Artykuł przedstawia czym jest koncepcja Lean HR. Uzasadniono w nim dlaczego Lean HR to nie Lean Management w dziale HR. Pokazano w jaki sposób zarządzać kompetencjami pracowników w oparciu o Skill Matrix, aby wdrażać skutecznie metody i narzędzia Lean Management.

Czym różni się Lean Management od Lean HR?

Lean Management (z ang. szczupłe zarządzanie), to sposób zarządzania przedsiębiorstwem zorientowany na redukcję zakłóceń (jap. Mura) z przepływu materiału i informacji, poprzez redukcję nadmiernego obciążenia (jap. Muri) i eliminację 7 podstawowych typów marnotrawstwa (jap. Muda), do których należą[1]:

1. zapasy,
2. nadprodukcja,
3. poprawianie braków i błędów,
4. zbędne przetwarzanie,
5. zbędne przemieszczanie materiału,
6. nadmierny ruch,
7. oczekiwanie

Coraz częściej i głośniej mówi się jednak o ósmym typie marnotrawstwa, jakim jest: utracona kreatywność pracowników.

Głównym celem Lean Management jest wyszczuplanie procesów, tak aby minimalizować czas przejścia (ang. Lead Time) wyrobu lub realizacji usługi. Filozofię Lean Management można stosować zarówno w procesach produkcyjnych (ang. Lean Manufacturing), jak i usługowych (ang. Lean Office). Natomiast Lean HR to koncepcja zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie. Jest ona często mylnie interpretowana jako stosowanie filozofii Lean Management w Dziale HR. Niektóre z firm uważają, że poprzez redukcję 7 typów marnotrawstwa w procesach wykonywanych w Dziale HR (np. eliminację błędów i poprawek w zakresie wykonywania oceny pracowniczej), wdrażają podejście Lean HR. To nie prawda. Takie działanie, jak przedstawione w przykładzie powyżej, jest tożsame dla podejścia Lean Office. Lean HR to koncepcja zorientowana na budowanie zaangażowania pracowników i ich rozwoju. Jej głównym celem jest eliminacja 8. typu marnotrawstwa: utraconej kreatywności pracowników. To marnotrawstwo jest często pomijane przez kierownictwo firm, ponieważ nie wpływa bezpośrednio na redukcję kosztów, czy poprawę: jakości, wydajności i efektywności. Kierownictwo w firmach najczęściej skupia się wyłącznie na usprawnianiu procesów związanych z organizacją pracy i rozwiązaniami technicznymi zapominając, że duży potencjał do poprawy tkwi w pracownikach[2]. Utracona kreatywność pracowników jest dużym problemem, ponieważ wpływa ona pośrednio na występowanie pozostałych 7 typów marnotrawstwa. Lean HR pomaga właśnie pobudzić kreatywność wśród pracowników.

Zarządzanie kompetencjami pracowników jako klucz w podejściu Lean HR

Lean HR opiera się na koncepcji, że sukces pojedynczego pracownika jest sukcesem całej firmy. Jak powiedział Albert Einstein: Istotne dla wspólnego dobra jest wspieranie jednostek, ponieważ tylko jednostka może wytworzyć nowe idee, które niezbędne są społeczeństwu dla jego ciągłego rozwoju, a także, w istocie, dla uniknięcia wyjałowienia i stagnacji. Dlatego kluczowym aspektem w Lean HR jest zarządzanie kompetencjami każdego pracownika z osobna. Kompetencje należy postrzegać jako zestawienie trzech głównych składowych: wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności. Szkolenia pracowników mają na celu przede wszystkim zbudować wiedzę pracowników w danym zakresie. To bardzo ważny element – fundament w budowaniu kompetencji pracowników. Następnie poprzez praktykowanie tej wiedzy ludzie zdobywają umiejętności. Kiedy zaczynają samodzielnie wykonywać pracę, wówczas zaczyna na nich spoczywać odpowiedzialność. Sprawnym narzędziem do zarządzania procesem nabywania kompetencji przez pracowników jest Skill Matrix (z ang. macierz kompetencji) (Rys. 1). Zestawiono na niej pracowników w danym obszarze z kompetencjami, jakie powinni posiadać. Te kompetencje dotyczą narzędzi i metod należących do filozofii Lean Management. Niemniej Skill Matrix może być przygotowana dla wszystkich operacji, jakie wykonuje się w przedsiębiorstwie. Na przykład w Dziale HR takimi operacjami mogą być:

• przeprowadzanie procesu rekrutacji,
• planowanie polityki kadrowej,
• przygotowywania dokumentów pracowniczych,
• zakładanie i prowadzenie teczek zatrudnionych,
• sporządzanie deklaracji np. ZUS

Rys. 1. Przykład Skill Matrix dla wdrażania metod i narzędzi należących do filozofii Lean Management.

