Przewagę konkurencyjną buduje się poprzez współpracę pracowników we wszystkich działach i na wszystkich szczeblach organizacji. Niemniej jednak tam, gdzie są ludzie, tam spotkać też można konflikty. Szczególnie taka sytuacja jest widoczna w relacji między pracownikami UR a produkcją podczas wdrażania TPM AM (Autonomiczna Konserwacja). Artykuł ten pokazuje prostą i skuteczną metodę rozwiązywania problemów międzyludzkich, wykorzystując program TWI Relacje z Pracownikami. Podejście te zostało użyte u jednego z naszych klientów, aby rozwiązać problemy, jakie pojawiły się przy wdrażaniu TPM AM.
TWI RELACJE Z PRACOWNIKAMI
Metoda TWI Relacje z Pracownikami daje podstawy budowania i utrzymania dobrych relacji w miejscu pracy. Uczy, jak zapobiegać problemom oraz jak sobie z nimi radzić, kiedy się pojawią. Rozwiązywanie problemów z pracownikami wg programu TWI przebiega etapowo, w czterech krokach. Metoda prowadzi przez proces „krok po kroku”, co zapobiega pomijaniu ważnych etapów i przechodzenia bezpośrednio do rozwiązań. Większość konfliktów powstaje przez to, że pracownicy patrzą na problem wyłącznie ze swojej perspektywy. Łatwo wówczas podjąć decyzje, które nie tylko nie rozwiązują starych problemów, ale tworzą nowe. Zanim jednak nastąpi realizacja poszczególnych kroków, należy odpowiedzieć na kluczowe pytanie dotyczące celu, jaki chcemy osiągnąć. Cel powinien być precyzyjny, mierzalny i nastawiony na elementy, z jakich przełożeni są rozliczani. Czasami cel może być związany z kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI) ważnymi dla przełożonego, jednak zdarzają się sytuacje, gdzie cel jest „miękki”. Tak jak w sytuacji, kiedy za cel postawiono sobie, aby zaangażować operatorów i techników UR we wspólną pracę nad redukcją awaryjności maszyn poprzez działania TPM AM.
OPIS PROBLEMU – CASE STUDY
Konflikt pomiędzy działem produkcji a działem UR nasilił się od momentu wdrożenia systemu TPM AM. W firmie odbyło się szkolenie TPM przeprowadzone przez zewnętrzną firmę. Pracownicy otrzymali wiedzę, jak tworzyć standardy pracy, jak przygotować harmonogram przeglądów AM. Wykonano również czyszczenie maszyn, które wykazało liczne usterki. Po szkoleniu było jasne, że większość awarii to efekt zaniedbania maszyn. Pomimo szkoleń zewnętrznych przy wdrażaniu TPM AM relacje pomiędzy produkcją a UR znacząco się pogorszyły. Operatorzy narzekali na dodatkową pracę wychodzącą poza zakres ich obowiązków. Mechanicy niechętnie zgadzali się, aby operatorzy ingerowali w maszyny. Obawiali się, że ich niedostateczna wiedza przerodzi się w liczniejsze awarie. Atmosfera nie sprzyjała osiąganiu założeń TPM. Sytuacja w firmie była gorsza niż przed rozpoczęciem wdrażania TPM AM. Gorsza zarówno w wynikach produkcyjnych, jak i relacjach międzyludzkich. TPM AM stało się kością niezgody powodującą wiele starć między pracownikami. Sytuacja była tym bardziej problematyczna, że zarząd oczekiwał wyników. Taka sytuacja może mieć miejsce w wielu przedsiębiorstwach, które podjęły próby wdrażania TPM. Opis drogi analizy problemu przez pracowników tej firmy znajduje się w arkuszu rozwiązywania problemu – TWI (załącznik 2). Jest to realny przykład problemów międzyludzkich, który rozwiązany może zostać z wykorzystaniem TWI Relacje z Pracownikami.
Karta TWI Relacje z Pracownikami
1. ZDOBĄDŹ FAKTY
Pierwszy krok wymaga dużej staranności, wnikliwości i obiektywizmu. Niestety często bywa lekceważony, a nawet pomijany przy rozwiązywaniu problemów ludzkich ich, co przekłada się na jak jakość decyzji. Realizując ten krok, powinniśmy przyjrzeć się danym z przeszłości, przeanalizować twarde i miękkie aspekty związane z funkcjonowaniem pracownika. Przykładem dla twardych danych są efektywność pracy, jakość, odpad produkcyjny, natomiast dla miękkich to zaangażowanie w pracę, relacje ze współpracownikami, nastawienie do otoczenia. W drugiej kolejności należy zastanowić się nad zasadami i zwyczajami, jakie występują w firmie w obliczu tego problemu. Najważniejszą jednak wskazówką jest przeprowadzenie rozmów z pracownikami, których sprawa dotyczy, najlepiej w ich otoczeniu. Dzięki temu zbieramy wiedzę pozwalającą zrozumieć przyczyny i okoliczności problemu. Na samym końcu wypisujemy wszystkie te akcje, które zostały podjęte w ramach próby rozwiązania problemu. Sytuacja w naszym przypadku została opisana w arkuszu rozwiązywania problemu w kroku 1. Znaleźć tam można wszystkie te elementy, które udało się zdobyć podczas zbierania faktów, opinii i danych historycznych.
