Hansei to refleksja, która nie kończy się na wniosku. Prowadzi do zmiany zachowania, kolejnego eksperymentu albo nowego standardu pracy.
W Toyocie refleksja odbywa się również po sukcesie. Zespół porównuje zamiar z faktami, bierze odpowiedzialność za własny udział i ustala, co zrobi inaczej. Właśnie dlatego Hansei łączy kulturę uczenia się z Kaizen, PDCA i Toyota Kata.
Hansei (反省) to japońska praktyka krytycznej autorefleksji: świadome spojrzenie na własne działania, porównanie zamiaru z rzeczywistym przebiegiem i rezultatem, rozpoznanie luk oraz przełożenie wniosków na konkretne doskonalenie. Nie chodzi o obwinianie ani rozpamiętywanie błędu, lecz o odpowiedzialne uczenie się i zmianę kolejnego działania.
Zobacz fakty
Co planowaliśmy, czego oczekiwaliśmy i co rzeczywiście wydarzyło się w procesie?
Nazwij własny udział
Jakie założenie, decyzja, sposób komunikacji albo standard wymaga korekty?
Zamień naukę w działanie
Jaki będzie następny eksperyment, działanie korygujące lub zaktualizowany standard?
Hansei – co to jest i co oznacza słowo 反省?
Najbliższym polskim odpowiednikiem Hansei jest autorefleksja prowadząca do poprawy. Samo słowo „refleksja” brzmi jednak zbyt neutralnie. Można przecież zastanowić się nad doświadczeniem, uznać je za interesujące i niczego nie zmienić. Hansei wymaga większej dyscypliny: konfrontacji z faktami, dostrzeżenia własnej odpowiedzialności i określenia, co następnym razem zrobimy inaczej.
Jak wymawia się Hansei?
W polskim zapisie przybliżona wymowa brzmi „han-sej”. Japoński zapis 反省 odnosi się do spojrzenia wstecz na własne słowa i działania oraz sprawdzenia, czy były właściwe. Nie jest to techniczne narzędzie stworzone przez Toyotę, lecz szersze pojęcie kulturowe, które Toyota włączyła do systemu uczenia organizacji.
Czasem Hansei tłumaczy się jako „samokrytykę”. To tłumaczenie może wprowadzać w błąd, bo w polskim kontekście samokrytyka łatwo kojarzy się z poczuciem winy, publicznym przyznaniem do błędu albo oceną człowieka. Tymczasem dojrzałe Hansei oddziela osobę od problemu. Jest wymagające wobec sposobu działania, lecz zachowuje szacunek wobec człowieka.
Najkrócej: Hansei nie pyta „kto zawinił?”, lecz „co w naszym sposobie myślenia i działania musimy zrozumieć, aby kolejny krok był lepszy?”.
Hansei w kulturze japońskiej
Hansei jest obecne w japońskim wychowaniu, edukacji i życiu zawodowym. Wiąże się z gotowością do przyjrzenia się własnemu zachowaniu, skromnością wobec osiągniętego wyniku i przekonaniem, że rozwój wymaga zauważenia niedoskonałości. Dlatego refleksja nie musi być reakcją wyłącznie na porażkę. Może pojawić się po dobrze wykonanym zadaniu, ważnej rozmowie, zakończeniu projektu albo osiągnięciu celu.
Zaczynam od siebie
Analizuję własne decyzje, założenia i zachowania, zamiast rozpoczynać od listy błędów innych osób.
Sukces nie zamyka nauki
Dobry wynik nie dowodzi, że proces był dobry. Rezultat mógł powstać dzięki nadgodzinom, obchodzeniu standardu lub szczęściu.
Wniosek musi pracować
Refleksja prowadzi do eksperymentu, działania korygującego, zmiany zachowania lub aktualizacji standardu.
Dlaczego nie należy sprowadzać Hansei do „kultury wstydu”?
Przenoszenie japońskich pojęć do organizacji europejskiej wymaga ostrożności. Japonia nie jest kulturowym monolitem, a praktyki nie działają automatycznie tylko dlatego, że mają japońską nazwę. Jeżeli lider używa Hansei do wymuszania przyznania się do winy, publicznego zawstydzania lub potwierdzania własnej racji, powstaje rytuał obrony, nie uczenia.
