Wyobraź sobie wiatrak, stary, mocno zużyty, gdzie jego obrotowe elementy są bardzo zardzewiałe, a skrzydła dziurawe. Wiatrak ten jednak spełnia swoją funkcję, a to dlatego, że stoi w miejscu, gdzie wieją silne wiatry. I tu powstaje pytanie: co, gdy te wiatry osłabną? Czy tarcie wynikające z olbrzymich oporów pozwoli na poruszenie naszego wiatraka? Tym wiatrakiem jest nasza firma, a wiatr symbolizuje zmienne warunki otoczenia, z którymi w obliczu wielu zawirowań rynkowych zmaga się każdy z nas. Przykład TWI w tym artykule opisuje drogę remontowania skrzydeł odpowiadających za napędzanie organizacji, czyli systemu szkoleń i rozwoju kompetencji pracowników.
Program TWI w Danone – przykład TWI w praktyce
Wyzwania i cele – przykład TWI w działaniu
Wyzwania stojące przed każdą organizacją możemy podzielić na dwie kategorie. Pierwsza kategoria to wyzwania zewnętrzne, dla których przykładem może być wzrost kosztów, kastomizacja produktów, sezonowość, rynek pracy i wiele innych. Drugą kategorią są wyzwania wewnętrzne, czyli te, na które mamy bezpośredni wpływ jako osoby zarządzające w organizacji. Przykłady takich wyzwań to długi proces wdrażania pracowników, brak monitorowania jego skuteczności, wiedza w głowach operatorów (tzw. wiedza plemienna) oraz brak ustrukturyzowanego sposobu wdrażania i rozwoju kadry.
Przykład TWI w firmie Danone pokazuje, jak systemowe podejście do rozwoju kompetencji pomaga organizacji sprostać zarówno wyzwaniom wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Biorąc pod uwagę wyzwania wewnętrzne i zewnętrzne, przygotowana została wizja opierająca się na filarach rozwoju Danone: multikompetencyjność, digitalizacja, automatyzacja. Wizja dla projektu TWI brzmiała: organizacja elastycznie dostosowująca się do wymagań rynkowych poprzez systemowe podejście do budowania kompetencji.
Cele TWI w Danone – przykład TWI w działaniu
SKRÓCENIE CZASU WDROŻENIA PRACOWNIKÓW DO PRACY – szybkie i efektywne wdrażanie nowych pracowników oraz osób zmieniających role w organizacji, bez utraty jakości i wydajności.
ZWIĘKSZENIE POLIWALENCJI PRACOWNIKÓW – zwiększenie zastępowalności kadry, co pozwoli uchronić się przed nieoczekiwanymi sytuacjami (np. zwolnienia chorobowe w okresie pandemii).
SPISANIE WIEDZY EKSPERCKIEJ – w sytuacji odejścia na emeryturę wiedza pracowników pozostanie w organizacji.
USTANDARYZOWANIE PROCESU ROZWOJU – dzięki temu będzie można monitorować postępy oraz wyróżniać osoby, które mają największe umiejętności.
Miejsce działań
Specyfika procesów produkcyjnych branży spożywczej charakteryzuje się wysoką automatyzacją, i nie inaczej jest w przypadku firmy Danone. Sprawia to, że wiedza dotycząca maszyn i urządzeń na liniach jest obszerna i wymaga czasu, by pracownik ją pojął, ale co ważniejsze – potrafił przekuć w praktykę. Jako obszary pilotażowe zostały wybrane cztery zakłady rozlewni wód Żywiec Zdrój. TWI w pierwszej fazie było zorientowane na procesy magazynowe oraz końcówkę linii rozlewniczych, gdzie następuje pakowanie wyrobu gotowego.
Harmonogram i czas trwania
Przebieg transformacji w Danone podzielony został na 5 faz, a całość zaczęła się pod koniec 2020 roku. Wówczas podjęto decyzję o kierunku działań w stronę TWI i rozpoczęto etap przygotowywania zmiany.
Faza 1: Przygotowanie zmiany
Etap pierwszy transformacji jest istotny – to od niego bardzo często zależy powodzenie danego przedsięwzięcia. Kluczowym elementem przygotowania zmiany jest analiza stanu obecnego, która pozwala określić, co działa dobrze, a co wymaga poprawy. Daje to podstawy do tworzenia szczegółowego harmonogramu prac. Na tym etapie formułuje się również wizję oraz cele związane z programem TWI. Powołanie zespołu wdrożeniowego, który kieruje działaniami TWI, jest kluczowe dla transformacji. Przed kolejnym etapem rekrutowani są kandydaci na instruktorów, po wcześniejszej komunikacji o korzyściach programu TWI.
Faza 2: Warsztaty TWI dla obszarów pilotażowych
Drugim etapem transformacji jest przeprowadzenie warsztatów w obszarach pilotażowych. Warsztaty skupiają się na praktycznym nabywaniu umiejętności tworzenia instrukcji pracy oraz instruowania pracowników. Pomimo okresu pandemicznego udało się zrealizować te zadania w pełni zdalnie. Dodatkowo, w ramach tej części przeszkolone zostały osoby z kadry zarządzającej oraz odbyły się liczne konsultacje z trenerami w zakresie powstałych instrukcji oraz przeprowadzonych szkoleń stanowiskowych na ich podstawie.
Faza 3: Praktykowanie
Po fazie warsztatowej nastąpiła półroczna faza praktykowania, podczas której kandydaci na instruktorów TWI ćwiczyli metodę i konsultowali wyzwania z trenerami. Finalnym elementem tego etapu była certyfikacja instruktorów, która jest potwierdzeniem umiejętności w zakresie tworzenia standardów oraz instruowania zgodnie z metodą TWI.
