Miernik KPI w TWI. Program Training Within Industry (TWI) znany jest w Polsce już od przeszło 10 lat. W Polsce najbardziej rozpowszechniona jest metoda TWI Instruowanie Pracowników (ang. TWI Job Instruction). Nie ma się co dziwić, gdyż metoda ta wspiera efektywne wdrażanie pracowników do pracy. Jest odpowiedzią na problemy rotacji pracowników z jakim spotyka się obecnie wiele przedsiębiorstw. Niestety próba wdrożenia metody TWI IP w większości firm kończy się fiaskiem. Z naszych doświadczeń z przeszło 250 przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych, które próbowały implementować metodę TWI IP, wynika że aż 92% z nich nie było w stanie zbudować trwałego systemu zarządzania szkoleniami stanowiskowymi. Oczywiście znacząca większość z tych firm poprawiła swoje istniejące systemy, ale nie wielu udało się w pełni wdrożyć tą metodę jako część systemu. Jakie są tego przyczyny? Odpowiemy w tym artykule. Ale zacznijmy od podstawowych informacji.

Standaryzacja Pracy wg. Training Within Industry

W standaryzacji pracy nie chodzi o wywieszanie standardów przy stanowiskach pracy, lecz o przekazywanie pracownikom najlepszej znanej metody wykonywania czynności. To jest zasadnicza idea programu TWI, gdzie kluczem są szkolenia pracowników oparte na wcześniej przygotowanych dokumentach dzielących pracę na główne kroki, wskazówki i przyczyny występowania wskazówek. Na rysunku 1 przedstawiono Instrukcje pracy TWI, gdzie podział ten został zastosowany. Rysunek 2 przedstawia 4-krokową metodę instruowania pracowników, która prowadzi instruktora zgodnie z cyklem PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act).

Rys. 1. Instrukcja TWI – przykład składania koszulki TWI

Rys. 2. Metoda TWI Instruowanie Pracowników

Celem 4-krokowej metody jest standaryzacja procesu instruktażu realizowanego przez Instruktora TWI (lidera albo doświadczonego operatora). Instrukcja TWI standaryzuje sposób pracy na danym stanowisku. Wdrożenie i utrzymanie standaryzacji pracy wg TWI pozwala na odniesienie wielu korzyści, między innymi:

• wypracowanie jednego sposobu pracy na każdej zmianie, co wiąże się z wyższym stopniem stabilizacji i przewidywalności procesu,
• lepsze wyniki produkcyjne na skutek wybrania najlepszej znanej metody pracy (doświadczenia: średnia poprawa produktywności o ponad 10% po wdrożeniu TWI),
• zmniejszony udział odpadów produkcyjnych (doświadczenia: średnia redukcja braków o ponad 25% po wdrożeniu TWI),
• efektywniejsze uruchamianie nowych projektów w zakładzie dzięki standaryzacji operacji na etapie planowania,
• możliwość rotacji pracowników pomiędzy stanowiskami (większa poliwalentność),
• mniejsza ilość popełnianych błędów na skutek poprawy świadomości pracowników (nacisk na przyczyny występowania wskazówek).