Dlatego w LeanTrix traktujemy Hansei jako zasadę świadomego uczenia się, którą trzeba osadzić w lokalnym języku, kulturze i systemie zarządzania. Warto zachować jej sens — odpowiedzialność, fakty i poprawę — bez kopiowania formy, która w danym zespole nie buduje otwartości.
Jak Toyota wykorzystuje Hansei?
W Toyota Hansei jest częścią sposobu rozwijania ludzi i organizacyjnego uczenia się. Refleksja pojawia się przy ważnych etapach projektu, po zakończeniu zadania oraz podczas codziennego rozwiązywania problemów. Jej formalną postacią może być hansei-kai, czyli spotkanie refleksji.
Takie spotkanie nie jest wyłącznie podsumowaniem slajdów. Zespół wraca do celu, przewidywań i rzeczywistego przebiegu pracy. Identyfikuje problemy, słabe sygnały oraz założenia, które okazały się nietrafne. Następnie ustala działania i sposób przekazania wiedzy dalej, aby organizacja nie musiała po raz kolejny płacić za tę samą lekcję.
Dlaczego Hansei odbywa się również po sukcesie?
Wynik i jakość procesu to dwie różne rzeczy. Projekt mógł zakończyć się terminowo, choć ludzie pracowali po godzinach. Wskaźnik jakości mógł zostać osiągnięty dzięki dodatkowej kontroli, a nie stabilnemu procesowi. Klient mógł być zadowolony, mimo że zespół kilka razy ratował sytuację ręcznie. Hansei ujawnia koszt niewidoczny w wyniku końcowym.
Właśnie stąd bierze się znana w środowisku Lean zasada, że brak problemu może być problemem. Nie oznacza ona sztucznego szukania winy. Oznacza, że dojrzała organizacja potrafi zobaczyć różnicę między formalnym sukcesem a stabilnym, powtarzalnym sposobem osiągania wyniku.
Hansei nie jest „trzecim filarem Toyota Production System”. Oficjalnie dwa filary TPS to Just-in-Time i jidoka. Hansei lepiej opisywać jako praktykę Toyota Way oraz mechanizm organizacyjnego uczenia się, współpracujący z Kaizen, standaryzacją i rozwiązywaniem problemów.
Jeżeli chcesz zobaczyć szerszy kontekst, przeczytaj nasz przewodnik Toyota Production System – co to jest TPS oraz filar Lean jako system zarządzania.
Hansei, Kaizen i praca standaryzowana
Hansei i filozofia Kaizen nie są synonimami. Hansei pomaga zobaczyć lukę, zrozumieć doświadczenie i nazwać potrzebę zmiany. Kaizen zamienia tę wiedzę w doskonalenie procesu. Standaryzacja pracy utrwala skuteczne rozwiązanie i tworzy punkt odniesienia dla kolejnej refleksji.
Wiedza może zostać następnie rozpowszechniona przez yokoten, czyli dzielenie się rozwiązaniem i doświadczeniem między zespołami. Nie chodzi jednak o bezrefleksyjne kopiowanie rezultatu. Inny proces powinien zrozumieć logikę zmiany, sprawdzić własne warunki i dopiero wtedy zastosować rozwiązanie.
Hansei a cykl PDCA
Hansei bywa porównywane z fazą Check w cyklu PDCA. To przydatne uproszczenie, ale niepełne. Refleksja nadaje głębię sprawdzeniu wyniku, a jednocześnie prowadzi do fazy Act i kolejnego Plan. Jeżeli zespół tylko mierzy rezultat, lecz nie kwestionuje założeń i nie zmienia dalszego działania, pętla uczenia pozostaje otwarta.
| Etap | Pytanie operacyjne | Rola Hansei |
|---|---|---|
| Plan | Co chcemy osiągnąć i czego oczekujemy po tym kroku? | Ujawnienie założeń przed działaniem, aby później można było naprawdę się uczyć. |
| Do | Jaki eksperyment wykonamy i jakie dane zbierzemy? | Dyscyplina przeprowadzenia próby oraz obserwacji bez dopasowywania faktów do oczekiwań. |
| Check / Study | Co się wydarzyło i czym wynik różni się od przewidywania? | Krytyczna refleksja nad wynikiem, sposobem myślenia i przyczyną luki. |
| Act | Co zmienimy, utrwalimy lub sprawdzimy w następnym kroku? | Zamiana nauki w działanie, standard albo kolejną hipotezę. |
W praktyce warto używać również określenia Study, znanego z cyklu PDSA. „Zbadaj” lepiej przypomina, że nie chodzi o kontrolę zgodności dla samej kontroli, lecz o naukę wynikającą z porównania przewidywania z faktem.
