Lean HR to koncepcja, która coraz częściej pojawia się w rozmowach o nowoczesnym zarządzaniu ludźmi. Niestety, bywa ona błędnie interpretowana jako wdrażanie zasad Lean Management w dziale personalnym. W rzeczywistości Lean HR ma zupełnie inny cel – nie usprawnianie procesów kadrowych, lecz rozwijanie potencjału i kreatywności pracowników. Zrozumienie tej różnicy jest kluczowe, jeśli chcemy skutecznie budować kulturę ciągłego doskonalenia w całej organizacji.
Czym różni się Lean Management od Lean HR?
Lean Management (z ang. szczupłe zarządzanie), to sposób zarządzania przedsiębiorstwem zorientowany na redukcję zakłóceń (jap. Mura) z przepływu materiału i informacji, poprzez redukcję nadmiernego obciążenia (jap. Muri) i eliminację 7 podstawowych typów marnotrawstwa (jap. Muda), do których należą:
- zapasy,
- nadprodukcja,
- poprawianie braków i błędów,
- zbędne przetwarzanie,
- zbędne przemieszczanie materiału,
- nadmierny ruch,
- oczekiwanie
Coraz częściej jednak zwraca się uwagę na ósmy typ marnotrawstwa – utraconą kreatywność pracowników. To właśnie ona staje się głównym obszarem zainteresowania koncepcji Lean HR.
Celem Lean Management jest przede wszystkim wyszczuplanie procesów, aby skrócić czas przejścia (Lead Time) wyrobu lub usługi. Filozofię Lean można stosować zarówno w produkcji (Lean Manufacturing), jak i w procesach biurowych (Lean Office).
Lean HR natomiast koncentruje się na człowieku. Nie chodzi tu o stosowanie narzędzi Lean w dziale kadr – jak np. usprawnianie procesów rekrutacji czy eliminację błędów w dokumentacji. Takie działania to domena Lean Office. Lean HR to filozofia rozwijania zaangażowania, kompetencji i kreatywności pracowników, czyli walka z ósmym typem marnotrawstwa.
W wielu firmach kierownictwo koncentruje się głównie na usprawnianiu procesów technicznych i organizacyjnych, pomijając fakt, że ogromny potencjał do doskonalenia tkwi w ludziach. Tymczasem utracona kreatywność pracowników wpływa pośrednio na występowanie pozostałych siedmiu typów marnotrawstwa. Dlatego Lean HR ma na celu uwolnienie i rozwinięcie potencjału ludzkiego w organizacji.
Zarządzanie kompetencjami pracowników jako klucz w podejściu Lean HR
Lean HR opiera się na przekonaniu, że sukces jednostki przekłada się na sukces całej firmy. Albert Einstein zauważył kiedyś, że to właśnie wspieranie jednostek jest kluczowe dla rozwoju społeczeństwa i unikania stagnacji.
Z tego wynika, że w Lean HR najważniejsze jest zarządzanie kompetencjami każdego pracownika w sposób indywidualny.
Kompetencje można rozumieć jako połączenie trzech elementów:
-
wiedzy,
-
umiejętności,
-
odpowiedzialności.
Szkolenia rozwijają wiedzę – fundament kompetencji. Następnie dzięki praktyce zdobywana jest umiejętność, a samodzielne działanie prowadzi do odpowiedzialności.
Aby ten proces był możliwy do zaplanowania i monitorowania, Lean HR wykorzystuje Skill Matrix (z ang. macierz kompetencji).
To narzędzie przedstawia zestawienie pracowników w danym obszarze z wymaganymi kompetencjami – najczęściej związanymi z metodami i narzędziami Lean Management. Jednak macierz można stosować również w innych obszarach, np. w dziale HR, gdzie mogą się w niej znaleźć takie procesy, jak:
-
rekrutacja,
-
planowanie polityki kadrowej,
-
przygotowywanie dokumentów pracowniczych,
-
prowadzenie teczek zatrudnionych,
-
sporządzanie deklaracji (np. ZUS).
Macierz kompetencji w Lean HR
Macierz kompetencji w Lean HR
Rys. 1. Przykład Skill Matrix dla wdrażania metod i narzędzi należących do filozofii Lean Management.
Źródło: B. Misiurek, 2014, Metodyka standaryzacji autonomicznych procesów eksploatacyjnych zorientowana na poprawę efektywności maszyn zautomatyzowanych, Wrocław 2014, s. 284.
Kluczowym elementem macierzy kompetencji jest ocena poziomu umiejętności każdego pracownika przez jego przełożonego. Poziomy te są powiązane z cyklem PDCA (Plan-Do-Check-Act) autorstwa W. E. Deminga.
Tab.1. Wyjaśnienie znaczenia okręgów na Skill Matrix
| Poziom „kółka” | Wyjaśnienie |
| Jedna ćwiartka | Oznacza, że osoba posiada certyfikat (zaświadczenie) ukończenia szkolenia dotyczący danej metody lub narzędzia.
