Tei-Tei – co to jest? Sterowanie produkcją w Toyocie

Tei-Tei to hybrydowy sposób sterowania produkcją, który łączy powtarzalny rytm wytwarzania z uruchamianiem określonych partii. Pomaga uporządkować pracę wspólnej linii produkującej wiele wyrobów o różnej częstotliwości zamówień. W źródłach spotkamy zapis Tei-Tei lub Teitei — nie „Taytay”. ^{[3] [7]}

Wyobraź sobie maszynę, na której dwa detale są potrzebne codziennie, a kilkanaście pozostałych tylko od czasu do czasu. Produkowanie wszystkiego w wielkich seriach buduje zapas. Ciągłe zmienianie kolejności pod każdy telefon dezorganizuje pracę. Tei-Tei jest odpowiedzią na pytanie: jak zachować rytm, a jednocześnie reagować na rzeczywiste zapotrzebowanie?

Na czym polega Tei-Tei?

W studium wdrożenia TPS w JTEKT z 2010 roku opisano dwa sposoby organizacji produkcji na wspólnej linii: wyroby zamawiane często i w dużych ilościach otrzymują powtarzalny wzorzec produkcji (pattern), a wyroby zamawiane rzadziej i nieregularnie — regułę wielkości partii (lot size). To połączenie autor określa jako Fix Period & Fix Quantity: Tei-Tei. ^[3]

Nie oznacza to, że każdy detal ma być codziennie produkowany o tej samej godzinie i zawsze w identycznej liczbie. Chodzi o połączenie dwóch logik, dopasowanych do różnych grup wyrobów. Ustalony rytm nie powinien stawać się usprawiedliwieniem produkowania bez potrzeby.

Opis Tei-Tei Post w materiałach akademickich Universitas Kristen Petra wiąże ten mechanizm z problemami długiego przygotowania narzędzi, przezbrojeń, wielu modeli na jednej linii oraz znacznych różnic wolumenu. To ważny kontekst: rozwiązanie ma odpowiadać na ograniczenia procesu, a nie tylko dobrze wyglądać na tablicy. ^[7]

Historia Tei-Tei: co rzeczywiście potwierdzają źródła?

Warto oddzielić rozwój Toyota Production System od daty powstania konkretnego narzędzia. W przeanalizowanych publicznych źródłach nie znaleźliśmy wiarygodnego potwierdzenia, kto i w którym roku „wynalazł” Tei-Tei. Możemy natomiast wskazać jego kontekst i udokumentowane zastosowania.

• Przedwojenne korzenie Just-in-Time. Oficjalna historia Toyoty wiąże tę ideę z Kiichiro Toyodą i uruchamianiem zakładu Koromo. Chodziło o dostarczenie części wtedy, gdy są potrzebne, bez niedoborów i nadwyżek. To tło rozwoju sterowania przepływem, nie dowód istnienia nazwy Tei-Tei w tym okresie. ^[1]
• Lata 50. i 60.: supermarket, Kanban i poziomowanie. Toyota rozwijała zasadę pobierania potrzebnych części przez następny proces. W 1963 roku Kanban objął wszystkie zakłady, a do 1965 roku jego zastosowanie rozszerzono także na pobieranie części od dostawców. Poziomowanie rodzajów i ilości produktów wspierało działanie JIT. ^[2]
• 2010: opis Tei-Tei w JTEKT. Raport Thai-Nichi Institute of Technology dokumentuje połączenie produkcji według wzorca i wielkości partii. Pokazuje, że nie jest to nowy termin wymyślony na potrzeby współczesnej digitalizacji. ^[3]
• 2018–2019: wsparcie dostawcy przez Toyota Vietnam. An Phat Holdings opisuje wdrożenie Tei-Tei i Dandori w Hanoi Plastics w ramach programu wsparcia rozpoczętego w 2018 roku. W komunikacie z kwietnia 2019 roku Tei-Tei powiązano z organizacją powtarzalnej produkcji według rodzaju tworzywa. ^[4]
• 2019: Tei-Tei Post w fabryce Toyoty. Raport z praktyki w Toyota Motor Manufacturing Indonesia, Sunter Dua, opisuje dostarczanie kart do Tei-Tei Post według linii, numeru części i czasu. To bezpośrednio udokumentowany przykład pracy z takim rozwiązaniem w zakładzie Toyoty. ^[5]

Tei-Tei warto więc rozumieć jako praktykę związaną ze sterowaniem przepływem w środowisku TPS, a nie odrębną filozofię zarządzania. Szerszy kontekst opisujemy w artykule Toyota Production System — co to jest TPS?

Jak działa Tei-Tei Post?

Tei-Tei to reguły sterowania, a Tei-Tei Post to punkt ich wizualnej obsługi. Może przyjmować postać tablicy lub regału na karty. W opisanym zakładzie TMMIN karty trafiały do niego w związku z określoną linią produkcyjną, numerem części oraz godziną. Informacja docierała także do obszaru odpowiedzialnego za materiały. ^[5]

Najważniejsze nie są kolory przegródek, lecz jednoznaczne odpowiedzi: co uruchomić, kiedy, w jakiej ilości i na podstawie jakiego sygnału. W praktycznej interpretacji takiego systemu należy rozdzielić:

• powtarzalny wzorzec — kiedy proces jest gotowy wrócić do danej rodziny wyrobów,
• potwierdzone zapotrzebowanie — ile rzeczywiście trzeba odtworzyć,
• regułę partii — kiedy zgromadzone sygnały uzasadniają uruchomienie rzadziej zamawianego wyrobu,
• reakcję na odchylenie — co zrobić, gdy zabraknie materiału, wystąpi awaria albo zamówienie nie mieści się w dostępnej zdolności.