Hansei a Toyota Kata
Toyota Kata operacjonalizuje częstą refleksję w krótkich cyklach uczenia. Pomysł nie jest traktowany jak gotowe rozwiązanie, lecz jak hipoteza. Osoba ucząca się wykonuje następny krok, obserwuje rezultat, porównuje go z przewidywaniem i dopiero na tej podstawie planuje kolejny eksperyment.
Można powiedzieć, że Toyota Kata wprowadza Hansei w małych partiach. Nie czekamy do końca wielomiesięcznego projektu. Refleksja zachodzi po każdej próbie, gdy pamięć jest świeża, dane są dostępne, a koszt korekty pozostaje niski.
Cztery pytania refleksyjne po eksperymencie
Jaki był ostatni krok?
Najpierw precyzujemy, co rzeczywiście zostało wykonane. To zapobiega analizowaniu ogólnych planów zamiast konkretnego doświadczenia.
Czego oczekiwaliśmy?
Przywołujemy przewidywanie zapisane przed próbą. Bez niego każdą obserwację można po fakcie uznać za „spodziewaną”.
Co naprawdę się wydarzyło?
Opisujemy fakty, dane i zachowanie procesu. Nie oceniamy jeszcze ludzi ani nie bronimy rozwiązania.
Czego się nauczyliśmy?
Nazywamy nowe zrozumienie przeszkody, procesu albo własnego założenia. Dopiero potem wybieramy kolejny krok.
Coach nie podaje rozwiązania. Pomaga osobie uczącej się zobaczyć sposób własnego myślenia i utrzymać dyscyplinę eksperymentu. Pięć pytań Kata Coachingu prowadzi dalej do określenia następnego kroku oraz momentu, w którym ponownie sprawdzimy wynik. Zobacz także, jak wygląda szkolenie Toyota Kata prowadzone na rzeczywistym procesie.
Przykład: Hansei po eksperymencie SMED
Zespół chce skrócić zmianę oprzyrządowania z 18 do 12 minut. Przewiduje, że przygotowanie narzędzi przed zatrzymaniem maszyny da 4 minuty poprawy. Próba przynosi tylko 2 minuty. Hansei nie brzmi: „pomysł się nie udał”. Zespół odkrywa, że operator nadal dwa razy odchodził po element mocujący. Następny eksperyment obejmuje kompletny wózek i wizualną listę elementów. Różnica między przewidywaniem a faktem staje się wiedzą.
Jak przeprowadzić hansei-kai w organizacji?
Dobre spotkanie Hansei może trwać 20 minut po eksperymencie lub 90 minut po ważnym etapie projektu. Długość jest mniej ważna niż logika rozmowy. Uczestnicy muszą znać cel, dysponować faktami i zakończyć spotkanie sprawdzalnym działaniem.
Nazwij przedmiot refleksji
Wybierz konkretny projekt, etap, zdarzenie, rozmowę albo eksperyment. Nie analizuj „wszystkiego”.
Przypomnij cel i przewidywanie
Co miało się wydarzyć? Jakie warunki, miary i zachowania uznaliśmy za oczekiwane?
Pokaż fakty
Co wydarzyło się naprawdę? Użyj danych, obserwacji Gemba, czasu, jakości i głosu klienta.
Nazwij to, co zadziałało
Zrozumienie sukcesu chroni wartościowe elementy procesu przed przypadkowym odrzuceniem.
Rozpoznaj luki i założenia
Gdzie pomyliliśmy się w przewidywaniu? Jak nasze decyzje albo standard wpłynęły na rezultat?
Ustal naukę i następny krok
Sformułuj hipotezę, działanie korygujące, zmianę zachowania lub aktualizację standardu.
Zamknij odpowiedzialność
Wskaż właściciela, termin, miarę sprawdzenia i wiedzę, którą należy przekazać innym.
Przykładowa agenda 45-minutowego hansei-kai
- 5 min: cel, zakres i zasady rozmowy bez obwiniania.
- 10 min: przewidywania, plan, standard i oczekiwany wynik.
- 10 min: fakty oraz różnice między planem a rzeczywistością.
- 10 min: najważniejsza zdobyta wiedza i własny udział lidera oraz zespołu.
- 10 min: kolejne działania, właściciele, terminy i sposób sprawdzenia.
