TOC w drukarni Edica · Case study
Wdrożenie TOC w drukarni Edica zmieniło sposób zarządzania zleceniami, zdolnością produkcyjną i decyzjami między działami. Zamiast poprawiać każdy obszar osobno, organizacja skoncentrowała się na przepływie całego systemu, ochronie terminów oraz przerobie generowanym przez godzinę pracy.
Wdrożenie TOC w drukarni Edica: punkt wyjścia
Drukarnia działa w środowisku o dużej zmienności. Sezonowość, różne nakłady, szeroki miks produktów i częste zmiany kolejności zleceń sprawiają, że obciążenie procesu nie rozkłada się równomiernie. Ograniczenie może przemieszczać się pomiędzy operacjami, a lokalnie dobrze wykorzystana maszyna nie musi poprawiać wyniku całego systemu.
W punkcie wyjścia część zamówień była zagrożona przez zbyt długi akceptowalny termin realizacji. Jednocześnie poszczególne funkcje posługiwały się własnymi miarami: sprzedaż patrzyła na wartość zamówienia, planowanie na obciążenie, produkcja na wykorzystanie zasobów, a finanse na koszty. Brakowało jednego kryterium pozwalającego szybko ocenić, które zlecenie najlepiej wspiera wynik firmy.
Pozorny wybór
Albo obniżać koszt pracy i pilnować lokalnej efektywności, albo utrzymywać sprzedaż, elastyczność oraz terminowość przy dostępnych zasobach.
Pytanie TOC
Jak podporządkować decyzje jednemu celowi systemu, wykorzystać istniejącą zdolność produkcyjną i zwiększać przerób bez przenoszenia problemu do kolejnego działu?
Od lokalnych problemów do obrazu całego systemu
Zmiana rozpoczęła się od diagnozy przyczynowo-skutkowej. Drzewo Stanu Obecnego pomogło połączyć pozornie oddzielne objawy: utracone zamówienia, trudności z obietnicą terminu, opóźnione decyzje, „wędrujące” ograniczenia i spory o opłacalność zleceń. Chmura Konfliktu pozwoliła natomiast nazwać założenia stojące za presją kosztową oraz potrzebą ochrony sprzedaży i przepływu.
Najważniejszy wniosek był prosty: firma nie potrzebowała maksymalnego wykorzystania każdego zasobu. Potrzebowała systemu, który zwiększa prawdopodobieństwo realizacji celu całej organizacji. Więcej o tej logice przeczytasz w materiale czym jest TOC – Teoria Ograniczeń oraz na stronie Goldratt Consulting.
Cztery elementy wdrożenia
S-DBR: prostsze sterowanie przepływem
Uproszczony Drum–Buffer–Rope nie wymaga maksymalnego obciążania każdej operacji. Chroni termin realizacji za pomocą bufora czasu i kieruje uwagę tam, gdzie rośnie ryzyko dla całego zlecenia.
Jeden język dla sprzedaży, planowania, produkcji i finansów
Dużą częścią zmiany nie było samo narzędzie planistyczne, lecz uzgodnienie sposobu podejmowania decyzji. Każda funkcja zachowała swoją odpowiedzialność, ale zaczęła korzystać z miar, które prowadzą do wspólnego celu.
Efekty TOC w Edica — wyniki bez ujawniania danych firmy
Prezentacja pokazuje wieloletnie, 12-miesięczne wskaźniki kroczące. Aby zachować poufność, punkt odniesienia przyjmujemy jako indeks 100 i pokazujemy wyłącznie względną zmianę do ostatniego okresu objętego analizą.
| Wskaźnik | Punkt odniesienia | Ostatni okres |
|---|---|---|
| Przerób na godzinę pracy | 100 | 137 |
| Przychód na godzinę pracy | 100 | 134 |
W trakcie obserwacji oba wskaźniki osiągały również wyższe wartości okresowe. Ważniejsza od pojedynczego maksimum jest jednak trwałość zmiany: po niemal pięciu latach wskaźniki pozostawały wyraźnie powyżej punktu odniesienia.
- Decyzje o zleceniach zaczęto łączyć z dostępną zdolnością produkcyjną i przerobem.