Większość z tych korzyści zauważalna jest dopiero po dłuższym czasie oraz przy założeniu, że wdrożeniu metody TWI IP było skuteczne. Wiele organizacji w Polsce, jak i za granicą, ma poważne problemy w efektywnym wdrożeniu i utrzymaniu metody TWI IP. Podobnie jest z innymi metodami Lean Management. Różnica między nieskutecznym wdrożeniem metod Lean a metody TWI IP jest jednak znacząca. W pierwszym przypadku, po nieudanej implementacji, spadek następuję do wyższego poziomu organizacji pracy niż była ona w okresie przed wdrożeniem. Jest to spowodowane tym, że pozostają widoczne rezultaty np.: oznaczenia miejsc odkładczych po działaniach 5S na stanowiskach pracy, czy redukcja czasu przezbrojenia po działaniach SMED. W przypadku TWI IP sprawa ma się nieco inaczej, ponieważ spadek następuje do poziomu, w którym organizacja była przed wdrożeniem. TWI po prostu umiera. Instruktorzy przestają instruować wg zasad tej metodyki, a standardy stają się kartkami papieru, które po krótkim czasie przestają odzwierciedlać przebieg rzeczywistych procesów produkcyjnych. Dlatego w przypadku TWI IP tylko skuteczne wdrożenie, a przede wszystkim utrzymanie systemu, jest w stanie wnieść organizacje na wyższy poziom. Niewielu firmom się to jednak udaje. Na podstawie doświadczenia z ponad 250 zakładów produkcyjnych i usługowych zdefiniowaliśmy jeden podstawowy problem dotyczący wdrożenia metody TWI IP – brak ustalonych celów i mierników (brak KPI w TWI). Wydaje się to błahy problem szczególnie w organizacjach, gdzie istnieje masa wskaźników efektywności, które mierzą najróżniejsze procesy. W firmach gdzie stosowane są takie narzędzia jak Hoshin Kanri. Całe wyzwanie z metodą TWI IP (i KPI w TWI) polega na tym, że jest ona zagadnieniem na pierwszy rzut oka „miękkim” – związanym z rozwojem pracowników. Dlatego tak trudno jest dla tej metody ustalić cele. Zazwyczaj intencje firm przy wdrożeniu metody TWI IP sprowadzają się do założenia podobnego jak przy innych „miękkich” metodach: przeszkólmy swoich pracowników, a oni zmienią swoje nastawienie. Metoda TWI IP jest jednak również sposobem standaryzacji pracy, co z pewnością można odnieść do grupy „twardych” metod Lean. Jest ona więc miksem doskonalenia kompetencji pracowników i stabilizacji procesów produkcyjnych, a to przysparza problemów w jej „owskaźnikowywaniu”. Ponadto TWI IP zorientowana jest na eliminację przyczyn źródłowych problemów w obszarze jakości, wydajności, czy też rotacji pracowników, dlatego trudno też odfiltrować dane obrazujące rzeczywisty wpływ metodyki na mierzone wskaźniki. W tym artykule prezentujemy zestaw wskazówek, które w zależności od obranej wizji dla metody TWI IP, pomogą w ustaleniu i śledzeniu celów. Te wskazówki powstały na bazie naszych 12 letnich doświadczeń wdrożeniowych w TWI w ponad 250 przedsiębiorstwach na 4 kontynentach. Jest to gotowa odpowiedź jak ustalić KPI w TWI.

Wizja, cele i KPI w TWI

Wizja jest punktem wyjścia dla celów wdrożenia metody TWI IP. To ona definiuje nasze spojrzenie na potencjalne korzyści płynące z metodyki. Wizja powinna opierać się na potrzebach organizacji wynikających z długoterminowych celów. W Tabeli 1 przedstawiono przykłady zestawienia wizji z celami i ustalonymi KPI w TWI.

Tabela 1. Wiza, cele i mierniki przy wdrożeniu metody TWI Instruowanie Pracowników (KPI w TWI)

Pracownicy są poliwalentni i potrafią pracować na kilku operacjach

W firmach, w których występuje problem z pozyskiwaniem pracowników do pracy oraz w firmach gdzie występuje wysoka absencyjność, poliwalentność jest kluczem do efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich. Celem stawianym przed TWI powinno być zwiększanie poliwalentności pracowników, tak aby byli w stanie pracować na kilku operacji. Podstawowym narzędziem do śledzenia postępów jest macierz kompetencji, na którym w prosty sposób zobrazować można stan przeszkolenia załogi. Jako samodzielnych pracowników zalicza się tylko tych, którzy przy danej operacji na macierzy kompetencji mają 3 ćwiartki (zweryfikowany samodzielny pracownik) lub 4 ćwiartki (Instruktor TWI). Miernikiem pozwalającym śledzić proces zwiększania poliwalentności może być np. 50% pracowników bezpośrednio produkcyjnych mających przynajmniej 3 ćwiartki na macierzy kompetencji na przynajmniej 3 operacjach do końca roku. Taki miernik wymaga opracowania Instrukcji TWI oraz przeszkolenia Instruktorów TWI, którzy odpowiedzialni są za dostarczanie instruktaży. Warto również wprowadzić audyt, który jasno zdefiniuje wymagania w zakresie przejścia z 2 ćwiartek (niesamodzielny pracownik pracujący pod nadzorem) na 3 ćwiartki (samodzielny pracownik).