Potwierdza to, że dana osoba posiada wiedzę teoretyczną na ten temat i może podejmować działania praktyczne. |
| Dwie ćwiartki | Potwierdza praktykowanie przez tą osobę danej metody albo narzędzia w rzeczywistych warunkach pracy. |
| Trzy ćwiartki | Potwierdza, że osoba posiada licencję na praktyczne stosowanie danej metody albo narzędzia – w TWI jest to Instruktor TWI. |
| Cztery ćwiartki | To najwyższy poziom – Dyplom, który potwierdza, że dana osoba poza obszerną wiedzą praktyczną, potrafi prowadzić szkolenia z zakresu metod i narzędzi oraz służyć pomocą wszystkim pracownikom (jap. Sensei). W TWI jest to Trener TWI. |
Na Skill Matrix kolory mają kluczowe znaczenie. Kolor czerwony oznacza, że dany pracownik nie potrafi jeszcze praktycznie stosować danej metody lub narzędzia. Kolor zielony z kolei potwierdza, że potrafi to robić. Ocena odbywa się w systemie 0/1, co pozwala łatwo określić poziom kompetencji.
Przykład użycia Lean HR – system 5S
Dla przykładu – jeśli metodę System 5S potrafią w praktyce stosować dwie osoby: Dominika Adamska i Magdalena Kowalczyk, a cel dla danego obszaru wynosi siedem osób, to oznacza, że cel nie został jeszcze zrealizowany.
Największym wyzwaniem dla każdego pracownika jest przejście z poziomu dwóch ćwiartek na poziom trzech ćwiartek. W wielu firmach panuje przekonanie, że ukończenie szkolenia wystarczy, by pracownik potrafił samodzielnie stosować daną metodę. Z perspektywy Lean HR to błędne założenie – osoba po szkoleniu dopiero posiada „jedną ćwiartkę”, czyli wiedzę teoretyczną. Dopiero gdy zaczyna praktykować zdobytą wiedzę w rzeczywistych warunkach pracy, zdobywa „drugą ćwiartkę”.
Ten etap jest kluczowy, bo to właśnie w trakcie praktyki budowana jest świadomość działania – pracownik zaczyna rozumieć nie tylko jak stosować dane narzędzie, ale też dlaczego należy to robić w określony sposób.
Kiedy osiąga trzeci poziom, czyli uzyskuje licencję na stosowanie metody (trzy ćwiartki), staje się samodzielnym pracownikiem. Kolejny, najwyższy poziom – cztery ćwiartki – przysługuje osobom, które potrafią nie tylko stosować metody w praktyce, ale również uczyć i wspierać innych. To tzw. Sensei, czyli nauczyciel i mentor. Tak jak to działa w programie TWI.
Ważne jest, że nie każdy pracownik musi dążyć do tego poziomu. W praktyce wystarczy, że w danym obszarze na około 70 pracowników przypada jeden Sensei, który może wspierać pozostałych w rozwoju i doskonaleniu kompetencji. Zarówno osoba z trzema, jak i z czterema ćwiartkami na Skill Matrix otrzymuje ocenę „1” – oznacza to, że potrafi w praktyce stosować daną metodę lub narzędzie.
Jak działa Skill Matrix w praktyce?
Proces rozwoju kompetencji można porównać do nauki jazdy samochodem.
-
Uczestnik szkolenia teoretycznego ma „jedną ćwiartkę”.
-
W trakcie jazdy z instruktorem zdobywa „dwie ćwiartki”.
-
Po zdanym egzaminie i uzyskaniu prawa jazdy – „trzy ćwiartki”.
-
Gdy zostanie instruktorem, uzyskuje „cztery ćwiartki”.
W firmach jednak często pomija się etap praktyki – oczekując od pracowników, że po szkoleniu od razu będą działać samodzielnie. Efekt jest łatwy do przewidzenia: błędy, spadek efektywności, a czasem wypadki.
To tak, jakby początkującemu kierowcy kazać samemu wsiąść do samochodu po wykładzie teoretycznym.
Dlatego Lean HR stawia pytanie o odpowiedzialność – czy winny jest pracownik, czy może kierownictwo, które nie zapewniło mu czasu i warunków do nauki w praktyce?
Podsumowanie
Lean HR to nie Lean w dziale HR.
To systemowe podejście do rozwoju pracowników, które pozwala każdemu z nich świadomie ocenić swoje kompetencje i zaplanować rozwój zawodowy. Dzięki temu organizacja eliminuje 8. rodzaj marnotrawstwa – utraconą kreatywność ludzi.
Napoleon Hill powiedział: „Wytyczony cel jest podstawą wszelkich osiągnięć, zarówno mniejszych, jak i większych. Nawet silny mężczyzna może zostać pokonany przez dziecko, które zdąża do celu.”
W Lean HR właśnie o to chodzi – o wyznaczanie i realizację indywidualnych celów rozwojowych, wspieranych przez narzędzia takie jak Skill Matrix.
Jak ujął to Peter Drucker: „Dajcie ludziom swobodę i możliwość działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością.”
Lean HR wspiera dokładnie to – świadomy, usystematyzowany rozwój ludzi, którzy stają się największą siłą organizacji.
Informacja o artykule:
Artykuł opublikowany 30 września 2015 w materiałach do Konferencji Mixer HR.
Jestem popularyzatorem Lean Management oraz programu Training Within Industry. Jestem praktykiem. Współtworzę wiele startupów. Od 2015 roku jestem CEO w Leantrix - czołowej firmie z zakresu konsultingu Lean w Polsce, która począwszy od 2024 roku organizuje jedną z największych konferencji poświęconych szczupłemu zarządzaniu w Polsce - Lean TWI Summit. Od 2019 roku jestem CEO w firmie Do Lean IT OU zarejestrowanej w Estonii, która tworzy software etwi.io używany przez kilkadziesiąt firm produkcyjnych i usługowych w Europie i USA.
