Artykuły i Case Studies

Fabryka Rolls-Royce Poland Sp. z o.o. – studium przypadku Lean Management a HR

by Dr inż. Bartosz Misiurek on 02/08/2016

Fabryka Rolls – Royce. Studium przypadku

„Perfekcję tworzą rzeczy małe, ale ona sama jest wielka” – Sir Henry Rose.

W wielu firmach coraz bardziej świadomie dąży się do osiągania coraz wyższych standardów, aby dostarczać lepsze możliwości dla zmieniającego się świata. Co za tym idzie, coraz bardziej powszechne jest zarządzanie firmą wg zasad filozofii Lean Management. To nic innego, jak stworzenie kultury ciągłego doskonalenia.

Na przełomie lat 2009-2010 nasza fabryka Rolls-Royce przeszła gruntowną modernizację. Od tego momentu możemy mówić o rozpoczęciu naszej podróży do ciągłej doskonałości procesów. Jest to niekończąca się podróż, dzięki której, nasza pomysłowość i nasze dążenie do doskonałości umożliwiają nam dostarczanie lepszych możliwości.

Nasza fabryka rozpoczęcie tej podróży zaczęła z wieloma zmianami w organizacji. Możemy tutaj wyodrębnić kilka kluczowych elementów, od których zależało jej powodzenie. Należały do nich: wizja rozwoju firmy, determinacja liderów, spójny system oparty na wskaźnikach, umiejętne wykorzystanie narzędzi Lean i Six Sigma oraz zaangażowanie pracowników. Dlatego też pierwszym krokiem było nowe podejście do procesu zarządzania zmianą. W tym celu nasza fabryka wprowadziła Gniew Improvement Journey (w skrócie GIJ). Celem tego projektu było zdefiniowanie w każdym obszarze biznesowym minimum jednego projektu usprawnieniowego. Dodatkowo głównym kryterium definicji projektu miała być potrzeba biznesowa, co pomogło nam wyeliminować zbędne zmiany. Każdy z zatwierdzonych projektów zawierał cel , elementy dostawy, zakres, ramy czasowe, skład zespołu, lidera zespołu oraz mierniki osiągnięcia sukcesu (tzw. KPI). Wszystkie projektu były dokumentowane na podstawie karty projektu, miesięcznych raportów ABCD ( osiągnięcia, korzyści, zagrożenia, plan działań) oraz wyników KPI. Liderzy projektów byli wspierani przez Business Improvement Black Belt (BIBB) oraz Sponsora. Raz w miesiącu wszyscy liderzy projektów spotykali się na cyklicznym spotkaniu GIJ Meeting, na którym omawiano z Dyrektorem Zakładu, Sponsorami i BIBB całościowy przegląd postępu doskonalenia procesów poprzez wdrażane projekty.  Przegląd ten jest prowadzony w oparciu o narzędzie umożliwiające ocenę obszaru podstaw procesu, jego możliwości, przepływu strumienia wartości oraz kontroli. Warto też nadmienić, że wszystkie projekty i ich aktualny status były udostępnione wszystkim pracownikom na dwóch tablicach specjalnie do tego przeznaczonych: na warsztacie produkcyjnym oraz w głównym holu biurowca. Dzięki tej wizualizacji projektów każdy kto był zainteresowany mógł przyjść na cykliczne spotkanie . Warto jest też dodać , że poszczególne projekty były też omawiane na miesięcznych spotkaniach Dyrektora Zakładu z pracownikami. Lider Projektu przedstawiał między innymi zakres projektu, opowiadał dlaczego tym się zajmujemy, czy też jakie to przyniesie korzyści. Dzięki takim prezentacjom udało nam się zaangażować coraz większe grono pracowników.

To narzędzie – GIJ – sprawiło, że w ciągu ostatnich 5 lat udało nam się zrealizować mnóstwo projektów. Pomysłowość pracowników jest przeogromna, co przejawia się w tym, że po dziś dzień kontynujemy nasze cykliczne spotkania GIJ. Z roku na rok „schodzimy poziom niżej, jeśli chodzi o zarządzanie projektem” – pierwsze projekty były prowadzone przez dyrektorów, następne przez kierowników, Kolejne przez mistrzów lub starszych specjalistów. Dziś projekty prowadzą specjaliści, technicy , inżynierowie czy też pracownicy na samodzielnych stanowiskach pracy .

W całym tym procesie oczywiście nie możemy zapominać o roli działu HR. W oparciu o potrzeby biznesowe i wizję rozwoju musiał on wprowadzić czy też usprawnić wiele aspektów.

