Filozofia Lean to klucz do sukcesu firmy. Jej wdrożenie wymaga zaangażowania wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie – od szeregowego operatora, do prezesa firmy. Jest to trudne wyzwanie, bo związane jest z budowaniem świadomości na każdym szczeblu organizacji. Jak wzbudzić chęć pracowników do zmian? Jak sprawić, aby sami chcieli stosować narzędzia i metody Lean? Jak zarządzać ich kompetencjami w Lean? Naucz się rozwijać ludzi, a oni w zamian poprawią konkurencyjność Twojej firmy!
Filozofia Lean Management (z ang. szczupłe zarządzanie) stanowi obecnie najpopularniejsze podejście do zarządzania przedsiębiorstwami na świecie. Pierwszy raz określenie Lean zostało użyte na początku lat 90. Jako Lean Manufacturing opisano wówczas system produkcyjny Toyoty (ang. Toyota Production System – TPS). TPS uznawany jest za czołowy system zarządzania przedsiębiorstwem na świecie. Do dnia dzisiejszego stanowi wzorzec, do którego dąży wiele firm nie tylko z sektora produkcyjnego, ale również usługowego. Nie dzieje się to przypadkowo, ponieważ stosując filozofię Lean można odnieść wiele korzyści związanych z :
- poprawą jakości,
- minimalizacją kosztów,
- minimalizacją czasu przejścia (ang. Lead Time),
- poprawą bezpieczeństwa,
- poprawą ergonomii pracy.
Lean to filozofia zarządzania, w której kluczowe jest maksymalne wykorzystanie posiadanych obecnie zasobów i eliminacja wszelkiego marnotrawstwa (jap. Muda) z procesów. Efektywne stosowanie Lean wymaga wdrożenia poszczególnych metod i narzędzi, które do tej filozofii przynależą. Wybór poszczególnych metod zależny jest od problemów, z jakimi dana organizacja się boryka. Dla przykładu, kiedy firma ma problemy z opóźnioną realizacją zleceń sprzedażowych, to wówczas stosowne jest zastosowanie Raportów A3 , jako metody rozwiązywania problemów. Natomiast, jeżeli firma produkcyjna ma problem ze zbyt długim czasem przezbrojeń maszyn, to wówczas pomocne będzie wdrożenie metody SMED (ang. Single-Minute Exchange of Die), która zorientowana jest na skracanie tego czasu. Siła filozofii Lean tkwi w tym, że na każdy problem organizacji ma ona przygotowaną odpowiedź w postaci metod i narzędzi, które razem tworzą system zarządzania firmą. Największym wyzwaniem przy wdrażaniu filozofii Lean jest zaangażowanie w działanie wedle niej wszystkich pracowników w firmie. Bez tego skuteczna implementacja po prostu się nie uda. Najbogatszy człowiek w historii ludzkości, John Davison Rockefeller, powiedział kiedyś : „Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.” Ta umiejętność związana jest z angażowaniem i motywowaniem pracowników, które to wzmacnia się poprzez budowanie ich świadomości.
Czym jest świadomość?
Świadomość to optymalny stan pobudzenia centralnego systemu nerwowego, w którym procesy nerwowe i uczenia się zachowują swój twórczy charakter . Definicja ta jest bardzo skomplikowana. W praktyce świadomość oznacza, że człowiek wie dlaczego coś robi. Kiedy mówisz małemu dziecku, aby nie dotykało gorącego piekarnika to wcale nie budujesz w nim świadomości. Dlaczego? Bo dziecko pomimo tego pójdzie i dotknie piekarnik. Wówczas dowie się dlaczego nie powinno tego robić. Ludzie uczą się przez doświadczenia i zrozumienie przyczyn. Dlatego zamiast mówić ludziom jak mają coś robić, powiedz im dlaczego mają to robić. Kiedy zrozumieją dlaczego mają coś robić, to wówczas sami przyjdą i zapytają jak to zrobić. Ta zasada dokładnie działa w przypadku szkoleń pracowników z narzędzi i metod należących do filozofii Lean. Kiedy przebrniesz przez gąszcz ofert szkoleniowych i w końcu wyślesz pracownika na szkolenie z danej metody, to chcesz, aby na szkoleniu dowiedział się czegoś nowego, a potem to użył w swoim środowisku pracy. Niestety, nic z tego nie wyjdzie. Zakończy się to fiaskiem. Na szkoleniu osoba dowie się wyłącznie jak coś zrobić, a potem z braku czasu i świadomości zapomni zdobytą wiedzę. Bo niestety najczęściej szkolenie kończy się w momencie wyjścia z sali szkoleniowej a przecież to stosowanie zdobytej wiedzy w praktyce pod czujnym okiem trenera jest kluczem do sukcesu. Dlatego to już przed szkoleniem dana osoba powinna mieć skonkretyzowane dlaczego ma iść na konkretne szkolenie. Można to uzyskać poprzez podanie jej celu, bazując na jej potrzebach co do rozwijanych umiejętności. Dla przykładu, celem dla pracownika może być skrócenie czasu przezbrojenia maszyny z 40 minut do 30 minut w przeciągu miesiąca. Przychodząc z takim celem na szkolenie SMED dany pracownik będzie skupiony na poznaniu metody, która ma mu pomóc ten cel osiągnąć. Wydaje się to proste i logiczne. Jednak nie jest! Z naszych doświadczeń płynących z przeszkolenia ponad 10 tys. osób wynika, że zaledwie około 5 proc. z nich przychodziło na szkolenie z jasno ustalonym celem. Blisko połowa ze wszystkich osób, które przeszkoliliśmy, przychodząc na szkolenie nie wiedziała, o czym ono będzie albo znała je głównie z opisu! W takiej sytuacji budowanie zaangażowania u pracowników jest niemożliwie. A to ludzie są kluczem przy wdrożeniu filozofii Lean (patrz grafika: „Ludzie jako kluczowy element przy wdrażaniu filozofii Lean”).