Zasady, które chronią jakość refleksji
- Fakty i obserwacja procesu przed opiniami.
- Lider rozpoczyna od refleksji nad własnym działaniem.
- Surowość wobec procesu, szacunek wobec człowieka.
- Jedna najważniejsza lekcja zamiast listy 40 ogólników.
- Każdy wniosek ma właściciela i sposób sprawdzenia.
- Skuteczna zmiana trafia do standardu lub kolejnego eksperymentu.
Przykłady Hansei w produkcji, usługach i przywództwie
Dobry wynik dzięki ukrytemu obejściu
Linia osiągnęła plan, lecz lider dwukrotnie ręcznie przesuwał ludzi między stanowiskami. Hansei ujawnia niestabilny balans i prowadzi do obserwacji cykli, korekty standardu oraz próby innego podziału pracy.
Termin dotrzymany kosztem nadgodzin
Wdrożenie zakończyło się na czas, ale kluczowe decyzje zapadały zbyt późno. Zespół nie celebruje wyłącznie daty. Analizuje przepływ decyzji, ryzyka i warunki, które wymusiły działania ratunkowe.
Klient zadowolony, proces pełen poprawek
Reklamacja została szybko zamknięta dzięki zaangażowaniu jednej osoby. Hansei pokazuje zależność od eksperta i prowadzi do uproszczenia informacji, standardu reakcji oraz testu przekazania zadania.
Zespół nie zgłosił ryzyka
Zamiast oskarżać ludzi o bierność, lider analizuje własny sposób prowadzenia spotkania. Czy naprawdę zapraszał do odmiennego zdania? Czy reagował spokojnie, gdy ktoś kwestionował plan?
Hansei można stosować na poziomie osoby, zespołu i całej organizacji. W Hoshin Kanri refleksja wspiera okresowy przegląd strategii: organizacja sprawdza nie tylko, czy osiągnęła liczby, ale także czego nauczyła się o założeniach, możliwościach systemu i sposobie kaskadowania celów.
Rola lidera: refleksja bez kultury winy
Hansei wymaga odpowiedzialności, ale nie może działać w środowisku, w którym każde ujawnienie problemu kończy się karą. Jeżeli ludzie przewidują negatywne konsekwencje, będą chronić siebie: zaniżać ryzyko, wygładzać raporty i wybierać bezpieczne, ogólne wnioski. Wtedy spotkanie pozornie przebiega poprawnie, lecz organizacja nie otrzymuje prawdy potrzebnej do nauki.
Co powinien zrobić lider?
- Rozpocząć od własnej decyzji, komunikatu lub zaniedbania.
- Pytać o proces i warunki, zanim oceni zachowanie osoby.
- Oddzielić szczere ujawnienie problemu od zaniedbania standardu.
- Nagradzać wczesny sygnał, nawet gdy nie jest jeszcze rozwiązaniem.
- Zadbać o dane i obserwację Gemba, nie debatę z pamięci.
- Wrócić do ustaleń i pokazać, że refleksja uruchomiła zmianę.
Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza rezygnacji z wymagań. Oznacza możliwość mówienia prawdy o procesie bez ryzyka upokorzenia. Lider nadal oczekuje przestrzegania standardu, odpowiedzialności i wykonania ustaleń. Zmienia się sposób dochodzenia do poprawy: z obrony przed oceną na wspólne badanie rzeczywistości.
Hansei a retrospektywa Agile, lessons learned, AAR, A3 i 5 Why
Wiele metod zatrzymuje zespół, aby wyciągnąć wnioski z doświadczenia. Różnią się zakresem, formalnością i punktem ciężkości. Hansei nie musi zastępować tych praktyk. Może zwiększać ich jakość, dodając osobistą odpowiedzialność, skromność wobec wyniku i obowiązek przełożenia nauki na następne działanie.
| Praktyka | Główne pytanie | Najważniejsza różnica względem Hansei |
|---|---|---|
| Retrospektywa Agile | Co działało, co nie działało i co zmienimy w następnym sprincie? | Jest rytuałem zespołu i cyklu pracy. Hansei mocniej podkreśla własny udział, pokorę i refleksję również po sukcesie. |
| Lessons learned | Jaką wiedzę należy zachować po projekcie? | Często powstaje dokument. Hansei wymaga widocznej zmiany zachowania, eksperymentu lub standardu. |
| After Action Review | Co miało się wydarzyć, co się wydarzyło i dlaczego? | Ma bardzo podobną logikę faktów. Hansei dodaje kulturowy nacisk na autorefleksję i stały rozwój. |
| A3 | Jak rozumiemy problem, przyczyny, działania i potwierdzenie efektu? | A3 porządkuje cały proces rozwiązywania problemu. Hansei jest momentem refleksji, który może występować w wielu etapach A3. |
| 5 Why | Dlaczego wystąpił problem? | 5 Why wspiera analizę przyczyn. Hansei obejmuje także ocenę własnych założeń, przywództwa i dalszego działania. |
Najczęstsze błędy przy wdrażaniu Hansei
Jak mierzyć, czy Hansei działa?