2. ROZWAŻ I ZDECYDUJ
Krok drugi metody TWI Relacje z Pracownikami skupia się na określeniu potencjalnych działań. W trakcie jego trwania realizuje się 4 wskazówki. Pierwsza z nich to wybór możliwych aktywności mających na celu zażegnanie konfliktu. Tworzy się listę propozycji, które poddane zostaną analizie. Druga wskazówka obliguje nas do wyboru tylko tych propozycji, które wynikają z faktów określonych w pierwszym kroku metody. Działania, które nie spełniają tego warunku, nie są brane pod uwagę w dalszych rozważaniach. Podobnie sprawa się ma z trzecią wskazówką, która mówi o tym, aby sprawdzić, czy działanie jest zgodne z normami i zasadami postępowania w naszej organizacji. Ostatni i kluczowy dla całego procesu etap to ocena wpływu proponowanych aktywności na osobę, na grupę – zespół, na proces oraz cel. Na podstawie tak przeprowadzonej analizy możemy wybrać właściwe wyjście z konfliktowej sytuacji. Podczas rozważań nad przykładem problemu w UR wpływ oceniany był w 6 kategoriach opisanych w arkuszu. Obejmował on wpływ na:
- operatorów,
- techników UR,
- dział produkcji,
- dział UR,
- całą organizację,
- cel.
Oceny dokonuje osoba wypełniająca arkusz. Dla przykładu przy ósmym działaniu: przeprowadzenie instruktaży TWI IP proces oceny był następujący:
- OPERATORZY – bardzo pozytywny wpływ z uwagi na zwiększenie ich kompetencji, mniejszą niechęć do wykonywania czynności po ich zrozumieniu.
- MECHANICY – pozytywny wpływ, ponieważ upewnią się, że operatorzy będą mogli skutecznie realizować działania AM.
- PRODUKCJIA – negatywny wpływ, ponieważ czas przeznaczony na szkolenia nie zostanie wykorzystany dla dostarczania wartości.
- DZIAŁ UR – negatywny wpływ, również z uwagi na czas, który będzie trzeba poświęcić na przygotowanie standardów oraz instruktaże.
- FIRMA I CELE – bardzo pozytywny wpływ, ponieważ w dłuższej perspektywie przełoży się to na wzrost dostępności maszyn i zaangażowania pracowników oraz zmniejszenie ilości awarii.
Przy tym konkretnym działaniu, pomimo kilku negatywnych punktów, można zdecy- dować się na jego wdrożenie. Przemawia za nim więcej plusów niż minusów.
3. PODEJMIJ DZIAŁANIE
Podejmij działanie to dopiero trzeci krok w metodzie TWI relacje z pracownikami. W przypadku standardowego podejścia to właśnie podejmowanie działań zaj- muje pierwszą pozycję na liście rzeczy do zrobienia w obliczu konfliktu. Kiedy już wybraliśmy zadania, musimy postawić sobie trzy pytania. Pierwsze z nich to: „Czy poradzimy sobie z tym problemem sami?”. Należy na tym etapie zweryfiko- wać własne kompetencje. Drugie pytanie to: „Czy potrzebujesz wsparcia?”. Jeśli rozwiązanie tego konfliktu wychodzi poza kompetencje przełożonego, musi on zwrócić się o pomoc do innych osób. Często są to osoby z innych działów w fir- mie, np. Lean. Trzecie pytanie brzmi: „Czy powinienem zwrócić się z tym do swojego kierownika?” Zdarzają się takie sytuacje, w których przełożony nie ma wystarczają- cych uprawnień i odpowiedzialności, aby podjąć wybrane działanie. Przykładem może być zwolnienie pracownika. Aby tego dokonać, często należy zwrócić się do osoby wyżej usytuowanej w strukturach organizacji. Ostatnim elementem jest dokładne zaplanowanie działań w czasie, co warunkuje wdrożenie działań zarad- czych i skuteczne rozwiązanie problemu.