- Bufor czasu dał wspólny, operacyjny sygnał ryzyka dla terminów.
- Sprzedaż, planowanie, produkcja i finanse otrzymały spójne kryteria oceny wariantów.
- Uwaga menedżerska przesunęła się z lokalnej efektywności na ograniczenie i przepływ całego systemu.
Co inne firmy produkcyjne mogą wziąć z tego case study?
- Zmienność nie jest wyjątkiem. System powinien być zaprojektowany tak, aby ją widzieć i wykorzystywać bufor do ustalania priorytetów.
- Lokalna efektywność może pogarszać przepływ. Więcej pracy w toku i pełne obciążenie wszystkich zasobów nie oznaczają lepszego wyniku firmy.
- Miary kształtują zachowania. Gdy każdy dział optymalizuje inny wskaźnik, konflikty są naturalne. Wspólny mianownik skraca dyskusję i przyspiesza decyzje.
- Ograniczenie może się przemieszczać. Dlatego TOC jest ciągłym procesem zarządzania, a nie jednorazowym ćwiczeniem diagnostycznym.
- Najrzadszym zasobem bywa uwaga zarządzających. Powinna trafiać do problemu, który naprawdę ogranicza realizację celu.
Najczęstsze pytania
Co TOC zmieniło w drukarni Edica?
TOC połączyło sterowanie przepływem, bufor czasu, rachunkowość przerobu i wspólne reguły podejmowania decyzji. Organizacja przestała traktować wykorzystanie pojedynczych zasobów jako główny cel i zaczęła patrzeć na wynik całego systemu.
Czym jest S-DBR?
S-DBR, czyli Simplified Drum–Buffer–Rope, to uproszczony mechanizm sterowania produkcją. Tempo uwalniania zleceń jest podporządkowane zdolności systemu, a bufor czasu chroni termin realizacji i wskazuje priorytety.
Dlaczego wyniki pokazano jako indeks?
Indeks pozwala pokazać skalę oraz trwałość poprawy bez ujawniania wewnętrznych kwot, poziomów kosztów i innych informacji finansowych firmy. Wartość 100 oznacza przyjęty punkt odniesienia.
Chcesz wykorzystać TOC w swojej organizacji?
Pomagamy zidentyfikować ograniczenie, uporządkować przepływ i połączyć decyzje operacyjne z wynikiem całego systemu. Zobacz, jak pracujemy z Teorią Ograniczeń w produkcji.
Jeżeli chcesz pogłębić temat, zobacz także szkolenie TOC dla produkcji oraz podsumowanie wydarzenia Burzymy Silosy: Lean i TOC.
Mam 29 lat doświadczenia zawodowego w poligrafii, na rynku wydawniczym i reklamowym.
Pracując w Edice pokonałem drogę od niewykwalifikowanego pracownika, do zarządzającego firmą zatrudniającą kilkuset pracowników.
Doświadczenie zdobywam na gwałtownie zmieniających się rynkach - najpierw w obliczu permanentnego niedoboru produktów i usług, a obecnie w sytuacji nadmiaru potencjału wytwórczego, pracując przy przemysłowym wykonywaniu produktów na indywidualne zamówienia, w coraz krótszych seriach.
W pracy pomagają mi zainteresowania, które staram się wykorzystywać na drodze swojego rozwoju osobistego i zawodowego - od nauk matematyczno-przyrodniczych, ekonomii, historii, medycyny, poprzez ekonomię behawioralną, psychologię, teorię pieniądza, do przejawów złożoności w systemach przemysłowego wytwarzania i w organizacjach społecznych.
W obserwacji i analizie problemów, którymi się interesuję wspieram się dorobkiem Teorii Ograniczeń (Theory of Constraints = TOC).
Psycholog, konsultant, trener i mentor kadry kierowniczej z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem menedżerskim. Specjalizuje się między innymi w rozwijaniu kompetencji liderów w obszarze skuteczności osobistej i przywództwa, budowaniu funkcjonalnych zespołów, a także w psychologii relacji, transformacji organizacji i zarządzaniu efektywnością.
Asesor AC i DC oraz wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z obszarów, w których się specjalizuje.
