Artykuły i Case Studies

TWI RELACJE Z PRACOWNIKAMI

TWI Relacje z Pracownikami – przy wdrażaniu TPM AM

by kmuller on 03/05/2021

Przewagę konkurencyjną buduje się poprzez współpracę pracowników we wszystkich działach i na wszystkich szczeblach organizacji. Niemniej jednak tam, gdzie są ludzie, tam spotkać też można konflikty. Szczególnie taka sytuacja jest widoczna w relacji między pracownikami UR a produkcją podczas wdrażania TPM AM (Autonomiczna Konserwacja). Artykuł ten pokazuje prostą i skuteczną metodę rozwiązywania problemów międzyludzkich, wykorzystując program TWI Relacje z Pracownikami. Metoda została użyta u jednego z naszych klientów, aby rozwiązać problemy, jakie pojawiły się przy wdrażaniu TPM AM.

METODA TWI RELACJE Z PRACOWNIKAMI

Metoda TWI Relacje z Pracownikami (załącznik 1) daje podstawy budowania i utrzymania dobrych relacji w miejscu pracy. Uczy, jak zapobiegać problemom oraz jak sobie z nimi radzić, kiedy się pojawią. Rozwiązywanie problemów z pracownikami wg programu TWI przebiega etapowo, w czterech krokach. Metoda prowadzi przez proces „krok po kroku”, co zapobiega pomijaniu ważnych etapów i przechodzenia bezpośrednio do rozwiązań. Większość konfliktów powstaje przez to, że pracownicy patrzą na problem wyłącznie ze swojej perspektywy. Łatwo wówczas podjąć decyzje, które nie tylko nie rozwiązują starych problemów, ale tworzą nowe. Zanim jednak nastąpi realizacja poszczególnych kroków, należy odpowiedzieć na kluczowe pytanie dotyczące celu, jaki chcemy osiągnąć. Cel powinien być precyzyjny, mierzalny i nastawiony na elementy, z jakich przełożeni są rozliczani. Czasami cel może być związany z kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI) ważnymi dla przełożonego, jednak zdarzają się sytuacje, gdzie cel jest „miękki”. Tak jak w sytuacji, kiedy za cel postawiono sobie, aby zaangażować operatorów i techników UR we wspólną pracę nad redukcją awaryjności maszyn poprzez działania TPM AM.

OPIS PROBLEMU – CASE STUDY

Konflikt pomiędzy działem produkcji a działem UR nasilił się od momentu wdrożenia systemu TPM AM. W firmie odbyło się szkolenie TPM przeprowadzone przez zewnętrzną firmę. Pracownicy otrzymali wiedzę, jak tworzyć standardy pracy, jak przygotować harmonogram przeglądów AM. Wykonano również czyszczenie maszyn, które wykazało liczne usterki. Po szkoleniu było jasne, że większość awarii to efekt zaniedbania maszyn. Pomimo szkoleń zewnętrznych przy wdrażaniu TPM AM relacje pomiędzy produkcją a UR znacząco się pogorszyły. Operatorzy narzekali na dodatkową pracę wychodzącą poza zakres ich obowiązków. Mechanicy niechętnie zgadzali się, aby operatorzy ingerowali w maszyny. Obawiali się, że ich niedostateczna wiedza przerodzi się w liczniejsze awarie. Atmosfera nie sprzyjała osiąganiu założeń TPM. Sytuacja w firmie była gorsza niż przed rozpoczęciem wdrażania TPM AM. Gorsza zarówno w wynikach produkcyjnych, jak i relacjach międzyludzkich. TPM AM stało się kością niezgody powodującą wiele starć między pracownikami. Sytuacja była tym bardziej problematyczna, że zarząd oczekiwał wyników. Taka sytuacja może mieć miejsce w wielu przedsiębiorstwach, które podjęły próby wdrażania TPM. Opis drogi analizy problemu przez pracowników tej firmy znajduje się w arkuszu rozwiązywania problemu – TWI (załącznik 2). Jest to realny przykład problemów międzyludzkich, który rozwiązany może zostać z wykorzystaniem TWI Relacje z Pracownikami.