Faza 4: Monitoring i dostosowanie
Czwarty etap poświęcony był analizie zrealizowanych działań, ich ocenie oraz wprowadzeniu usprawnień w procesie wdrażania TWI w poszczególnych obszarach. Na bazie wcześniejszej praktyki organizacja wyciągnęła wiele istotnych wniosków, które pozwoliły na korektę kursu, w jakim zmierzało TWI. Rozwój pracowników stał się stałym punktem codziennych spotkań, omawianym obok kwestii bezpieczeństwa, jakości i wydajności. Wiele instrukcji z etapu praktykowania stało się podstawą do doskonalenia procesów, co wygenerowało liczne pomysły optymalizacyjne. W celu analizy działań zastosowano między innymi audyty 20Q, 10Q oraz 5Q, dzięki czemu dostosowanie TWI do organizacji opierało się na faktach.
Faza 5: Ciągły rozwój programu TWI
Ostatnim etapem transformacji TWI w Danone jest ciągły rozwój programu w kontekście nowych maszyn i stanowisk, możliwy dzięki certyfikacji trenerów TWI. Trener TWI to osoba, która ma umiejętność samodzielnego prowadzenia warsztatów, ale również nadzorowania programu TWI w organizacji. Jest to osoba, która wspiera rozwój instruktorów oraz certyfikuje ich wewnątrz organizacji.
Przebieg transformacji w Danone
Kluczowe osoby zaangażowane
O sukcesie projektów w głównej mierze decydują ludzie, to jak dobrany jest zespół implikuje skuteczność realizowanych działań. W tym przypadku osobą odpowiedzialną za cały projekt była HR Business Partner dla 4 zakładów Żywiec Zdrój. Kluczowymi osobami w zespole sterującym byli również kierownicy obszarów i kierownicy zmianowi. Natomiast sponsorem zmiany był dyrektor w poszczególnej lokalizacji. Jednym z większych wyzwań jakie stoją przed zespołem wdrożeniowym to kwestia zaangażowania osób bezpośrednio związanych z produkcją. Dotyczy to szczególnie liderów, na których spoczywa większość działań operacyjnych. Bez ich wsparcia transformacja ma małe szanse powodzenia. Liderzy na etapie przygotowania zmiany uczestniczyli w analizie stanu obecnego i projektowaniu stanu docelowego oraz mieli wpływ na wybór narzędzi. Program TWI dotyka wielu obszarów organizacji. Na przykład podczas tworzenia instrukcji pracy niezbędna jest wsparcie działów jakości i BHP. W kontekście ludzkim dużą rolę odgrywają bezpośredni przełożeni prowadzący instruktaże i tworzący instrukcje. Zarządzający transformacją potrzebują zarówno umiejętności interpersonalnych, jak i projektowych.
KTO JEST ZAANGAŻOWANY W PROGRAM TWI W DANONE
Sposób wykorzystania metod w produkcji zautomatyzowanej
Przeszkody i rezultaty
Transformacja związana z programem TWI w firmie Danone trwała ponad 1,5 roku i obejmowała około 250 pracowników produkcyjnych i magazynowych. W trakcie działań napotkano wiele przeszkód, których rozwiązanie znacząco ułatwiło działania w kolejnych obszarach. Do największych przeszkód zaliczyć można:
- brak łatwo dostępnych wskaźników do określenia stanu obecnego,
- niskie zaangażowanie kierowników zmianowych,
- wygospodarowanie czasu na szkolenie,
- czasochłonny proces tworzenia i zarządzania dokumentacją.
Kluczowe korzyści, jakie wniosło zastosowanie programu TWI, to:
- zwiększenie efektywności procesu szkoleniowego poprzez m.in. skrócenie czasu wdrażania pracownika na nowe stanowisko pracy i do nowej roli o 37% w obszarach magazynowych i 50% w obszarach produkcyjnych,
- zwiększona zdolność pracy na różnych stanowiskach/maszynach – z średnio 2 stanowisk do średnio 3 stanowisk,
- monitorowanie postępu procesu szkoleniowego oraz samodzielnej pracy szkolonego, co pomaga w podejmowaniu decyzji o przedłużeniu umowy lub oddelegowaniu w oparciu o obiektywne kryterium oceny,
- redukcja kosztów zatrudnienia pracowników dzięki możliwości późniejszej rekrutacji przed sezonem,
- poprawa opinii o procesie wdrażania pracowników, co ułatwia rekrutację nowych osób (polecenia obecnych pracowników).
Praktyk programu Training Within Industry i Lean Management.
Wykłada na Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu. Jest autorem i współautorem kilku pozycji literaturowych poświęconych programowi TWI.
Obecnie pełni funkcję partnera zarządzającego w firmie LeanTrix, jak i master Trenera Na Europę. Dodatkowo zaangażowany jest w projekty takie eTWI System i Lean Community
Prowadził projekty między innymi dla: Lotte Wedel, Danone, Kompania Piwowarska, eobuwie.pl, Arvato, Whirlpool, B/S/H, Geberit, RECARO, Tenneco, Sumitomo Electric, Stadler, Vesuvius Poland
HR Business Partner w firmie Żywiec Zdrój S.A. odpowiadająca za dwie fabryki w Rzeniszowie i Mirosławcu. Od początku swojej kariery w HR jest związana z firmami produkcyjnymi z branży automotive i FMCG. Od 2 lat lider projektu wdrażającego metodologie Training Within Industry (TWI) we wszystkich fabrykach Żywiec Zdrój. Absolwentka kierunku Gospodarowanie Zasobami Ludzkimi na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach. Prywatnie fanka sportów wodnych jak Kitesurfing i Wakeboarding.
