Lean HR – koncepcja zarządzania pracownikami przy wdrażaniu programu TWI

Czym różni się Lean Management od Lean HR?

Lean Management (z ang. szczupłe zarządzanie), to sposób zarządzania przedsiębiorstwem zorientowany na redukcję zakłóceń (jap. Mura) z przepływu materiału i informacji, poprzez redukcję nadmiernego obciążenia (jap. Muri) i eliminację 7 podstawowych typów marnotrawstwa (jap. Muda), do których należą:

  1. zapasy,
  2. nadprodukcja,
  3. poprawianie braków i błędów,
  4. zbędne przetwarzanie,
  5. zbędne przemieszczanie materiału,
  6. nadmierny ruch,
  7. oczekiwanie

Coraz częściej i głośniej mówi się jednak o 8. typie marnotrawstwa, jakim jest: utracona kreatywność pracowników.

Głównym celem Lean Management jest wyszczuplanie procesów, tak aby minimalizować czas przejścia (ang. Lead Time) wyrobu lub realizacji usługi. Filozofię Lean Management można stosować zarówno w procesach produkcyjnych (ang. Lean Manufacturing), jak i usługowych (ang. Lean Office). Natomiast Lean HR to koncepcja zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie. Jest ona często mylnie interpretowana jako stosowanie filozofii Lean Management w Dziale HR. Niektóre z firm uważają, że poprzez redukcję 7 typów marnotrawstwa w procesach wykonywanych w Dziale HR (np. eliminację błędów i poprawek w zakresie wykonywania oceny pracowniczej), wdrażają podejście Lean HR. To nie prawda. Takie działanie, jak przedstawione w przykładzie powyżej, jest tożsame dla podejścia Lean Office. Lean HR to koncepcja zorientowana na budowanie zaangażowania pracowników i ich rozwoju. Jej głównym celem jest eliminacja 8. typu marnotrawstwa: utraconej kreatywności pracowników. To marnotrawstwo jest często pomijane przez kierownictwo firm, ponieważ nie wpływa bezpośrednio na redukcję kosztów, czy poprawę: jakości, wydajności i efektywności. Kierownictwo w firmach najczęściej skupia się wyłącznie na usprawnianiu procesów związanych z organizacją pracy i rozwiązaniami technicznymi zapominając, że duży potencjał do poprawy tkwi w pracownikach. Utracona kreatywność pracowników jest dużym problemem, ponieważ wpływa ona pośrednio na występowanie pozostałych 7 typów marnotrawstwa. Lean HR pomaga właśnie pobudzić kreatywność wśród pracowników bo bez niej skuteczna implementacja Lean Management jest po prostu niemożliwa. Najbogatszy człowiek w historii ludzkości, John Davison Rockefeller, powiedział kiedyś: „Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.” Ta umiejętność związana jest z angażowaniem i motywowaniem pracowników, które to wzmacnia się poprzez budowanie ich świadomości. W praktyce świadomość oznacza, że człowiek wie dlaczego coś robi. Kiedy mówisz małemu dziecku, aby nie dotykało gorącego piekarnika to wcale nie budujesz w nim świadomości. Dlaczego? Bo dziecko pomimo tego pójdzie i dotknie piekarnik. Wówczas dowie się dlaczego nie powinno tego robić. Ludzie uczą się przez doświadczenia i zrozumienie przyczyn. Dlatego zamiast mówić ludziom jak mają coś robić, powiedz im dlaczego mają to robić. Kiedy zrozumieją dlaczego mają coś robić, to wówczas sami przyjdą i zapytają jak to zrobić. W Lean HR celem jest rozwój ludzi, bo to ludzie są kluczem przy wdrożeniu filozofii Lean Management (Rys. 1)

 Fig5.2

Rys.1. Ludzie jako kluczowy element przy wdrażaniu filozofii Lean

Zarządzanie kompetencjami pracowników jako kluczowy element w podejściu Lean HR

Lean HR opiera się na koncepcji, że sukces pojedynczego pracownika jest sukcesem całej firmy. Jak powiedział Albert Einstein: Istotne dla wspólnego dobra jest wspieranie jednostek, ponieważ tylko jednostka może wytworzyć nowe idee, które niezbędne są społeczeństwu dla jego ciągłego rozwoju, a także, w istocie, dla uniknięcia wyjałowienia i stagnacji. Dlatego kluczowym aspektem w Lean HR jest zarządzanie kompetencjami każdego pracownika z osobna. Kompetencje należy postrzegać jako zestawienie trzech głównych składowych: wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności. Wg programu TWI każdy doświadczony operator, lider, czy mistrz ma bardzo dużą wiedzę o pracy i wytyczony zakres odpowiedzialności. Tego, czego brakuje tym osobom to umiejętności zarządzania pracownikami. Ich nie można posiąść, je trzeba wyćwiczyć. Sprawnym narzędziem do zarządzania procesem nabywania umiejętności przez pracowników jest Skill Matrix (z ang. macierz umiejętności) (Rys. 2). Zestawiono na niej pracowników w danym obszarze z umiejętnościami, jakie powinni posiadać.