1. ZDOBĄDŹ FAKTY

 Pierwszy krok wymaga dużej staranności, wnikliwości i obiektywizmu. Niestety często bywa lekceważony, a nawet pomijany przy rozwiązywaniu problemów ludzkich ich, co przekłada się na jak jakość decyzji. Realizując ten krok, powinniśmy przyjrzeć się danym z przeszłości, przeanalizować twarde i miękkie aspekty związane z funkcjonowaniem pracownika. Przykładem dla twardych danych są efektywność pracy, jakość, odpad produkcyjny, natomiast dla miękkich to zaangażowanie w pracę, relacje ze współpracownikami, nastawienie do otoczenia. W drugiej kolejności należy zastanowić się nad zasadami i zwyczajami, jakie występują w firmie w obliczu tego problemu. Najważniejszą jednak wskazówką jest przeprowadzenie rozmów z pracownikami, których sprawa dotyczy, najlepiej w ich otoczeniu. Dzięki temu  zbieramy wiedzę pozwalającą zrozumieć przyczyny i okoliczności problemu. Na samym końcu wypisujemy wszystkie te akcje, które zostały podjęte w ramach próby rozwiązania problemu. Sytuacja w naszym przypadku została opisana w arkuszu rozwiązywania problemu w kroku 1. Znaleźć tam można wszystkie te elementy, które udało się zdobyć podczas zbierania faktów, opinii i danych historycznych.

2. ROZWAŻ I ZDECYDUJ

Krok drugi metody TWI Relacje z Pracownikami skupia się na określeniu potencjalnych działań. W trakcie jego trwania realizuje się 4 wskazówki. Pierwsza z nich to wybór możliwych aktywności mających na celu zażegnanie konfliktu. Tworzy się listę propozycji, które poddane zostaną analizie. Druga wskazówka obliguje nas do wyboru tylko tych propozycji, które wynikają z faktów określonych w pierwszym kroku metody. Działania, które nie spełniają tego warunku, nie są brane pod uwagę w dalszych rozważaniach. Podobnie sprawa się ma z trzecią wskazówką, która mówi o tym, aby sprawdzić, czy działanie jest zgodne z normami i zasadami postępowania w naszej organizacji. Ostatni i kluczowy dla całego procesu etap to ocena wpływu proponowanych aktywności na osobę, na grupę – zespół, na proces oraz cel. Na podstawie tak przeprowadzonej analizy możemy wybrać właściwe wyjście z konfliktowej sytuacji. Podczas rozważań nad przykładem problemu w UR wpływ oceniany był w 6 kategoriach opisanych w arkuszu. Obejmował on wpływ na:

  • operatorów,
  • techników UR,
  • dział produkcji,
  • dział UR,
  • całą organizację,
  • cel.

Oceny dokonuje osoba wypełniająca arkusz. Dla przykładu przy 8 działaniu: przeprowadzenie instruktaży TWI IP proces oceny był następujący:

  • Wpływ na operatorów bardzo pozytywny z uwagi na zwiększenie ich kompetencji, mniejszą niechęć do wykonywania czynności po ich zrozumieniu.
  • Wpływ na mechaników pozytywny, ponieważ upewnią się, że operatorzy będą mogli skutecznie realizować działania AM.
  • Wpływ na produkcję negatywny, ponieważ czas przeznaczony na szkolenia nie zostanie wykorzystany dla dostarczania wartości.
  • Wpływ na dział UR negatywny również z uwagi na czas, który będzie trzeba poświęcić na przygotowanie standardów oraz instruktaże.
  • Wpływ na firmę i cel jest bardzo pozytywny, ponieważ w dłuższej perspektywie przełoży się to na wzrost dostępności maszyn i zaangażowania pracowników oraz zmniejszenie ilości awarii.

Autorzy:
Dr Bartosz Misiurek
Wiktor Wołoszczuk
Kamil Muller

Artykuł opublikowany w czasopiśmie Szef Utrzymania Ruchu | Styczeń-Luty 2020

kmullerTWI Relacje z Pracownikami – przy wdrażaniu TPM AM

Related Posts

Take a look at these posts