Nie warto tworzyć KPI „liczba spotkań Hansei”. Sam rytuał może rosnąć, choć jakość uczenia stoi w miejscu. Lepsze są miary pokazujące, czy wiedza szybciej zmienia proces.
- Odsetek wniosków zamienionych w sprawdzalne działania.
- Czas od wykrycia luki do wykonania następnego eksperymentu.
- Odsetek działań potwierdzonych danymi po wdrożeniu.
- Liczba powracających problemów o tej samej przyczynie.
- Częstotliwość aktualizacji standardu po zdobytej wiedzy.
- Udział liderów rozpoczynających refleksję od własnego działania.
Jak zacząć praktykę Hansei w 30 dni?
Nie zaczynaj od wdrożenia nowego „systemu spotkań” w całej firmie. Wybierz jeden zespół, rzeczywisty proces i istniejący rytm zarządzania. Hansei powinno poprawić jakość uczenia, a nie zwiększyć liczbę zebrań.
Wybierz proces i zdefiniuj jedno pytanie: co przewidywaliśmy, co się wydarzyło i czego się nauczyliśmy?
Dodaj pięć minut refleksji po eksperymencie lub na końcu odprawy. Zapisuj jeden wniosek i jeden krok.
Lider ćwiczy rozpoczynanie od własnej odpowiedzialności i prowadzenie rozmowy faktami, nie odpowiedziami.
Sprawdź wykonanie działań, oceń powracające problemy i włącz skuteczną zmianę do standardu.
Po miesiącu zespół powinien umieć pokazać nie liczbę przeprowadzonych rozmów, lecz przynajmniej jeden przypadek, w którym refleksja zmieniła hipotezę, decyzję lub sposób pracy. Następnie można rozszerzać praktykę na przeglądy projektów, rozwój liderów, systemowe rozwiązywanie problemów i przeglądy strategiczne.
Hansei ma sens wtedy, gdy organizacja potrafi zmienić sposób działania
W projektach LeanTrix łączymy obserwację Gemba, PDCA, rozwój liderów, pracę standaryzowaną i krótkie eksperymenty. Nie przypisujemy rezultatów jednemu japońskiemu pojęciu — pokazujemy cały system, w którym refleksja prowadzi do mierzalnej poprawy.
Źródła i dalsza lektura
- Kanjipedia: 反省 — słownikowe znaczenie japońskiego pojęcia Hansei.
- Toyota: Hansei, Toyota Way i Toyota Production System — kontekst refleksji, uczenia organizacyjnego oraz filarów TPS.
- Jeffrey K. Liker, The Toyota Way — kultura zarządzania i rozwoju ludzi w Toyocie.
- Mike Rother, Toyota Kata — logika warunku docelowego, przeszkód, eksperymentowania i coachingu.
- W. Edwards Deming: PDSA — uczenie poprzez przewidywanie, próbę i badanie wyniku.
- Baza wiedzy LeanTrix — przewodniki o Lean, TWI, Toyota Kata, TOC i rozwoju liderów.
- Toyota Kata – kompendium LeanTrix oraz cykl PDCA – zastosowanie i przykłady.
- Lean Community — społeczność praktyków Lean współtworzona przez LeanTrix.
Hansei – najczęściej zadawane pytania
Co oznacza Hansei?
Hansei oznacza krytyczną autorefleksję nad własnym działaniem, jego skutkami i założeniami. Celem jest rozpoznanie luki, wyciągnięcie nauki oraz określenie konkretnej poprawy.
Jak wymawia się Hansei?
Przybliżona polska wymowa to „han-sej”. Słowo zapisuje się po japońsku jako 反省.
Czy Hansei oznacza samokrytykę?
Nie w znaczeniu obwiniania lub poniżania siebie. Hansei wymaga uczciwego spojrzenia na własny udział, ale jego celem jest nauka i zmiana działania, nie poczucie winy.