Pierwszym z takich kluczowych obszarów, były kompetencje pracowników, które miały pomóc im w odpowiedzi na pytania typu: W jaki sposób prowadzić projekty? Jakich narzędzi używać? Nasuwało się wiele pytań w zakresie możliwości kadry menadżerskiej i wdrożenia filozofii Lean Management z sukcesem. W związku z tym stworzyliśmy matryce kompetencji w każdym obszarze biznesowym. W matrycy zawarto wszystkie krytyczne umiejętności, niezbędną wiedzę do realizacji zadań nie tylko związanych z projektem, ale też w codziennej pracy. Przygotowano specjalny program szkoleń leanowych, począwszy od symulacji fabryki Lean , po szkolenia TWI (Training Within Industry) dla pracowników produkcji, czy też związanych planowaniem wg metodologii APICS (American Production and Inventory Control Society).

Matryce kompetencji są jednym z głównych narzędzi określających nie tylko podstawowe kompetencje pracownika, ale co istotne , poszliśmy krok dalej, wprowadzając multikompetencje dla pracowników produkcyjnych. To z kolei pozwoliło na rozwój pracowników w kilku obszarach.

Warto również wspomnieć o szkoleniach Green Beltów, czyli osób, które prowadziły projekty wg określonej metodologii Lean Six Sigma. Fabryka wprowadziła również, jako jedno z podstawowych szkoleń dla każdego pracownika, szkolenie Yellow Belt. Oznacza, że każdy z pracowników dokonuje jakiegoś usprawnienia w swojej codziennej pracy.

Bardzo istotnym elementem w tworzeniu kultury ciągłego doskonalenia okazało się również wdrożenie 5S, od którego , tak naprawdę zaczęliśmy na produkcji. Dzięki temu udało nam się zaangażować w naszą podróż całą załogę. Aby proces ten był „żywy” prowadzimy tzw. konkurs 5S, dzięki któremu działy rywalizują ze sobą o pierwsze miejsce.

W drodze do naszej ciągłej doskonałości nasza fabryka wdrożyła program „Mam Pomysł”, czyli usprawnianie zgodnie z filozofią Lean. Program ten jest skierowany typowo do pracowników warsztatu, którzy wiedzą najwięcej na temat swojej pracy. „ Mam Pomysł” to wsparcie procesu ciągłego doskonalenia metodą małych kroków i niewielkich nakładów. Z pozoru niewielkie ulepszenia mogą znacznie wpłynąć na poprawę efektywności naszej pracy. Dzięki pomysłom pracowników nasza fabryka może pracować oszczędniej, bezpieczniej i wydajniej. Najlepsze pomysły usprawnieniowe nagradzamy na spotkaniach z wszystkimi pracownikami oraz umieszczamy statusy projektów na tablicy informacyjnej. Program ten znacznie przyczynił się do wielu usprawnień, np. pomysł w zakresie przyrządu do obracania detali w procesie spawania, przeorganizowanie miejsca pracy, czy też standaryzacja miejsc pracy.

Droga do wdrożenia filozofii Lean nigdy się nie kończy, to proces stałej poprawy. W tym miejscu warto, abym opowiedziała o wdrożeniu TWI (Training Within Industry) w fabryce. Był to początek drogi, którą fabryka podążała w celu zaimplementowania w swoich strukturach spójnego, efektywnego i prostego systemu wewnętrznych szkoleń stanowiskowych. Warunkiem zbudowania organizacji o szybkich możliwościach dostosowawczych zdolności produkcyjnych jest posiadanie wysoce wykwalifikowanej i elastycznej siły roboczej, co wiąże się z potrzebą standaryzacji procesu szkolenia, doboru odpowiednich trenerów, skrócenia czasu szkolenia pracowników i wprowadzenia zasady systematycznego ich rozwoju. W związku z powyższym podjęliśmy decyzję o wprowadzeniu TWI. Training Within Industry to program rozwoju umiejętności kierowników, mistrzów, pracowników w zakresie Instruowania Pracowników (IP), budowania dobrych Relacji z Pracownikami (RP) oraz doskonalenia Metod Pracy (MP) i Bezpieczeństwa w Pracy (BP). TWI stał się podstawą filozofii zarządzania Lean Management. Program TWI został stworzony w USA we wczesnych latach 40 i wykorzystany do szkolenia nowych i niedoświadczonych mistrzów i kierowników.[1]

Celem wdrożenia systemu szkoleń stanowiskowych wg metody TWI było zapewnienie efektywnego szkolenia pracowników zatrudnionych na warsztacie produkcyjnym. Oczywiście co za tym idzie, związane są z tym spodziewane wymierne korzyści, które osiągnęła nasza fabryka:

  • zredukowanie czasu szkolenia pracowników
  • ujednolicenie zawartości wiedzy przekazywanej szkolonym przez szkolących w procesie szkolenia za pomocą Arkuszy Podziałów Pracy (APP) niezależnie od tego, kto jest wyznaczony do ich przekazywania
  • ciągłe podwyższanie kwalifikacji pracowników już zatrudnionych w taki sposób, aby efektywnie i bez błędów wykonywali oni swoją pracę
  • eliminacja poprawek i tym samym wzrost produktywności
  • zwiększenie elastyczności pracowników, co przyczynia się do skrócenia czasu realizacji zleceń produkcyjnych.