Nowi pracownicy dochodzą do pełnej efektywności pracy w założonym i ustandaryzowanym czasie

Organizacje, mające skomplikowane procesy produkcyjne, często borykają się z problemem długiego i nieefektywnego wdrażania nowych pracowników do pracy. Wdrożenie TWI w oparciu o wizję związaną z poprawą tych elementów, powinno generować cel dotyczący standaryzacji czasu osiągania określonej efektywności przez pracownika na danej operacji. Po Instruktażu TWI należy śledzić postępy pracownika zapisując je na wykresie, który ma wyraźnie zaznaczony cel w zakresie efektowności oraz przedział czasu. Najlepiej, aby monitorowanie wskaźnika efektywności było ciągłe, lecz jeśli nie ma wsparcia informatycznego, można zapisywać je w ujęciu minutowym, godzinowym, zmianowym w zależności od charakterystyki i trudności procesu. Osiągnięcie celu jest wówczas, gdy efektywność badanego pracownika nie spada poniżej ustalonego celu. Aby określić ten miernik wymagana jest standaryzacja pracy i sposób instruktażu. Nie ma możliwości, aby był jeden cel dla wszystkich pracowników, kiedy każdy z instruktorów szkoli wg innej metody. Warto w tym miejscu obalić jeden z mitów na temat metody TWI IP: skraca ona czas instruktażu stanowiskowego. To nieprawda. Instruktaż stanowiskowy jest zazwyczaj dłuższy w metodzie TWI IP niż standardowy instruktaż, który sprowadza się do pokazania pracy i pozostawienia ucznia samego z instrukcją. Natomiast właśnie czas wdrożenia pracownika do zakładanej efektywności prac jest krótszy w metodzie TWI IP, ponieważ Instruktor TWI poświęca pracownikowi tyle czasu, ile on wymaga. I to właśnie czas wdrożenia pracownika do pracy powinien być mierzony, a nie czas jego instruktażu.

Wszystkie stanowiska produkcyjne mają zdefiniowaną najlepszą możliwą metodę pracy

Procent pokrycie instrukcjami TWI stanowisk produkcyjnych jest dobrym mirnikiem na zobrazowanie jak rozpowszechniona jest metoda TWI IP w zakładzie. Należy jednak być uważnym, ponieważ nie tylko procent pokrycia ma znacznie, ale przede wszystkim jakość instrukcji. Dlatego tej wizji powinien towarzyszyć miernik, który wymaga przeglądu instrukcji TWI w kontekście tego czy są wykonywane wg zasad. Celem dla tej wizji jest bez wątpienia procent pokrycia obszaru produkcyjnego instrukcjami TWI, a sposobem na weryfikacje tego wskaźnika powinien być audyt wdrożenia. Dopiero po pozytywnym rezultacie audytu można uznać, że dany obszar jest pokryty metodą TWI IP.

Kierownicy średniego szczebla są prawdziwymi liderami – potrafią uczyć pracowników

Rozwój umiejętności zarządczych kadry średniego szczebla jest katalizatorem dla skutecznego wdrożenia metody TWI IP. Dobrze wyszkoleni i świadomi liderzy przyczyniają się do efektywnego szerzenia idei programu TWI w całej organizacji. Za cel, przy tak dobranej wizji, należy przyjąć odsetek certyfikowanych instruktorów TWI, wśród wszystkich kierowników i liderów. Certyfikacja na Instruktora TWI powinna być potwierdzona audytem, który weryfikuje umiejętności kandydata w zakresie informowania na temat zasad BHP, jakości, organizacji pracy, jak i sposobu radzenia sobie z metodą 4 krokową TWI IP. Certyfikacja na Instruktora TWI powinna być poprzedzona okresem praktykowania pod okiem zakładowego Trenera TWI (eksperta). Warto w firmie uruchomić proces wewnętrznej certyfikacji (dyplomy, materiały trenerskie itp.).