4. SPRAWDŹ REZULTATY
Ostatni krok metody polega na przyglą- daniu się rezultatom i korygowaniu ich podczas wdrażania. Korekcje te powinny być wynikiem danych, jakie będziemy
zbierać, by zweryfikować, czy udało nam się osiągnąć cel. Wskazówkami, które są pomocą dla przełożonego w momencie oceny rezultatów, jest ustalenie, jak szybko jesteśmy w stanie poznać rezultaty oraz jak często powinniśmy je sprawdzać. Klu- czową aktywnością jest obserwacja zmian na produkcji w kontekście nastawienia pracowników do pracy, relacji między nimi oraz wskaźników.
PODSTAWY DOBRYCH RELACJI
Sytuacja opisana powyżej odwołuje się do reakcji jaką powinien podjąć prze- łożony w obliczu problemu i jest to tak naprawdę leczenie skutków. Niezmier- nie istotnym elementem w TWI Relacje z Pracownikami jest profilaktyka. Każdy problem w stosunkach międzyludzkich ma swoje znamiona w decyzjach jakie są podejmowane wcześniej. Na ogół z prob- lemem walczymy dopiero w momencie, w którym dochodzi do konfrontacji, co sprawia, że rozwiązanie jest znacząco trudniejsze. TWI Relacje z Pracownikami uczy podstawowych zasad, których sto- sowanie zapobiega problemom. Reguły te mogą wydać się trywialne i znajome każdej osobie, jednak to nie znajomość, a ich stosowanie daje rezultat. Pierwsza z nich to „Informuj każdego pracownika jak sobie radzi”. Niezależnie czy podwładny pracuje poprawnie czy też popełnia błędy, musimy dawać feedback. Jest to istotne, ponieważ jasno określamy nasze oczeki- wania, a pracownik wie nad czym powi- nien popracować oraz co może poprawić. Druga zasada mówi: „Pochwal pracownika, kiedy dobrze wykonuje swoje obowiązki”. Pochwała powinna dotyczyć ponadprze- ciętnego zaangażowania i pojawić od
razu po tym jak przełożony dostrzeże zachowanie. Kolejną regułą dobrych relacji jest: „Mów ludziom o zmianach, które ich dotyczą”. Człowiek z natury jest niechętny do zmian tym bardziej do takich, które narzucane są mu odgór- nie. Dlatego przed ich wprowadzeniem obowiązkiem przełożonego jest poinfor- mowanie podwładnych o zmianach. Jeśli chcemy sprawić by pracownicy chętniej zaakceptowali zmiany, warto ich w te zmiany zaangażować. Ostatnią podstawą dobrych relacji jest: Jak najlepiej wyko- rzystuj umiejętności swoich pracowników. Należy starać się, aby pracownicy praco- wali na stanowiskach odpowiadających im kompetencjom, zmniejszamy w ten sposób ryzyko rotacji i nie stajemy na drodze rozwoju pracownika. Wszystkie te reguły kierowane powinny być maksymom TWI Relacje z pracownikami która głosi: Ludzie muszą być traktowani indywidualnie.
PODSUMOWANIE
Metoda TWI Relacje z Pracownikami, pomimo że powstała wiele lat temu, w trak- cie II wojny światowej, nadal jest sku- teczna i chętnie stosowana przez liderów i przełożonych. Jej cztery kroki pozwalają przeanalizować problem i doszukać się właściwych pomysłów na rozwiązanie konfliktu. Zapobiegają skakaniu do roz- wiązań, co jest nieocenionym plusem, bo wstrzymuje przełożonych w podejmo- waniu pochopnych decyzji pod wpływem emocji. Największą trudnością jest jednak wyrobienie nawyku stosowania tej metody. Jednak jeśli już takie nawyki zostaną zbudowane, bardzo szybko i skutecznie organizacje będą w stanie radzić sobie z każdym problemem natury ludzkiej.
Autorzy:
Dr Bartosz Misiurek
Wiktor Wołoszczuk
Kamil Müller
Artykuł opublikowany w czasopiśmie Szef Utrzymania Ruchu | Styczeń-Luty 2020
Praktyk programu Training Within Industry i Lean Management.
Wykłada na Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem kilku pozycji literaturowych poświęconych programowi TWI.
Obecnie pełni funkcję partnera zarządzającego w firmie LeanTrix, jak i master Trenera Na Europę. Dodatkowo zaangażowany jest w projekty takie eTWI System i Lean Community
Prowadził projekty między innymi dla: Lotte Wedel, Danone, Kompania Piwowarska, eobuwie.pl, Arvato, Whirlpool, B/S/H, Geberit, RECARO, Tenneco, Sumitomo Electric, Stadler, Vesuvius Poland