Skill-Matrix-
Rys. 2. Przykład Skill Matrix dla wdrażania metod i narzędzi należących do filozofii Lean Management i TWI.

Kluczowe w Skill Matrix jest ocena każdego pracownika przez swojego przełożonego. Symbole obrazujące okręgi są ściśle powiązane z cyklem Plan-Do-Check-Act, który został opracowany przez Williama Edwardsa Deminga. W Tabeli 1. wyjaśniono znaczenie każdego poziomu okręgu.

Tab.1. Wyjaśnienie znaczenie okręgów na Skill Matrix

Poziom „kółka” Wyjaśnienie
Jedna ćwiartka Oznacza, że osoba posiada certyfikat (zaświadczenie) ukończenia szkolenia dotyczący danej metody lub narzędzia.

Potwierdza to, że dana osoba posiada wiedzę teoretyczną na ten temat i może podejmować działania praktyczne.

Dwie ćwiartki Potwierdza praktykowanie przez tą osobę danej metody albo narzędzia w rzeczywistych warunkach pracy.
Trzy ćwiartki Potwierdza, że osoba posiada licencję na praktyczne stosowanie danej metody albo narzędzia – w TWI jest to Instruktor TWI.
Cztery ćwiartki To najwyższy poziom – Dyplom, który potwierdza, że dana osoba poza obszerną wiedzą praktyczną, potrafi prowadzić szkolenia z zakresu metod i narzędzi oraz służyć pomocą wszystkim pracownikom (jap. Sensei). W TWI jest to Koordynator TWI.

Nieprzypadkowo w Tabeli 1. posłużono się dwoma kolorami. Kolor czerwony oznacza, że dany pracownik nie potrafi użytkować danej metody albo narzędzia w praktyce. Dopiero kolor zielony oznacza, że potrafi to robić. Na Skill Matrix, podliczając kompetencje danego pracownika w danej umiejętności, należy posłużyć się oceną 0/1. Dla przykładu metodę: TWI Metody Pracy (Kaizen) potrafią w praktyce użytkować 2 osoby: Dominika Adamska i Magdalena Kowalczyk. Cel ustalony dla tego obszaru wynosi 7 osób. Stąd w firmie danego celu nie zrealizowano.

Najtrudniejszym wyzwaniem dla każdego pracownika jest przejście z poziomu „dwóch ćwiartek” na poziom „trzech ćwiartek”. Często w firmach przyjmuje się, że dany pracownik po instruktażu stanowiskowym, czy szkoleniu jest w stanie daną wiedzę użytkować w praktyce. Według podejścia Lean HR taka osoba nie potrafi tego robić (na Skill Matrix ma oznaczoną tylko „jedną ćwiartkę”). Najczęściej wdrażanie narzędzi i metod Lean Management w firmach kończy się fiaskiem, ponieważ pracownicy nie otrzymują czasu na praktykowanie metod i narzędzi („druga ćwiartka”). A to właśnie w czasie praktycznego stosowania zdobytej wiedzy, w pracownikach budowana jest świadomość. Przekłada się ona na to, że pracownicy nie tylko wiedzą jak użytkować daną metodę, ale również mają świadomość dlaczego należy to robić tak, a nie inaczej. Kiedy zdobędą licencję na używanie danej metody to wówczas na Skill Matrix otrzymują „trzy ćwiartki”, co przekłada się na to, że uznawani są samodzielnych pracowników. Ważny jest również rozwój w firmie nauczycieli (jap. Sensei) w zakresie danych metod i narzędzi Lean Management i TWI. Takie osoby mają oznaczone „cztery ćwiartki” na Skill Matrix. Te osoby to nie tylko praktycy w danym obszarze, to również trenerzy i nauczyciele – osoby, do których można udać się po wsparcie. Pamiętaj jednak, że nie każda osoba, która na Skill Matrix ma „trzy ćwiartki” musi przechodzić na poziom Senseia. Z naszej praktyki wynika, że wystarcza jeden Sensei w danym obszarze na 10-15 licencjonowanych praktyków (min. Instruktorów TWI). Zarówno osoba posiadająca „trzy ćwiartki”, jak i Sensei, na Skill Matrix otrzymują ocenę „1” – potrafią w praktyce użytkować daną metodę albo narzędzie.