Źródło: B. Misiurek, 2014, Metodyka standaryzacji autonomicznych procesów eksploatacyjnych zorientowana na poprawę efektywności maszyn zautomatyzowanych, Wrocław 2014, s. 284.

Kluczem w Skill Matrix jest ocena każdego pracownika przez swojego przełożonego. Symbole obrazujące okręgi są ściśle powiązane z cyklem PDCA[3], który został opracowany przez Williama Edwardsa Deminga. W Tabeli 1. wyjaśniono znaczenie każdego poziomu okręgu.

Tab.1. Wyjaśnienie znaczenie okręgów na Skill Matrix

Nieprzypadkowo w Tabeli 1. posłużono się dwoma kolorami. Kolor czerwony oznacza, że dany pracownik nie potrafi użytkować danej metody albo narzędzia w praktyce. Dopiero kolor zielony oznacza, że potrafi to robić. Na Skill Matrix, podliczając kompetencje danego pracownika w danej umiejętności, należy posłużyć się oceną 0/1. Dla przykładu metodę: System 5S potrafią w praktyce użytkować 2 osoby: Dominika Adamska i Magdalena Kowalczyk. Cel ustalony dla tego obszaru wynosi 7 osób. Stąd w firmie danego celu nie zrealizowano.

Najtrudniejszym wyzwaniem dla każdego pracownika jest przejście z poziomu „dwóch ćwiartek” na poziom „trzech ćwiartek”. Często w firmach przyjmuje się, że dany pracownik po szkoleniu jest w stanie daną wiedzę użytkować w praktyce. Według podejścia Lean HR taka osoba nie potrafi tego robić (na Skill Matrix ma oznaczoną tylko „jedną ćwiartkę”). Najczęściej wdrażanie narzędzi i metod Lean Management w firmach kończy się fiaskiem, ponieważ pracownicy nie otrzymują czasu na praktykowanie metod i narzędzi („druga ćwiartka”). A to właśnie w czasie praktycznego stosowania zdobytej wiedzy, w pracownikach budowana jest świadomość. Przekłada się ona na to, że pracownicy nie tylko wiedzą jak użytkować daną metodę, ale również mają świadomość dlaczego należy to robić tak, a nie inaczej. Kiedy zdobędą licencję na używanie danej metody to wówczas na Skill Matrix otrzymują „trzy ćwiartki”, co przekłada się na to, że uznawani są samodzielnych pracowników. Ważny jest również rozwój w firmie nauczycieli (jap. Sensei) w zakresie danych metod i narzędzi Lean Management. Takie osoby mają oznaczone „cztery ćwiartki” na Skill Matrix. Te osoby to nie tylko praktycy w danym obszarze, to również trenerzy i nauczyciele – osoby, do których można udać się po wsparcie. Pamiętaj jednak, że nie każda osoba, która na Skill Matrix ma „trzy ćwiartki” musi przechodzić na poziom Senseia. Z naszej praktyki wynika, że wystarcza jeden Sensei w danym obszarze na 70 pracowników. Zarówno osoba posiadająca „trzy ćwiartki”, jak i Sensei, na Skill Matrix otrzymują ocenę „1” – potrafią w praktyce użytkować daną metodę albo narzędzie.

