„Rozwijamy wyjątkowych ludzi, a przy okazji produkujemy samochody”.
To powiedzenie wiele mówi o priorytetach, wartościach kulturowych i Drodze Toyoty.
Menedżerowie Toyoty, z reguły twierdzą, że najważniejszą cechą (a nawet jedyną) odróżniającą ich organizację od konkurencji są talenty, z którymi pracują i które rozwijają. Bez nich nie można się ani wyróżnić, ani przetrwać w hiperkonkurencyjnym świecie, ponieważ każdy system wymaga wysoce kompetentnych, uzdolnionych ludzi, którzy są w stanie go utrzymywać i ciągle usprawniać (lek na entropię).
W tym miejscu bardzo często pojawia się pytanie: „no tak, tylko skąd wziąć te talenty?”
Zanim je się zada, warto rozwiać następujące wątpliwości: „czy tworzę warunki do rozwoju talentów?” i „czy talenty nie uciekają ode mnie do konkurencji, bo tam mogą się bardziej rozwinąć?”. Wiemy, że nawet najlepsze ziarno, jeżeli nie padnie na „dobrą glebę” nie wyda owoców. Zatem po kolei…
Rozwój talentów i Kata
W Toyocie podejście jest jednoznaczne : wrodzony talent to maksymalnie 10% możliwości człowieka (z reguły), a pozostałe 90% należy się nauczyć i wypracowywać. Oczywiście potrzebne jest „ziarenko talentu” (predyspozycje) i zaangażowanie, a cała reszta to już tylko „benedyktyńska cierpliwość”, powtarzający się codzienny wysiłek i metodyczne ćwiczenia w ramach cyklu nauki SHU-HA-RI (Kata).
♦️„SHU” („chronić”) – dotyczy nauki pod okiem mistrza (instuktaż TWI),
♦️„HA”(„wyłamywać się”) – precyzyjne odzwierciedlenie standardu (praca pod nadzorem/kontrolą)
♦️„RI”(„swoboda tworzenia”) – niekończący się cykl doskonalenia standardu (Kata doskonalenia i Kata coachingu).
Kata jako kontynuacja TWI
Dla lepszego zrozumienia procesu rozwoju talentów, bardzo dobrze sprawdza się „metafora basenu” i porównanie do nauki pływania.
Kata i TWI w praktyce
Większość firm nietoyotowskich, kończy rozwijanie umiejętności pracownika w momencie, gdy pracuje już samodzielnie (pływa) i osiąga oczekiwane wskaźniki efektywności i jakości (czas i styl). Mówiąc wprost, dochodzimy do połowy basenu i zadowalamy się przeciętnością. Rozwijamy potencjał pracownika w procesie, który ma trwać jak najkrócej (!). Najgorsze, że po wdrożeniu do pracy z reguły nic więcej się nie dzieje.
Co zrobić aby utrzymać pracownika?
Toyota wykorzystuje „cały basen” stawiając na stały rozwój i ciągłe doskonalenie, aby pracownicy mogli w pełni wykorzystać swój potencjał. W praktyce sami biorą odpowiedzialność za doskonalenie swoich stanowisk, czemu towarzyszy poczucie pasji i dumy z wykonywanej pracy.
Podejście Toyoty dotyczące pełnego rozwoju talentów może być zastosowane z powodzeniem w każdej organizacji.
Psycholog, konsultant, trener i mentor kadry kierowniczej z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem menedżerskim. Specjalizuje się między innymi w rozwijaniu kompetencji liderów w obszarze skuteczności osobistej i przywództwa, budowaniu funkcjonalnych zespołów, a także w psychologii relacji, transformacji organizacji i zarządzaniu efektywnością.
Asesor AC i DC oraz wykładowca w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem licznych artykułów z obszarów, w których się specjalizuje.