W latach 2011-2012 wszyscy kierownicy, mistrzowie, pracownicy produkcyjni oraz działu HR przeszli szkolenie w zakresie Instruowania Pracowników. To pozwoliło im nabyć umiejętności tworzenia APP (Arkusz Podziału Pracy). W kolejnym etapie odbyło się szkolenie: Doskonalenie Metod Pracy TWI, które miało na celu pokazanie jak efektywnie doskonalić obecne metody pracy tak, aby przy tym samym składzie zespołu, maszynach i materiałach być zdolnym do produkowania większej liczby dobrych jakościowo wyrobów w krótszym odstępie czasu. Moduł ten opierał się na filozofii Kaizen Event. Oznacza to, że szkolenie odbywało się na warsztacie produkcyjnym , gdzie uczyliśmy się w jaki sposób doskonalić obecne metody pracy. Dwa ostatnie moduły to Poprawa bezpieczeństwa pracy, czyli zmniejszenie ryzyka wypadków i poprawa dyscypliny w przestrzeganiu zasad bezpieczeństwa pracy oraz ostatni moduł: Relacje z Pracownikami, czyli lepsze rozwiązywanie problemów w relacji przełożony ‐ podwładny. A co za tym idzie eliminacja problemów z wdrażaniem zmian oraz strat produktywności wynikających z nierozwiązywanych problemów w relacjach z ludźmi. TWI pozwoliło nam na wprowadzenie na stałę w kulturę fabryki organizację regularnych warsztatów Kaizen oraz zapewnienie efektywnego szkolenia niedoświadczonych pracowników.

Śmiało możemy powiedzieć , że dzięki wprowadzeniu prostych narzędzi Lean Management udało nam się zaangażować pracowników w taki sposób, aby myślenie o ciągłym doskonaleniu było czymś normalnym w ich codziennej pracy. Niewątpliwie do tego sukcesu przyczyniły się tak proste narzędzia jak kultura PDCA, arkusze 3C , czy też burza mózgów.

Filozofia Lean nie jest czymś nowym dla pracowników fabryki. Lean to sposób naszego myślenia. Wielu z nas używa narzędzi leanowych, aby być lepszym, redukować marnotrawstwo czy też zwiększać efektywność. Ten sposób myślenia, sprawia, że skupiamy się na wartości dodanej, rozwiązywaniu problemów i ciągłym doskonaleniu naszego biznesu. To wszystko oczywiście dzieje się poprzez wsparcie kierownictwa oraz coaching.

Jesteśmy firmą, gdzie identyfikowanie i eliminowanie strat we wszelkich jego postaciach jest sposobem naszego życia. Każda osoba może uczyć się poprzez swoją rolę w organizacji i indywidualny plan rozwoju. Takie myślenie leanowe jest oczekiwane od nas wszystkich. Liderzy kreują środowisko, w którym ciągle doskonalenie jest normą. Kluczową rolę mają też eksperci Lean Sigma (Green Belt, Business Improvement Black Belt) w wspieraniu biznesu przy ustalaniu priorytetów, wyborze najbardziej efektywnych metod doskonalenia i dostarczania wyników na czas.

Prawdziwa filozofia Lean opiera się na codziennym myśleniu, dostosowaniu naszych zachowaniach i działaniu do doskonalenia sposobu naszej pracy. Jak powiedział Sir Henry Rose: „Perfekcję tworzą rzeczy małe, ale ona sama jest wielka”. Wsparcie procesu ciągłego doskonalenia, metodą małych kroków i niewielkich nakładów, to z pozoru niewielkie ulepszenia, ale mogą znacznie wpłynąć na poprawę efektywności naszej pracy. Dlatego z punktu widzenia HR, istotne jest, aby w codziennej pracy robić właściwe rzeczy we właściwym miejscu. Ustanawiamy standardy i upewniamy się, że wszyscy pracownicy rozumieją je i wiedzą , czego od nich oczekujemy. Kreujemy takie środowisko pracy, w którym właściwe przywództwo, zapewnia , że każdy z nas bierze udział w podróży do ciągłego doskonalenia, aby dostarczać lepsze możliwości dla zmieniającego się świata..

Monika Grabowicz
Senior HR Advisor
Rolls-Royce Poland Sp. z o.o.
Ul. Kopernika 1, 83-140 Gniew
Email: monika.grabowicz@rolls-royce.com

[1] Patrick Graupp, Robert J. Wrona – Podręcznik TWI. Doskonalenie niezbędnych umiejętności przełożonych.

Dr inż. Bartosz MisiurekFabryka Rolls-Royce Poland Sp. z o.o. – studium przypadku Lean Management a HR