Ludzie jako kluczowy element przy wdrażaniu filozofii Lean (w proc.)
Źródło: M. Piątkowski, Zalecenia szkoleniowe przy wdrażaniu Lean, X Konferencja Lean Management, Wrocław 2010.
Poprawne podejście przy wdrażaniu filozofii Lean sprowadza się przede wszystkim do angażowania ludzi, a nie wdrażania poszczególnych narzędzi z osobna. Często jednak najwyższe kierownictwo w firmach narzuca swoim pracownikom wdrożenie poszczególnych narzędzi i metod (mówi jak to robić), a ludzie nie chcą ich stosować (nie wiedzą dlaczego to robić). Kiedy skupisz się na budowaniu świadomości u swoich pracowników stawiając im jasne cele i uzasadniając je (powiesz im dlaczego to ważne), to oni sami dobiorą odpowiednie narzędzia i metody Lean, które im te cele pomogą osiągnąć (znajdą rozwiązanie jak to zrobić). Pamiętaj, że obrócenie wektora w tej sytuacji to klucz do budowania zaangażowania pracowników. Nigdy nie wysyłaj pracowników na szkolenie, kiedy nie mają jasno ustalonych celów. Jak powiedział Napoleon Hill[1]: „Wytyczony cel jest podstawą wszelkich osiągnięć, zarówno mniejszych, jak i większych. Nawet silny mężczyzna może zostać pokonany przez dziecko, które zdąża do celu.”
Praktyka jako klucz do świadomego używania metod i narzędzi Lean
Szkolenia są ważną częścią budowania świadomości. Niestety samo ukończenie szkolenia nie wiąże się z praktyczną umiejętnością stosowania metod i narzędzi Lean. Do tego potrzebna jest praktyka. Kluczowe staje się ciągłe wsparcie trenera w procesie wdrożenia zdobytej wiedzy w praktyce, bazujące na wspólnej wymianie doświadczeń oraz audytach. Firmy szkoleniowe zazwyczaj certyfikują pracowników na trzech poziomach:
- Certyfikat ukończenia szkolenia – dokument potwierdzający, że osoba dowiedziała się, czym dana metoda jest i może podejmować działania praktyczne.
- Licencja – określa, że dana osoba ma umiejętności w stosowaniu konkretnych metod i narzędzi Lean.
- Dyplom – zaświadcza, że odbiorca potrafi prowadzić szkolenia z zakresu Lean oraz służyć pomocą wszystkim pracownikom (Sensei).
Na rysunku „Poziomy certyfikowania a cykl Deminga” przedstawiono poprzez cykl Deminga trzy poziomy certyfikowania umiejętności w stosowaniu narzędzi i metod Lean.
Legenda: czerwona linia obrazuje moment, w którym można uznać, że wśród uczestników szkoleń z metodologii Lean rodzi się umiejętność świadomego stosowania wybranej metody Lean. Następuje to dopiero w ćwiartce trzeciej i czwartej koła.
Źródło: Opracowanie własne.
Pomiędzy certyfikowaniem a licencjonowaniem znajduje się obszar praktykowania metod. Często, kiedy firmy szkoleniowe proszone są o przeprowadzenie szkolenia, od najwyższego kierownictwa dostają cel zbudowania świadomości i zaangażowania pracowników. Ten cel nie jest możliwy do zrealizowania! Świadomość ludzi buduje się dopiero od momentu licencjonowania. Po szkoleniu wśród ludzi może wzbudzić się wyłącznie euforia i chęć do stosowania metod i narzędzi Lean. Ale świadomość rodzi się, kiedy coś praktykujemy. Dlatego filozofia Lean najczęściej umiera w firmach właśnie podczas fazy praktykowania. A dzieje się to zazwyczaj przez to, że ludzie nie mają ustalonych celów przed szkoleniami oraz nie mają wyznaczonych ram czasowych, aby te cele realizować, a kontakt z trenerem jest zwykle utrudniony. Najtrudniejszy moment przy angażowaniu pracowników to właśnie praktykowanie. Nie poddawaj się na tym etapie, bo cała euforia po przeprowadzonym szkoleniu po prostu umrze śmiercią naturalną.
