Przestrzeganie nawyków w pracy powoduje, że każdy dzień jest podobny. Nawyki w pracy powodują, że każdy rok jest inny.
To zdanie dobrze oddaje istotę tego, czym są nawyki w organizacji. Każdego dnia wykonujemy podobne działania, trzymamy się określonych rytmów i często nie widzimy spektakularnej zmiany. Dopiero po miesiącach okazuje się, że właśnie ta powtarzalność zbudowała zupełnie nowy poziom działania.
W LeanTrix mocno opieramy się na rutynach, ale nie traktujemy ich jako przeciwieństwa doskonalenia. Wręcz odwrotnie: nawyki tworzą stabilny fundament, a doskonalenie pozwala ten fundament systematycznie podnosić.
Czym są nawyki?
Nawyk to zachowanie, które dzięki wielokrotnemu powtarzaniu w podobnym kontekście wymaga coraz mniej świadomego wysiłku. W życiu prywatnym może to być poranna aktywność, sposób planowania dnia czy regularna nauka. W organizacji podobną rolę pełnią powtarzalne rutyny zespołów i menedżerów.
Warto rozróżnić dwa pojęcia. Nawyk kojarzymy zwykle z zachowaniem jednostki, natomiast rutyna organizacyjna jest powtarzalnym sposobem działania całego zespołu lub firmy. Z punktu widzenia zarządzania oba mechanizmy mają jednak podobną funkcję: ograniczają przypadkowość i pomagają utrzymać działania, które uznajemy za ważne.
Dlaczego nawyki są ważne w pracy?
1. Dają stabilność działania
Bez nawyków wiele ważnych aktywności odbywa się tylko wtedy, gdy ktoś sobie o nich przypomni albo gdy pojawi się kryzys. Regularny przegląd wyników, rozmowa z pracownikiem, potwierdzenie standardu czy spotkanie dotyczące doskonalenia nie powinny zależeć od nastroju dnia.
2. Zmniejszają koszt podejmowania decyzji
Jeżeli każdego dnia od nowa ustalamy, czy wykonamy ważną czynność, zużywamy energię na decyzję, która mogłaby już być częścią rytmu pracy. Dobrze zaprojektowana rutyna przenosi uwagę z pytania „czy to zrobimy?” na pytanie „jak dobrze to dzisiaj wykonamy?”.
3. Chronią rzeczy ważne przed presją bieżących tematów
W okresie szybkiego wzrostu najłatwiej zrezygnować z aktywności, które nie dają natychmiastowego wyniku finansowego. Tymczasem właśnie regularne działania związane z rozwojem ludzi, społeczności, standaryzacją czy uczeniem się często stworzyły warunki do tego wzrostu.
Nawyki nie oznaczają stagnacji
To jeden z najczęstszych paradoksów zarządzania. Powtarzalność może kojarzyć się z brakiem zmiany, a w praktyce właśnie ona bardzo często umożliwia zmianę.
W Lean standard nie jest końcem doskonalenia. Jest punktem odniesienia. Podobnie jest z nawykiem. Jeżeli organizacja potrafi stabilnie wykonywać ważne działania, może świadomie eksperymentować z tym, jak robić je lepiej.
Więcej o relacji pomiędzy standardem a ciągłym doskonaleniem opisujemy w artykule Utrzymanie doskonalenia Kaizen dzięki standaryzacji pracy.
Nawyki a Kata Doskonalenia
W LeanTrix tam, gdzie potrzebujemy stabilności, budujemy rutyny. Tam, gdzie potrzebujemy zmiany, bardzo często wykorzystujemy Kata Doskonalenia opisaną przez Mike’a Rothera.
Logika jest prosta:
- określ wyzwanie,
- zrozum stan obecny,
- wyznacz kolejny stan docelowy,
- prowadź eksperymenty,
- wyciągaj wnioski i wykonuj kolejny krok.
W tym podejściu również występuje rutyna. Sama Kata jest przecież powtarzalnym wzorcem myślenia i działania. Nie chodzi więc o przeciwstawienie sobie „nawyku” i „eksperymentowania”. Chodzi o to, żeby nawykowo eksperymentować we właściwym kierunku.
Praktyczne połączenie Toyota Kata z pracą nad zmianą opisujemy również w materiale Od mapy stanu przyszłego do wdrożenia – VSM i Toyota Kata.
Nawyki jako fundament doskonalenia organizacji
Najprościej można to pokazać na wykresie. Nawyki tworzą kolejne poziome odcinki – stabilne poziomy działania. Co pewien czas organizacja podnosi standard, a nowy sposób pracy staje się kolejną rutyną. Jednocześnie krzywa doskonalenia może rosnąć coraz wyżej, ponieważ nie zaczynamy za każdym razem od zera.