To ostatnie jest szczególnie ważne. Tablica bez reguły reagowania na problem łatwo staje się jedynie estetycznym obrazem zaległości.

Tei-Tei, Kanban i Heijunka — czym się różnią?

Porównanie jest syntezą opisów Toyoty oraz materiałów o Tei-Tei Post. Te pojęcia mogą współdziałać — nie są czterema konkurencyjnymi systemami. ^{[1] [2] [6] [7]}

Przeczytaj również: Just in Time — produkcja dokładnie na czas.

Przykład: jedna maszyna, wyroby częste i sporadyczne

Poniższy przykład jest ilustracją przygotowaną na potrzeby artykułu, a nie opisem konkretnej linii Toyoty.

Załóżmy, że maszyna produkuje detale A, B i C. A oraz B są potrzebne codziennie, natomiast C — nieregularnie. Jedna karta odpowiada 20 sztukom. Dla A i B przewidziano powtarzalne okna, a dla C ustalono partię 100 sztuk i miejsce w harmonogramie umożliwiające jej wykonanie w wymaganym terminie.

• Wracają 4 karty A: potrzeba odtworzenia 80 sztuk.
• Wracają 3 karty B: potrzeba odtworzenia 60 sztuk.
• Dla C zgromadzono 5 kart: osiągnięto ustaloną partię 100 sztuk.

Przed uruchomieniem planista potwierdza dostępność materiału i zdolność produkcyjną, uwzględniając przezbrojenia. Harmonogram nadaje kolejność, ale nie tworzy dodatkowego popytu: nie dokładamy kolejnych 100 sztuk A tylko dlatego, że „maszyna jeszcze może pracować”.

Jeżeli dla C są dopiero dwie karty, nie uruchamiamy automatycznie pełnej partii. Jednocześnie nie wolno czekać bez końca: reguła partii musi uwzględniać zapas, czas odtworzenia i termin dostawy. Gdy te warunki przestają się zgadzać, trzeba zmienić parametry systemu, a nie ukrywać problem.

Od czego zacząć wdrożenie Tei-Tei?

Poniższa propozycja pilotażu jest praktycznym wnioskiem z analizy, nie oficjalną instrukcją Toyoty.

1. Wybierz jeden wspólny zasób. Zacznij od maszyny lub linii, na której zmiany asortymentu i kolejności rzeczywiście utrudniają obsługę klienta.
2. Sprawdź popyt i częstotliwość zamówień. Oddziel wyroby regularne od sporadycznych. Sama roczna sprzedaż nie pokazuje zmienności w tygodniu.
3. Zmierz rzeczywistą zdolność. Uwzględnij czasy cyklu, przezbrojenia, braki i dostępność. Harmonogram musi mieścić się w realnym czasie pracy.
4. Zaprojektuj reguły. Określ rytm powrotu do wyrobów, ilość na karcie, próg uruchomienia partii, limit zapasu i zasady obsługi pilnych potrzeb.
5. Ustal standard pracy ludzi. Kto zbiera karty, kto je układa, kto zatwierdza zmianę i jak zgłasza się problem? Pomocna będzie standaryzacja pracy.
6. Testuj i koryguj. Obserwuj terminowość, zapas, czas przejścia, liczbę zmian kolejności i braki materiałowe. Poprawiaj przepływ, nie tylko wykorzystanie maszyny.

Najczęstsza pułapka to skopiowanie tablicy bez zaprojektowania zasad. Druga — potraktowanie dużej partii jako niezmiennej konieczności. Równolegle warto usuwać przyczyny długiego przygotowania i przezbrojeń. Toyota określa takie przygotowanie jako Dandori. ^[6]

Tei-Tei nie zastąpi stabilnego procesu. Może pomóc uwidocznić problemy, ale samo nie usunie awarii, brakujących kompetencji ani niewiarygodnych danych o zapotrzebowaniu.

Najważniejszy wniosek

W Tei-Tei nie chodzi o „kolejną japońską tablicę”. Chodzi o pogodzenie dwóch potrzeb: powtarzalnego rytmu pracy i obsługi zróżnicowanego popytu. Warto zacząć nie od kupienia tablicy, lecz od pytania: jakie reguły pozwolą naszemu procesowi dostarczać potrzebne wyroby bez nerwowych zmian i niepotrzebnego zapasu?

Tei-Tei — najczęstsze pytania

Źródła i zakres opracowania

Opracowanie oparto na oficjalnej historii i słowniku Toyoty, komunikacie uczestnika programu rozwoju dostawców oraz publikacjach akademickich. Raporty z zakładów opisują konkretne zastosowania, a nie jeden obowiązujący na całym świecie standard Tei-Tei. Przykład liczbowy i propozycja pilotażu są własnym opracowaniem edukacyjnym. Dostęp do źródeł: 12 listopada 2026.

1. Toyota Motor Corporation – The Origins of Just-in-Time.
2. Toyota Motor Corporation – Development and Deployment of the Toyota Production System.
3. Pakkathorn Veerachunya, Kaizen for Supply Part by Toyota Production System – case study JTEKT, Thai-Nichi Institute of Technology, 2010, s. 25 (PDF: strona 35).
4. An Phat Holdings – Toyota Vietnam highly appreciated the improvement and innovation at Hanoi Plastics Joint Stock Company, 4 kwietnia 2019.
5. Ferdiansyah Boer, Usulan Penempatan Spare Part Pada PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia Sunter Dua, Politeknik APP Jakarta, 2019, s. 21–22 (PDF: strony 32–33).
6. Toyota Motor Manufacturing Indonesia – TMMIN Glossary: Heijunka, Dandori, pull system, Kanban.
7. Universitas Kristen Petra – rozdział Landasan Teori, sekcja 2.3.5 Tei-tei Post.