Proces ewaluacji kompetencji na Skill Matrix można dobrze wyjaśnić opierając się na przykładzie uczenia nowych kierowców mających jeździć po polskich drogach. Osoba, która przechodzi szkolenie teoretyczne w salce szkoleniowej na Skill Matrix oznaczona będzie „jedną ćwiartką”. Kiedy osoba ta będzie uczyć się jeździć samochodem pod okiem Senseia (instruktora), to na Skill Matrix będzie miała oznaczone „dwie ćwiartki”. Proces praktykowania może trwać kilkadziesiąt godzin lekcyjnych, co przekłada się nawet na kilka miesięcy nauki! W tym momencie osoba ta nie może samodzielnie jeździć autem – w ujęciu 0/1 nadal ma ocenę „0”. Licencję zdobywa wówczas, kiedy zda egzamin praktyczny i otrzyma „trzy ćwiartki” na Skill Matrix. Kiedy w przyszłości zdecyduje się zostać instruktorem wówczas musi zdać kolejny egzamin i otrzymać dyplom, a na Skill Matrix uzyska „cztery ćwiartki”. Niestety to co przy uczeniu kierowców działa bardzo dobrze nie jest przenoszone na grunt przedsiębiorstw. W firmach czas dla pracowników na praktykowanie pod okiem Senseia jest skracany do minimum. Od pracowników oczekuje się, że już po szkoleniu zaczną stosować dane metody i narzędzia w praktyce. To tak jakby kierowcy po szkoleniu teoretycznym kazać wyjechać samodzielnie samochodem na drogę. Skończy się to z pewnością wypadkiem. W firmach podobne działania kończą się: brakami, wypadkami, stratą wydajności, czy efektywności pracy. Kluczem jest pytanie: po czyjej stornie stoi wina? Czy w tej sytuacji na pewno winny jest pracownik, czy może kierownictwo firmy?

Jak system LeanTrix rozwija kompetencje pracowników w zakresie TWI?

System LeanTrix rozwija pracowników zgodnie z koncepcją Lean HR. W systemie dla każdego Instruktora TWI (doświadczonego operatora, lidera, mistrza, czy kierownika) przewidziane są cztery kroki rozwoju zgodnie z podejściem Lean HR i PDCA:

Etap 1. Certyfikat ukończenie szkolenia – zdobycie wiedzy i podstaw teoretycznych dzięki szkoleniu prowadzonemu przez Trenera (Koordynatora) TWI (zwanego zwyczajowo w Japoni Sensei), szkoleniu firmy zewnętrznej albo obejrzeniu filmów instruktażowych w systemie LeanTrix. Koordynator TWI w systemie ma dostęp do materiałów Train-the-Trainers, które wspomagają go w przeprowadzeniu efektywnego szkolenia.

Etap 2. Praktykowanie – trening umiejętności pod okiem Koordynatora TWI. W tej fazie dla każdego pracownika określany jest cel, np. wykonanie 3 instrukcji pracy standaryzowanej oraz wykonanie dla jednej operacji analizy doskonalącej kaizen. W tej fazie kandydat na instruktora TWI jest w nieustannym kontakcie z Koordynatorem TWI poprzez system LeanTrix.

Etap 3. Otrzymanie licencji – ten etap oznacza, że dana osoba uzyskała licencję na instruktora TWI. Licencja ta wiąże się również z odpowiedzialnością za szkolenie ludzi. W celu przejścia tego etapu należy przynajmniej dwukrotnie przeszkolić innego pracownika w rzeczywistych warunkach pracy. Dzieje się to pod nadzorem Koordynatora TWI, który korzysta z zaprojektowanej w systemie karty audytu.

Etap 4. Kurs Train-the-Trainers – to nie obowiązkowy etap. Dotyczy osób, które ubiegają się o status Koordynatora TWI. Ten etap wiąże się z odpowiedzialnością nie tylko za swoją pracę, ale również za innych ludzi. W systemie LeanTrix przygotowany jest film instruktażowy dla Koordynatorów TWI, dzięki któremu mogą wyszkolić się tak, aby poprowadzić samodzielnie warsztat praktyczny o standaryzacji pracy.

Koordynator TWI (Sensei) odpowiedzialny jest za zarządzanie rozwojem pracowników. Korzysta przy tym z wielu cennych wskazówek zapisanych w systemie LeanTrix. W jednym zdaniu można powiedzieć, że Koordynator TWI zarządza rozwojem Instruktorów TWI wykorzystując do tego Skill Matrix.

Dr inż. Bartosz MisiurekLean HR