To bardzo podobna logika do standaryzacji pracy: osiągnięty poziom trzeba utrzymać, zanim stanie się bazą do kolejnego kroku. Bez tego organizacja może prowadzić wiele inicjatyw doskonalących, ale po kilku miesiącach wracać do wcześniejszego sposobu działania.
Przykład: rutyny w LeanTrix
Dobrym przykładem są nasze bezpłatne działania dla społeczności. Od lat konsekwentnie organizujemy webinary i wydarzenia edukacyjne, mimo że równolegle rośnie liczba projektów transformacyjnych, trenerów, klientów i inicjatyw komercyjnych.
W okresie dynamicznego wzrostu bardzo łatwo byłoby zrezygnować z takich działań i skoncentrować się wyłącznie na tym, co bezpośrednio generuje przychód. My traktujemy je jednak jako część naszego sposobu działania. To właśnie przykład organizacyjnego nawyku, który chcemy utrzymywać niezależnie od skali firmy.
Jednocześnie sama firma nie działa według sztywnego wieloletniego planu. Kierunek rozwoju prowadzimy poprzez kolejne wyzwania, stany docelowe i eksperymenty. Takie podejście jest szerzej opisane w artykule Transformacja Lean – od Hoshin Kanri przez TPS do trwałych wyników.
Jak budować dobre nawyki w organizacji?
Zacznij od tego, co naprawdę ważne
Nie wszystko powinno stać się rutyną. Jeżeli proces nie wnosi wartości albo nie wspiera celu organizacji, jego regularne wykonywanie tylko utrwala marnotrawstwo.
Określ prosty rytm
Dobra rutyna powinna mieć jasny moment uruchomienia: codziennie na początku zmiany, raz w tygodniu, po zakończeniu projektu albo po wystąpieniu konkretnego zdarzenia.
Zdefiniuj minimalny standard
Warto określić, co oznacza poprawne wykonanie danej rutyny. Bez tego z czasem może zostać sama częstotliwość, a zniknąć jakość.
Regularnie podnoś standard
Nawyk nie powinien zamieniać się w rytuał wykonywany bez refleksji. Jeżeli widzimy możliwość poprawy, ustalamy nowy sposób działania i – po jego sprawdzeniu – zamieniamy go w kolejny standard.
W tym sensie nawyki dobrze łączą się z podejściem do problemów jako źródła doskonalenia. Więcej o tym piszemy w artykule Rozwiązywanie problemów to doskonalenie.
Jakich błędów unikać?
- Budowania zbyt wielu rutyn naraz – organizacja zaczyna obsługiwać rytuały zamiast realizować cel.
- Braku związku z wynikiem – nawyk powinien wspierać konkretną potrzebę, a nie istnieć dlatego, że „zawsze tak robiliśmy”.
- Braku refleksji – nawet dobra rutyna z czasem może wymagać zmiany.
- Mylenia dyscypliny z biurokracją – prosty rytm ma ułatwiać pracę, a nie zwiększać liczbę formularzy i spotkań.
Czym są nawyki w dobrej organizacji? Podsumowanie
Dobre nawyki nie sprawiają, że organizacja stoi w miejscu. Sprawiają, że nie musi każdego dnia od nowa budować fundamentu.
Każdego dnia różnica może być prawie niewidoczna. Po roku może być ogromna.
Dlatego w praktyce zarządzania warto połączyć dwie rzeczy: powtarzalność tam, gdzie potrzebujemy stabilności, oraz świadome eksperymentowanie tam, gdzie chcemy się rozwijać. Nawyki utrzymują to, co już działa. Doskonalenie podnosi poprzeczkę.
Najczęstsze pytania o nawyki w pracy
Czy nawyki i rutyny to to samo?
Nie dokładnie. Nawyk odnosi się częściej do zachowania jednostki, natomiast rutyna może opisywać powtarzalny sposób działania zespołu lub organizacji. W praktyce zarządzania oba pojęcia dotyczą utrwalania ważnych zachowań.
Czy rutyny nie ograniczają innowacyjności?
Dobrze zaprojektowane rutyny mogą działać odwrotnie. Stabilizują podstawowe procesy i dzięki temu pozwalają przeznaczyć więcej uwagi na eksperymentowanie, rozwiązywanie problemów i tworzenie nowych rozwiązań.
Jak często zmieniać nawyki organizacyjne?
Nie według kalendarza, lecz wtedy, gdy pojawia się lepszy sprawdzony sposób działania albo obecna rutyna przestaje wspierać cel. Najpierw warto eksperymentować, a dopiero później nowy sposób utrwalić jako standard.