Proces ewaluacji kompetencji na Skill Matrix można dobrze wyjaśnić opierając się na przykładzie uczenia nowych kierowców mających jeździć po polskich drogach. Osoba, która przechodzi szkolenie teoretyczne w salce szkoleniowej na Skill Matrix oznaczona będzie „jedną ćwiartką”. Kiedy osoba ta będzie uczyć się jeździć samochodem pod okiem Senseia (instruktora), to na Skill Matrix będzie miała oznaczone „dwie ćwiartki”. Proces praktykowania może trwać kilkadziesiąt godzin lekcyjnych, co przekłada się nawet na kilka miesięcy nauki! W tym momencie osoba ta nie może samodzielnie jeździć autem – w ujęciu 0/1 nadal ma ocenę „0”. Licencję zdobywa wówczas, kiedy zda egzamin praktyczny i otrzyma „trzy ćwiartki” na Skill Matrix. Kiedy w przyszłości zdecyduje się zostać instruktorem wówczas musi zdać kolejny egzamin i otrzymać dyplom, a na Skill Matrix uzyska „cztery ćwiartki”. Niestety to co przy uczeniu kierowców działa bardzo dobrze nie jest przenoszone na grunt przedsiębiorstw. W firmach czas dla pracowników na praktykowanie pod okiem Senseia jest skracany do minimum. Od pracowników oczekuje się, że już po szkoleniu zaczną stosować dane metody i narzędzia w praktyce. To tak jakby kierowcy po szkoleniu teoretycznym kazać wyjechać samodzielnie samochodem na drogę. Skończy się to z pewnością wypadkiem. W firmach podobne działania kończą się: brakami, wypadkami, stratą wydajności, czy efektywności pracy. Kluczem jest pytanie: po czyjej stornie stoi wina? Czy w tej sytuacji na pewno winny jest pracownik, czy może kierownictwo firmy?

Podsumowanie

Lean HR to tworzenie świadomego środowiska pracy, w którym każdy pracownik wie, jaki jest jego obecny poziom kompetencji w porównaniu do oczekiwań Pracodawcy. Dzięki Lean HR jasne jest jakie wymagania powinien spełniać pracownik, aby mieć wpływ na planowanie swej kariery zawodowej. Lean HR zatem nie jest Lean-em w Dziale HR, ponieważ jego głównym założeniem jest wyznaczanie celów pracownikom w zakresie ich rozwoju, a następnie weryfikowanie ich realizacji.

Napoleon Hill powiedział kiedyś: Wytyczony cel jest podstawą wszelkich osiągnięć, zarówno mniejszych, jak i większych. Nawet silny mężczyzna może zostać pokonany przez dziecko, które zdąża do celu. W Lean HR chodzi o eliminację 8. typu marnotrawstwa: utraconej kreatywność ludzi. Jest to możliwe m.in. poprzez ustalanie celów każdemu pracownikowi z osobna. Lean HR to usystematyzowany rozwój pracowników dzięki regularnemu stosowaniu Skill Matrix. Ludzie są największą siłą każdej organizacji. Peter Drucker zwykł mówić: Dajcie ludziom swobodę i możliwość działania, a zaskoczą was swoją pomysłowością. Lean HR właśnie to wspiera!

Informacja o źródle artykułu:
Artykuł opublikowany 30 września 2015 w materiałach do Konferencji Mixer HR.

[1] D. Dolcemascolo, 2006, Improving the Extended Value Stream: Lean for the Entire Supply Chain, New York: Productivity Press, s. 35-40, s. 139
[2] J. Liker, 2005, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes Ltd., s.68 , 72-75
[3] Cykl PDCA jest akronimem anglojęzycznego określenia Plan-Do-Check-Act (z ang. Planuj-Zrób-Sprawdź-Wykonaj). Opiera się na metodycznym podejściu do rozwiązywania każdego zadania. Pierwszym jego krokiem jest zaplanowanie zadania, drugi krok to wykonanie zadania, następnie dokonuje się sprawdzenia oraz w ostatnim kroku następuje weryfikacja (Łuczak, Kuklińska, 2007, Audi/yty i audi/ytowanie: jak sprawić, by przynosiły jeszcze więcej korzyści, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, 74-76).

Autorzy:
Dr inż. Bartosz Misiurek, Maciej Misiurek

Dr inż. Bartosz Misiurek

Jestem popularyzatorem Lean Management oraz programu Training Within Industry. Jestem praktykiem. Współtworzę wiele startupów. Od 2015 roku jestem CEO w Leantrix - czołowej firmie z zakresu konsultingu Lean w Polsce, która począwszy od 2024 roku organizuje jedną z największych konferencji poświęconych szczupłemu zarządzaniu w Polsce - Lean TWI Summit. Od 2019 roku jestem CEO w firmie Do Lean IT OU zarejestrowanej w Estonii, która tworzy software etwi.io używany przez kilkadziesiąt firm produkcyjnych i usługowych w Europie i USA.