Czym jest hansei-kai?
Hansei-kai to spotkanie refleksji organizowane po zadaniu, etapie projektu lub ważnym zdarzeniu. Zespół porównuje plan i przewidywania z faktami, nazywa naukę i ustala dalsze działania.
Czym różni się Hansei od Kaizen?
Hansei ujawnia lukę i prowadzi do zrozumienia doświadczenia. Kaizen przekłada tę wiedzę na doskonalenie procesu. Skuteczna zmiana może następnie zostać utrwalona w standardzie.
Jak Hansei łączy się z cyklem PDCA?
Hansei pogłębia fazę Check lub Study: pomaga porównać przewidywanie z faktem i zrozumieć różnicę. Następnie prowadzi do Act, czyli korekty, standaryzacji albo kolejnego eksperymentu.
Jak Hansei działa w Toyota Kata?
Po każdym eksperymencie osoba ucząca się przypomina ostatni krok, oczekiwany wynik, rzeczywisty rezultat i zdobytą wiedzę. Coach pomaga przełożyć refleksję na następny krok w stronę warunku docelowego.
Czy Hansei stosuje się tylko po błędzie?
Nie. Refleksję prowadzi się także po sukcesie, ponieważ dobry wynik może ukrywać niestabilny proces, nadgodziny, ręczne obejścia lub niewidoczne ryzyko.
Czy Hansei można stosować poza produkcją?
Tak. Hansei działa w projektach, usługach, ochronie zdrowia, administracji, sprzedaży i pracy lidera. Potrzebne są: cel, przewidywanie, fakty, refleksja i sprawdzalne działanie.
Jak często organizować spotkania Hansei?
Krótka refleksja może odbywać się po każdym eksperymencie lub na końcu tygodnia. Pełne hansei-kai warto prowadzić po kamieniach milowych, ważnych zdarzeniach i zakończeniu projektu.
Jakie pytania zadać podczas Hansei?
Co chcieliśmy osiągnąć? Czego oczekiwaliśmy? Co wydarzyło się naprawdę? Co zadziałało? Gdzie była luka? Jaki był nasz udział? Czego się nauczyliśmy i co zrobimy dalej?
Jak uniknąć obwiniania podczas refleksji?
Lider powinien zacząć od własnego działania, oprzeć rozmowę na faktach i procesie, oddzielić człowieka od problemu oraz zakończyć spotkanie eksperymentem lub zmianą standardu.
Chcesz zbudować organizację, która naprawdę uczy się z doświadczeń?
Możemy pomóc połączyć Hansei, PDCA, Toyota Kata, rozwój liderów i standardy w jeden codzienny system doskonalenia — na rzeczywistym procesie Twojej organizacji.
Jestem popularyzatorem Lean Management oraz programu Training Within Industry. Jestem praktykiem. Współtworzę wiele startupów. Od 2015 roku jestem CEO w Leantrix - czołowej firmie z zakresu konsultingu Lean w Polsce, która począwszy od 2024 roku organizuje jedną z największych konferencji poświęconych szczupłemu zarządzaniu w Polsce - Lean TWI Summit. Od 2019 roku jestem CEO w firmie Do Lean IT OU zarejestrowanej w Estonii, która tworzy software etwi.io używany przez kilkadziesiąt firm produkcyjnych i usługowych w Europie i USA.
Maciej Antosik – student zarządzania na Politechnice Wrocławskiej. Wspieram zespół Leantrix w realizacji projektów. Odpowiadałem m.in. za wdrożenie aplikacji konferencyjnej podczas Lean TWI Summit. Obecnie odpowiedzialny za marketing, jak również współdziałam przy tworzeniu Kaizen UP oraz podcastu Wiktora Wołoszczuka.
Poza studiami i pracą rozwijam się jako trener personalny oraz profesjonalnie trenuję dwubój siłowy. Sport uczy mnie dyscypliny i konsekwencji, które wykorzystuję także w życiu zawodowym. Największą satysfakcję daje mi rozwój osobisty i realizacja długoterminowych celów, które wymagają odwagi i przekraczania własnych granic.
W wolnym czasie pasjonuję się gotowaniem, podróżami i muzyką – to dla mnie przestrzeń do kreatywnego działania i odkrywania nowych inspiracji. Uważam się za osobę ambitną i otwartą, zawsze gotową na kolejne wyzwania.