Zarządzanie kompetencjami w stosowaniu metod i narzędzi Lean
Zarządzanie pracownikami to ustalenie im celów, a następnie weryfikowanie ich realizowania. Podobnie jest z kompetencjami. Nieprzypadkowo na rysunku „Poziomy certyfikowania a cykl Deminga” dodana została gruba czerwona linia. Oddziela ona ćwiartki 1. i 2. od ćwiartek 3. i 4. Po szkoleniu oraz podczas praktykowania metod Lean dana osoba nie potrafi jeszcze stosować danej metody świadomie. Dopiero uczy się jak to robić. Zdobycie certyfikatu albo dyplomu oznacza, że dana osoba umie świadomie stosować wybraną metodę Lean. Ten podział jest kluczowy w zarządzaniu kompetencjami pracowników oraz planowaniu najlepiej dopasowanych szkoleń. Doskonałym narzędziem wspierającym ten proces jest macierz kompetencji (ang. skill matrix). Tabela „Macierz kompetencji do zarządzania umiejętnościami w stosowaniu metod i narzędzi Lean” przedstawia przykład takie macierzy na wybranym obszarze produkcyjnym.
Legenda: kolor zielony oznacza, że w danej metodzie osiągnięto zakładany cel, czerwony zaś, że cel nie został osiągnięty.
Źródło: Misiurek B., Metodyka standaryzacji autonomicznych procesów eksploatacyjnych zorientowana na poprawę efektywności maszyn zautomatyzowanych, Wrocław 2014, s. 284.
Na macierzy kompetencji znajdują się zdefiniowane i wymagane kompetencje w zakresie metod Lean oraz pracownicy, którzy pracują w danym obszarze. Poprzez cykl Deminga oznaczone są ich umiejętności w stosowaniu poszczególnych metod. Nie jest wymagane, aby wszyscy pracownicy znali wszystkie metody. To co jest ważne na macierzy kompetencji, to określenie wymaganej liczby przeszkolonych pracowników (cel). Dla przykładu system SMED ma określony cel w liczbie sześciu pracowników, którzy powinni umieć stosować tą metodę świadomie. Obecnie jednak umiejętności w tej metodzie posiada jeden pracownik – Dominika Adamska. Dlatego w miesiącu czerwcu cel nie został osiągnięty, stąd oznaczony jest na czerwono.
To właśnie zestawienie obecnych kompetencji pracowników z ustalonym celem dla danej metody powinno być podstawą planowania szkoleń pracowników. Cele szkoleniowe dla każdego z nich zostały ustalone w oddzielnej kolumnie. Czas na pełne zrealizowanie tych celów ustalono na grudzień 2015 r.
Warto pamiętać, że świadomość ludzi w stosowaniu narzędzi i metod Lean uzyskuje się wyłącznie wtedy, kiedy stają się oni praktykami i trenerami (Sensei). Jak powiedział Albert Einstein : „Każdy głupi może wiedzieć. Sedno to zrozumieć.”
Złote zasady przy budowaniu zaangażowania pracowników
Bez zaangażowania pracowników nie wdroży się filozofii Lean. To pewne. Dlatego należy skupić się na ludziach. Rozwijać ich. To sedno systemu Toyota Production System. Należy kierować się trzema złotymi zasadami.
Złote zasady zaangażowania przy wdrożeniu metod Lean:
- Szkól ludzi z narzędzi i metod Lean – to fundament pod budowanie zaangażowania.
- Angażuj pracowników w codzienne praktykowanie metod Lean – to podstawa budowania świadomości.
- Audytuj postępy w pracy – to klucz do utrzymania zmian. Pamiętaj jednak, że audytowanie to nie kontrola! To szansa na dostrzeżenie problemów i doskonalenie procesów.
Kluczem jest zarządzanie kompetencjami pracowników. Wyznaczenie im jasnych celów przed szkoleniem to podstawa. Dobór najlepszych firm szkoleniowych na rynku, które w praktyczny sposób przekażą wiedzę pracownikom jest również ważnym aspektem. Jednak najważniejsze to umożliwienie praktykowania metod i narzędzi Lean w codziennych obowiązkach w pracy. Tak, aby kultura Lean wbudowała się w organizację. Guru w zarządzaniu, Peter Drucker, powiedział kiedyś : „Dajcie ludziom swobodę i możliwość działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością.” Filozofia Lean wspomaga kreatywność pracowników, firma musi dać swoim ludziom na to „tylko” czas.
Autorzy: Dr inż. Bartosz Misiurek, Maciej Misiurek
Artykuł opublikowany w magazynie Personel Plus (luty 2016)
Jestem popularyzatorem Lean Management oraz programu Training Within Industry. Jestem praktykiem. Współtworzę wiele startupów. Od 2015 roku jestem CEO w Leantrix - czołowej firmie z zakresu konsultingu Lean w Polsce, która począwszy od 2024 roku organizuje jedną z największych konferencji poświęconych szczupłemu zarządzaniu w Polsce - Lean TWI Summit. Od 2019 roku jestem CEO w firmie Do Lean IT OU zarejestrowanej w Estonii, która tworzy software etwi.io używany przez kilkadziesiąt firm produkcyjnych i usługowych w Europie i USA.
