracy. Oba projekty bardzo dobrze współgrały, ponieważ to, co zostało wypracowane w ramach optymalizacji, od razu implementowaliśmy w standardach opisujących pracę według TWI. Co więcej, standaryzacja pracy stała się naturalnym fundamentem, który pomógł w efektywnym wdrażaniu nowych pracowników i usprawnieniu procesów operacyjnych. Dzięki temu, że po optymalizacji praca diametralnie się zmieniała, nie było większych oporów doświadczonych pracowników wobec instruktaży na ich stanowiskach, gdyż świadomi zmian, musieli dostosować swoją wiedzę do nowego sposobu pracy.
Rozwój
Obecnie jesteśmy na etapie ustabilizowanego procesu szkoleniowego, m.in. przez to, że pracujemy z instruktorami oraz planami szkoleniowymi na bazie miesięcznych raportów rozliczania szkoleń. Badamy i monitorujemy efektywność oraz czasy szkoleniowe i już teraz widzimy ogromne postępy i skrócenie się czasu szkoleniowego o połowę. Na bieżąco standaryzujemy instrukcje TWI oraz stanowiska pracy po to, aby osiągnąć jeszcze lepsze rezultaty.
Przebieg transformacji w Recaro
Lądowania nie będzie – utrzymanie systemu
Samo wdrożenie TWI to dopiero początek drogi. Najtrudniejszym elementem jest utrzymanie systemu w dłuższej perspektywie czasowej. Bazując na naszym doświadczeniu, wyszczególniliśmy kilka elementów niezbędnych, by utrzymać zmianę:
- TWI CENTER – wydzielony obszar na produkcji, gdzie realizujemy wstępny onboarding produkcyjny oraz podstawowe instruktaże z kluczowych powtarzalnych operacji.
- System audytów nastawiony na wsparcie i doskonalenie: 5Q (dla pracownika po szkoleniu), 10Q (dla obszaru), 20Q (dla instruktora).
- Skill Matrix oparty na TWI.
- Kroki pracy z karty standaryzacji oparte na TWI.
- Miesięczne plany szkoleniowe wynikające z planu zatrudnienia.
- Cotygodniowe spotkania z instruktorami.
- Kontrola wskaźników (czas szkolenia, liczba powstałych instrukcji, liczba przeprowadzonych szkoleń zgodnie z TWI).
Czy leci z nami pilot – przewodzenie w zmianie
Kluczowym elementem zmiany są ludzie. To, w jaki sposób dobrany będzie zespół, ma olbrzymie znaczenie z punktu widzenia sukcesu wdrożenia. W naszej firmie liderem projektu była specjalistka ds. bezpieczeństwa. Członkami zespołu wdrożeniowego byli kierownicy, inżynierowie, liderzy zmianowi. Sponsorem zmiany był prezes zarządu Recaro Polska. Program TWI dotyka wielu obszarów w firmie, a umiejętności interpersonalne lidera projektu są motorem napędowym zmian. Zespół włożył dużo pracy w komunikację i budowanie świadomości potrzeby wdrożenia TWI w organizacji. Ta praca przełożyła się na pełne zrozumienie wyzwań, przed którymi stoi organizacja, oraz na zaangażowanie na rzecz TWI.
KTO JEST ZAANGAŻOWANY W PROGRAM TWI W RECARO
Turbulencje – wyzwania związane z implementacją standaryzacji pracy
Nie obyło się bez trudności, ponieważ po latach szkoleń według starej metody, w której nauczyciel tylko nadzorował pracownika, zmiana sposobu szkolenia spotkała się z oporem niektórych osób. Jednak standaryzacja pracy, dzięki wsparciu zarządu, została wdrożona pomimo początkowych trudności. Stosowaliśmy niekonwencjonalne metody, aby pokazać zaangażowanie dyrektora produkcji oraz prezesa. Cały zarząd Recaro podjął się próby przeszkolenia z danej operacji na linii produkcyjnej. Sukcesem okazała się próba, gdy zarząd Recaro poznał TWI w praktyce, pokazując tym samym swoje wsparcie wszystkim osobom w firmie.
Innym wyzwaniem jest utrzymanie i aktualizowanie instrukcji pracy, aby nadążały za zmianami w procesach i rzeczywiście służyły w trakcie instruktażu. Obecnie testujemy rozwiązania pozwalające na skuteczniejsze nadzorowanie i aktualizowanie dokumentów.
Jednym z większych wyzwań było również początkowe odosobnienie projektu optymalizacji stanowisk od TWI. Dopiero połączenie tych dwóch zagadnień pozwoliło na zbudowanie jednego spójnego systemu, skupiającego się na standaryzacji pracy i systemie szkoleń LMS.
Transformacja związana z TWI nie jest łatwa. Wymaga wysiłku i pracy u podstaw bezpośrednio przy stanowiskach, ale także pracy organizacyjnej oraz pełnego wsparcia po stronie najwyższej kadry kierowniczej. W naszym wypadku nie zabrakło tych elementów.
TWI w Recaro – wyniki i korzyści
TWI daje nam wymierne rezultaty:
- Zwiększenie efektywności procesu szkoleniowego, m.in. przez skrócenie czasu wdrażania pracownika na nowe stanowisko pracy i do nowej roli o 50 proc.
- Redukcję błędów ludzkich powodujących złom o 20 proc.
- Redukcję błędów ludzkich powodujących poprawki o 25 proc.
- Redukcję kosztów związanych ze szkoleniami o 20 proc.
- Polepszenie procesu szkoleń pracowników – mają oni większe umiejętności i świadomość pracy.
- Zwiększenie zdolności pracy na różnych stanowiskach.
- Zwiększenie liczby kandydatów do pracy w programie poleceń.
Ponadto zdecydowanie mniej „gasimy pożarów”, co sprawia, że możemy skupić się w pracy na rzeczach ważnych, ale nie pilnych, takich jak doskonalenie obecnych systemów. TWI w Recaro Polska stało się kluczowym elementem systemu zarządzania, pomagając w osiąganiu wyników i celów firmy.
Inżynier procesu w dziale przygotowania produkcji, w Recaro od 2 lat, członek zespołu projektowego TWI, certyfikowany trener TWI. Koordynuje codzienną pracę i wspiera instruktorów z obszaru montażu, szwalni oraz magazynu. Certyfikuje nowych instruktorów. Specjalizuje się w ciągłej optymalizacji procesu produkcyjnego, balansowaniu linii produkcyjnych, zakupach narzędzi i wdrażaniu sugestii pracowniczych.
Beata Waśko – pasjonatka BHP, Absolwentka SGSP w Warszawie oraz Wydziału Mechanicznego na UZ w Zielonej Górze, a także licznych kursów i szkoleń. Wyznaję zasadę, aby pracować zgodnie z własnym sumieniem, być otwartym ma człowieka i wszelkiego rodzaju nowości. Bezpieczeństwo i Higiena Pracy powinno być promowane i kojarzone z dobrymi rozwiązaniami przyjaznymi dla człowieka.
Praktyk programu Training Within Industry i Lean Management.
Wykłada na Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem kilku pozycji literaturowych poświęconych programowi TWI.
Obecnie pełni funkcję partnera zarządzającego w firmie LeanTrix, jak i master Trenera Na Europę. Dodatkowo zaangażowany jest w projekty takie eTWI System i Lean Community
Prowadził projekty między innymi dla: Lotte Wedel, Danone, Kompania Piwowarska, eobuwie.pl, Arvato, Whirlpool, B/S/H, Geberit, RECARO, Tenneco, Sumitomo Electric, Stadler, Vesuvius Poland