Nowe projekty uruchamiane w efektywny sposób

Wizja związana z wdrożeniami metody TWI IP na nowych projektach, dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw, które aktywnie poszukują nowych klientów i uruchamiają nowe produkcje. Wdrożenie metody TWI IPna nowych projektach jest o tyle łatwiejsze, że zaczynamy od zera. Z drugiej strony nie możemy polegać na doświadczeniu naszych pracowników, ponieważ każdy uczy się dopiero pracy. Cele dotyczące wdrożeń TWI IP na nowych projektach, powinny kompleksowo być połączone z systemem uruchomień nowych produkcji. Takie systemy mają zdefiniowane „bramki”, które powinny być zamknięte do określonego czasu przed startem produkcji (ang. SOP). Należy wówczas metodę TWI IP wkomponować w system uruchomień produkcji. Kolejność powinna być następująca:

1. Wylistowanie operacji niezbędnych do standaryzacji (część macierzy kompetencji)
2. Określenie potrzeb w zakresie zatrudnienia pracowników (część macierzy kompetencji – stanowiska, a nie konkretne osoby)
3. Wylistowanie głównych kroków w operacjach (inżynierowie i przyszli liderzy) w czasie fazy prototypowania
4. Balansowanie pracy i wdrażanie nowych stanowisk
5. Opracowanie Instrukcji TWI na podstawie zdefiniowanych głównych kroków (liderzy zapisują wskazówki i przyczyny występowania wskazówek)
6. Nabór ludzi i instruktaże TWI – zapełnianie macierzy kompetencji opracowanej w kroku 1

Każdego roku poprawiamy produktywność pracy i redukujemy braki produkcyjne

Produktywność i jakość są często najbardziej interesującymi wskaźnikami dla zarządu danej organizacji. One wpływają bezpośrednio na wyniki produkcyjne przedsiębiorstwa.Metoda TWI IP eliminuje źródłowe przyczyny niskiej produktywności i słabej jakości, dlatego nie jest łatwo zbadać jej wpływ na osiąganą poprawę. Jedną z metod może być dokonywanie pomiaru przez 20 dni przed wdrożeniem, a następnie wyłączenie obszaru z pomiarów na okres wdrożenia metody TWI IP(np. 3 tygodniowe aktywności). W tym czasie operatorzy i liderzy zaangażowani są w tworzenie instrukcji TWI, część z nich zostaje Instruktorami TWI. Instruktorzy instruują wszystkich operatorów na obszarze z ustalonych standardów i  w oparciu o cel poliwalentności. Po okresie wdrożenia następuje 20 dniowy okres pomiarów, który weryfikuje skuteczność wdrożenia. Takie podejście zapewnia klarowane zdefiniowanie korzyści z wdrożenia metody TWI IP na wybranym obszarze produkcyjnym.

KPI w TWI – Podsumowanie              

Problem z wdrożeniem metody TWI IP bardzo często związany jest z brakiem określonych celów wdrożeniowych (KPI w TWI), choć źródłową przyczyną jest jednak trudność w ich wyznaczaniu i mierzeniu. Niestety bez skonkretyzowania celów wdrożenie i utrzymanie systemu standaryzacji pracy wg TWI prawdopodobnie skończy się fiaskiem. Powyżej przedstawione cele stosowane są z powodzeniem w przedsiębiorstwach. Charakterystyka opisywanych celów pozwala na ich równoległe stosowanie, ponieważ nie wykluczają się wzajemnie, a wręcz przeciwnie – są swoim uzupełnieniem. To wszystko sprawia, że ściśle określone cele, i ich wyraźna komunikacja do pracowników, prowadzi do sukcesu programu TWI w przedsiębiorstwach. Podstawą programu TWI są ludzie, a standaryzacja prac dotyczy sposobu wykonywania sowich obowiązków przez pracowników – nie tylko w zakresie produkowania, ale również przekazywania wiedzy i umiejętności.

Autorzy
Dr Bartosz Misiurek
Kamil Muller

https://leantrix.com/pl/o-nas/nasz-zespol/

Dr inż. Bartosz Misiurek